Artículo

Luara Antunes Stollmeier; Carlos Alberto Dos Santos Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202602293

Artículo derivado de Trabajo de Fin de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del estudiante y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

Los informes de sostenibilidad se emplean ampliamente como instrumentos de gestión de la legitimidad corporativa, pero su función como mecanismo de reorganización cognitiva en contextos de crisis reputacional ha permanecido subexplorada en la literatura. El estudio analizó las transformaciones en las categorías de acción ESG reportadas por la Empresa JBS en sus informes anuales de sostenibilidad de 2015 a 2018, período que comprendió dos años anteriores y dos años posteriores a la Operación Carne Fraca y sus desarrollos. El objetivo fue investigar cómo la organización alteró su estructura cognitiva tras la crisis reputacional, a través de uno de sus sistemas de reporte. Se empleó un proceso de catalogación sistemática de 1.088 prácticas reportadas, clasificadas por pilar ESG, tema material y categoría de acción. El marco teórico movilizó a Mary Douglas (1986), Michael Power (1997), Meyer y Rowan (1977) y Edelman (2016) para interpretar los fenómenos observados. Los resultados evidenciaron un crecimiento exigido en gobernanza, que coexistió con el colapso del pilar social, la desaparición de categorías sustantivas y la sustitución de acciones orientadas a premios por acciones que resignificaron las relaciones de la organización y su posicionamiento en el mercado. Además, las capacitaciones de liderazgo migraron del tema de cultura a compliance, las campañas de comunicación cedieron lugar a canales estructurales permanentes, y los inversores se convirtieron en la audiencia de mayor crecimiento proporcional. Se concluyó que la sofisticación del esfuerzo de legitimación residió no en lo que la empresa necesariamente hizo, sino en la consistencia con que reorganizó quién dice ser y para quién, a partir de las categorías de acción que reportó.

Palabras clave: Crisis reputacional; ESG; Pensamiento institucional; Informes de sostenibilidad; Estrategia organizacional.

1. Introducción

Los informes de sostenibilidad son ampliamente reconocidos como instrumentos esenciales para la gestión de la legitimidad corporativa. Sin embargo, la función de estos informes como mecanismos de reorganización cognitiva en contextos de crisis reputacional permanece subexplorada en la literatura académica. La Empresa JBS, una de las mayores procesadoras de proteína animal del mundo, con operaciones en más de 150 países e ingresos superiores a 180 mil millones de reales en 2018 (JBS, 2019), cotiza en el Novo Mercado de la B3, segmento de alta exigencia en gobernanza corporativa. La empresa publica informes anuales y de sostenibilidad desde 2012, siguiendo las directrices de la Global Reporting Initiative (GRI) y mapeando los Objetivos de Desarrollo Sostenible, presentándose como referencia sectorial en transparencia y buenas prácticas.

El 17 de marzo de 2017, la Policía Federal lanzó la Operación Carne Fraca, que expuso un esquema de adulteración de carnes vencidas y soborno sistemático de inspectores del Ministerio de Agricultura. JBS figuró entre los objetivos de la operación, con tres de sus unidades investigadas. Ese mismo día, las acciones de la empresa retrocedieron 10,59% en la B3 (Agencia Brasil, 2017), y los principales importadores como China, la Unión Europea, Chile y Corea del Sur anunciaron la suspensión parcial o total de las compras de carne brasileña.

El escándalo no fue un evento aislado. Entre 2016 y 2017, JBS y su holding, J&F Investimentos S.A., fueron objeto de cinco operaciones policiales simultáneas, en el contexto de las investigaciones anticorrupción en curso en el país. Además de Carne Fraca, operaciones como Greenfield, Sépsis, Cui Bono, Bullish, Patmos, Tendão de Aquiles y Capitu investigaron fraudes en fondos de pensiones estatales, préstamos fraudulentos de Caixa e irregularidades en aportes del BNDES. En mayo de 2017, los controladores firmaron un acuerdo de colaboración premiada, confesando sobornos a más de 1.800 políticos (O Estado de São Paulo, 2017a). En junio de 2017, el holding firmó el mayor acuerdo de leniencia de la historia brasileña, por un valor de 10.300 millones de reales (O Globo, 2017), y los controladores fueron arrestados en septiembre de 2017 y nuevamente en noviembre de 2018.

A pesar de este escenario de intensa crisis reputacional, el informe de sostenibilidad de JBS referente al ejercicio de 2018, publicado en mayo de 2019, citó a la empresa en primer lugar en el sector de alimentación y en noveno lugar en el ranking general de transparencia de Transparencia Internacional Brasil. Sin embargo, la propia Transparencia Internacional Brasil (2018) emitió una nota pública de esclarecimiento, señalando el uso selectivo de datos por parte de JBS para la recuperación de credibilidad, omitiendo una baja nota en transparencia financiera. Este episodio condensa el problema empírico central de este trabajo: ¿cómo una empresa sujeta a operaciones policiales simultáneas, al mayor acuerdo de leniencia del país y a dos prisiones de su controlador pudo producir, simultáneamente, informes de sostenibilidad que la reconfiguraban como referencia de transparencia?

La respuesta propuesta no reside en el comportamiento intencional del gestor o de actores específicos, sino en la estructura cognitiva de la institución: en el modo en que reorganizó quién dice ser y qué características de su identidad fundamentarían la posibilidad de legitimarse como tal. Se propone que este movimiento sea analizado a partir del propio sistema de reporte ESG, que funciona como mecanismo de producción de legitimidad. El marco teórico moviliza a Mary Douglas (1986) para analizar procesos de olvido institucional, a Michael Power (1997) para interpretar los rituales de verificación y la auditabilidad formal, y a Meyer y Rowan (1977) y Edelman (2016) para comprender la posibilidad del desacoplamiento simbólico.

El objetivo del trabajo es analizar cómo las categorías de acción ESG reportadas por JBS se transformaron entre 2015 y 2018, e interpretar estas transformaciones como expresión del pensamiento institucional y de los rituales de verificación descritos por Douglas (1986) y Power (1997).

2. Material y Métodos

El estudio consistió en un análisis longitudinal de caso único de la Empresa JBS, centrándose en la reorganización de su estructura cognitiva tras una crisis reputacional, a través de sus sistemas de reporte. Se consideró la relevancia analítica de la estructura societaria del grupo, dado que JBS es una compañía abierta sujeta a obligaciones de divulgación, mientras que su controladora, J&F holding S.A., de capital cerrado, firmó un acuerdo de leniencia de R$ 10,3 mil millones el 05 de junio de 2017. Esta arquitectura contractual permitió a JBS mantener, en sus informes públicos, una identidad institucional discursivamente separada de las irregularidades confesadas por la controladora, funcionando como un mecanismo de desacoplamiento.

El ciclo de crisis al que JBS y su holding estuvieron expuestas entre 2016 y 2018 se sistematiza en la Tabla 1.

Tabla 1. Ciclo de crisis de JBS y su holding (2016-2018)

Operación de la Policía Federal	Año	Enfoque de la investigación	Resultado / impacto principal
Nueva creación	2016	Fraudes en fondos de pensiones de empresas estatales (Funcef, Petros, Postalis, Previ) a través de FIPs. la holding señalada como beneficiaria del FIP Florestal/Eldorado.	Bloqueo judicial de R$ 8 mil millones en bienes; fuerza de tarea recuperó más de R$ 11 mil millones.
Sepsis	2016	Soborno para la liberación de recursos del FI-FGTS por parte de Caixa; JBS entre las empresas objetivo.	Registros na sede da JBS e na residência do controlador; prisão do cambista Lúcio Funaro.
¿A quién beneficia?	2016	Préstamos fraudulentos de la Caixa; el holding entre personas jurídicas beneficiarias.	Denuncias del MPF que involucran a cinco empresas y dieciocho personas, en operaciones de más de R$ 3 mil millones.
Carne Débil	2017	Alteración de carnes y soborno a inspectores del MAPA; tres unidades de JBS afectadas.	La mayor operación de la PF hasta entonces; bloqueo de R$ 1 mil millones; acciones de JBS caen 10,59% en el día.
Alcista	2017	Fraudes en R$ 8,1 mil millones de aportes del BNDES a JBS (2007-2011).	Perjuicio estimado por el TCU en cerca de R$ 711,3 millones a las arcas públicas, expresidentes del BNDES y exministro Guido Mantega absueltos judicialmente en 2023.
Patmos / ‘Día de la Delación’	2017	Acuerdo de delación de los controladores a la PGR; 600 millones de R$ distribuidos a 1.829 candidatos de 28 partidos.	La filtración del audio el 17/05/2017 provoca una caída intradiaria de más del 10% del Ibovespa (cierre: -8,8%) en la siguiente sesión, 18/05/2017 – la peor desde 2008; lenidad de la holding de R$ 10,3 mil millones
Tendón de Aquiles	2017	Insider trading: operaciones con acciones de JBS en las vísperas de la divulgación de la delación.	CVM absolvió a los controladores en 2023; multa de R$ 500 mil a la holding.
Capitu	2018	Sobornos a agentes del MAPA para obtener regulaciones favorables a JBS; financiación de campañas políticas.	Segunda detención del controlador; operación iniciada tras el cierre del ejercicio 2018, pero antes de la publicación del informe.

Fuente: elaboración propia con base en Agência Brasil (2017a; 2017b; 2018a; 2018b), Correio Braziliense (2017), Diário do Nordeste (2016), Gazeta do Povo (2020), O Estado de S. Paulo (2017), O Globo (2017), InfoMoney (2022), Poder360 (2023), Terra (2019); Fleck & Rodrigues (2023).

El corpus documental estuvo compuesto por cuatro informes anuales de sostenibilidad de JBS, correspondientes a los ejercicios de 2015 a 2018. La ventana temporal se definió para abarcar dos años anteriores (2015–2016) y dos años posteriores (2017–2018) a la Operación Carne Fraca, desencadenada en 2017. El informe de 2017 se elaboró durante el escándalo, y el de 2018, con pleno conocimiento de todas las operaciones y de la Operación Capitu. Los informes utilizados se detallan en la Tabla 2.

Tabla 2. Corpus documental de la investigación

Informe	Ejercicio	Fecha de publicación	Período cubierto	Páginas
Informe Anual y de Sostenibilidad 2015	2015	Mayo de 2016 (aprox.)	01/01/2015 a 31/12/2015	96
Informe Anual y de Sostenibilidad 2016	2016	Mayo de 2017 (aprox.)	01/01/2016 a 31/12/2016	148
Informe Anual y de Sostenibilidad 2017	2017	Mayo de 2018 (aprox.)	01/01/2017 a 31/12/2017	216
Informe Anual y de Sostenibilidad 2018	2018	06 de mayo de 2019	01/01/2018 a 31/12/2018	180

Fuente: JBS (2016; 2017; 2018; 2019).

El procedimiento analítico central implicó la catalogación sistemática de las acciones reportadas en los cuatro informes. La unidad primaria de análisis fue la acción reportada, definida como toda oración o conjunto de oraciones que describe una acción concreta de la organización, distinguiéndose de declaraciones de valores, metas abstractas o afirmaciones de principios. El instrumento de catalogación fue desarrollado y probado por la investigadora en un estudio anterior y adaptado para este análisis longitudinal de caso único, sustituyendo la variable “empresa” por “año del informe”.

Para cada acción identificada, se registraron: año del informe, período (pre/post-escándalo en la Operación Carne Fraca), pilar ESG (Ambiental, Social o Gobernanza), tema material, categoría de acción y descripción de la práctica reportada, con indicación de la página o sección de origen. La extracción de los datos se realizó manualmente, siguiendo la secuencia de publicación de las secciones del informe. La inteligencia artificial Claude (Anthropic, modelo Opus 4.7) se utilizó para la revisión de la base de datos, la detección de duplicidades e inconsistencias, y posteriormente para probar hipótesis y generar visualizaciones a partir de correlaciones identificadas por inteligencia humana.

Al finalizar la catalogación, se estandarizaron 44 categorías distintas de acción, distribuidas en 19 temas materiales, totalizando 1.088 acciones registradas (447 pre-escándalo y 641 post-escándalo).

Este enfoque de catalogación, que articula categorías amplas de acción con categorías mínimas de práctica, permitió identificar patrones y rastrear desplazamientos que serían invisibles en análisis de contenido convencionales. La granularidad alcanzada fue compatible con los referentes teóricos movilizados para analizar mecanismos de reclasificación, olvido y legitimación por analogía.

3. Resultados y Discusión

El corpus indica un crecimiento expresivo en el volumen de prácticas reportadas entre 2015 y 2018, con el total casi duplicándose en el período. Este crecimiento no fue uniforme entre los pilares ESG, concentrándose, sobre todo, en Gobernanza, que pasó de aproximadamente 100 a más de 200 registros, ampliando su peso relativo en el total, especialmente a partir de 2017. Los datos indican que la organización, ante el escándalo de 2017, intensificó su actividad declaratoria. El volumen creciente, por sí solo, no revela la naturaleza de este cambio, si refleja una alteración sustantiva de conducta o una reorganización de lo que se categoriza y se hace visible como práctica. Los análisis a continuación organizan los patrones identificados en cuatro dimensiones interpretativas: la reclasificación cognitiva, la colonización de los rituales de verificación, la ceremonia de la conformidad y el desacoplamiento simbólico.

Figura 1 – Volumen de prácticas reportadas por año y pilar ESG (2015-2018)

Fuente: elaboración propia.

La reclasificación como estrategia de supervivencia

Para Douglas (1986), las instituciones sobreviven por la capacidad de hacer el mundo legible y de hacerse legibles dentro de él. La cognición institucional opera por clasificación, donde cada práctica, actor y problema necesita encajar en una categoría. Cuando el escándalo rompe la legibilidad anterior, la institución no cambia necesariamente lo que hace, sino que reclasifica sus acciones para proponer un nuevo orden de expectativas.

El corpus evidencia este mecanismo en las prácticas con referencia a liderazgos, que suman 135 registros y saltan de 53 ocurrencias en el período pre-escándalo a 82 en el post-escándalo – un crecimiento del 55%, con un pico de 47 registros ya en 2017. Este salto coincide con un cambio de encuadre: las capacitaciones de liderazgo pasaron a estar más enfocadas en ámbitos del tema material “Ética, compliance y gobernanza”, en sustitución de “Gestión de cultura organizacional”. El liderazgo deja de ser tema de cultura y pasa a ser tema de gobernanza. Frente a la crisis, el problema es la cultura; la gobernanza, la solución; y el liderazgo, el vector del cambio necesario. La empresa no solo amplió el volumen de prácticas orientadas a liderazgos, sino que reclasificó estas prácticas para hacerlas legibles en el nuevo campo de expectativas.

Figura 2 – Transformaciones en las categorías de acción relacionadas con el liderazgo.

Fuente: elaboración propia.

El mismo mecanismo opera en el caso de “Salud y bienestar animal”, el tema material con mayor crecimiento proporcional del corpus (de 10 prácticas en 2015 a 59 en 2018). El escándalo de JBS implicaba corrupción, prácticas anticompetitivas y adulteración de alimentos, no directamente el tratamiento de los animales. La escalada del bienestar animal como tema dominante configura una legitimación por analogía: al ocupar el campo técnico-productivo con la narrativa de cuidado, la empresa desplaza la mirada institucional de la esfera ético-política, donde estaba el problema, a un terreno donde puede demostrar competencia y compromiso. Es lo que Douglas describiría como purificación simbólica por desplazamiento de categoría.

Figura 3 – Número de acciones por temas materiales más frecuentes considerando los 3 pilares ESG (2015-2018)

Fuente: elaboración propia.

Simultáneamente, el pilar social – que, en teoría, concentraría las respuestas a la dimensión ética y política de la crisis – registra una retracción entre 2017 y 2018, cayendo de 64 a 43 prácticas. Este puede ser un movimiento de reclasificación negativa: la empresa elimina de su discurso público precisamente el campo en el que la exposición era mayor.

Los gráficos 4, 5 y 6 detallan la reconfiguración por tema material dentro de cada pilar. En Gobernanza (Figura 4), el crecimiento se concentra con nitidez en “Ética, cumplimiento y gobernanza”, tema de mayor expansión absoluta en todo el corpus. Ya en el pilar Social (Figura 6), “Calidad y Seguridad del alimento”, tema directamente vinculado al escándalo, llega a crecer entre 2016 y 2017, pero retrocede de forma acentuada en 2018, mientras los demás temas permanecen con volúmenes marginales a lo largo de todo el período. La distribución interna de cada pilar sustenta el cuadro ya delineado: la reorganización de la empresa ocurre preferentemente en torno a temas que permiten demostrar control técnico y procedimental, no en torno al núcleo ético-político de la crisis, que queda sombreado.

Figura 4 – Frecuencia de acciones por temas materiales en el pilar Gobernanza (2015-2018)

Fuente: elaboración propia.

Figura 5 – Frecuencia de acciones por temas materiales en el Pilar Ambiental (2015–2018)

Fuente: elaboración propia.

Figura 6 – Frecuencia de acciones por temas materiales en el Pilar Social (2015-2018)

Fuente: elaboración propia.

La colonización del ritual de verificación

Power (1997) describió un proceso en el que la auditoría deja de ser un instrumento técnico y se convierte en un ritual de legitimación. Cuando esto ocurre, lo que importa no es lo que la verificación encuentra, sino el hecho de que la verificación existe y puede ser demostrada. La sociedad de la auditoría es aquella en la que la demostrabilidad del control sustituye a la efectividad del control.

Las acciones de auditoría (internas y externas) se encuentran entre las más móviles del corpus, migrando por hasta seis categorías de acción distintas a lo largo de los cuatro años. Antes de la crisis, habitaban principalmente “Certificaciones” y “Monitoreo de la producción”, actuando como instrumentos de calidad técnica aplicados directamente a los establecimientos de la organización. En el post-escándalo, se volvieron más numerosas en “Acciones de conformidad y compromiso de proveedores” y “Monitoreo de proveedores”: el ritual de verificación ya operaba en la cadena, pero se reposiciona como respuesta a la crisis, caracterizando la relación con los proveedores como un nuevo campo de legitimación.

En las prácticas de comunicación, se observa la sustitución de campañas por canales de comunicación estructurados. En 2015, el 50% de las prácticas de comunicación eran campañas – acciones discursivas, de contenido específico, con inicio y fin. En 2018, esta proporción se redujo al 8,3%. Lo que creció fueron los canales: defensorías, boletines informativos, plataformas, áreas de atención, teleconferencias periódicas. La campaña enuncia algo sobre un tema preestablecido; el canal demuestra que existe un sistema por el cual se podría enunciar cualquier cosa. Para Power (1997), esta es la esencia de la lógica de auditabilidad: la prueba no es el contenido, sino la existencia de la estructura. La empresa pasó a demostrar que posee una estructura de comunicación perenne.

Figura 7 – Evolución comparativa entre campañas y canales de comunicación (2015-2018)

Fuente: elaboración propia.

Figura 8 – Volumen de prácticas de comunicación por audiencia, comparativo pre y post escándalo

Fuente: elaboración propia.

La comunicación interna merece atención. Los canales internos crecen de 4 a 10 prácticas entre 2015 y 2018, pero el tema que los ancla migra de “Gestión de cultura organizacional”, predominante en 2015, a “Ética, cumplimiento y gobernanza”, que pasa a concentrar la mayoría de los registros en 2018. La empresa comienza a transmitir internamente el mismo mensaje que transmite externamente: hay reglas, hay canales, el sistema funciona. Los datos o métricas sobre la implementación, receptividad y utilización de estos canales no están disponibles en los informes. Meyer y Rowan (1977) designarían esto como ceremonia de reafirmación de los valores formales: la reafirmación performática que refuerza la coherencia institucional independientemente de cualquier efecto práctico.

Cuadro 3 – Tema material dominante por categoría de canal de comunicación (2015–2018)

Fuente: elaboración propia.

El actor que emerge con mayor crecimiento proporcional no es el más cercano a las operaciones, sino el que tiene mayor capacidad de exigir rendición de cuentas: el inversor.

Desde el informe de 2015 hasta el de 2018, es posible mapear cambios en relación con cada uno de los principales grupos de partes interesadas. Para los proveedores, la relación cambió de socio a auditado. En el pre-escándalo, el compromiso era mayoritariamente con “Política de Compra Responsable” y “Programa Proveedor Legal”. En el post-escándalo, el instrumento dominante pasó a ser la auditoría, con “Auditorías internas” y “Auditorías externas” como acciones más frecuentes, estableciendo nuevos objetos de control.

En cuanto a los trabajadores, el cambio fue de cultura a cumplimiento. Antes de la crisis, la acción más frecuente era “Capacitación sobre bienestar animal”, lo que indica instrumentalización para fines productivos. Después de la crisis, las acciones dominantes son Newsletter, “Capacitación en cumplimiento para colaboradores” e “Identificación de talentos para liderazgo”, enfatizando al trabajador como destinatario de mensajes de cumplimiento y reservorio de futuros líderes, volviéndose la relación más densa y orientada al cumplimiento interno.

Para el sector, la transición fue de reconocimiento a pertenencia. La categoría “Reconocimiento externo” (45 prácticas pre-escándalo) fue sustituida por “Vínculo/Afiliación” (82 en el post). La compañía dejó de ostentar premios y pasó a ostentar relaciones, buscando ser disuelta en el sector y mantener su identidad vinculada a la tradición, con el mismo efecto de legitimación.

Los inversores se han vuelto cada vez más centrales. Eran el stakeholder más invisible en el corpus ESG, pero después del escándalo se convirtieron en el grupo de mayor crecimiento proporcional, con un salto de +450% en el número de prácticas, incluyendo teleconferencias periódicas, visitas a la empresa, desarrollo de sitio web dedicado y eventos. La crisis transformó el capital financiero en interlocutor privilegiado de la agenda ESG, con el informe de sostenibilidad funcionando como pieza de relación con los inversores.

El grupo Mercado/Expansión fue el único con una caída real de participación, del 12,7% en 2015 al 5,9% en 2018. La narrativa de expansión (nuevas compañías, nuevos mercados, nuevos productos) disminuyó significativamente en el informe posterior a la crisis. La empresa interrumpió el discurso de crecimiento y lo sustituyó por un discurso de estabilidad, conformidad y mejora. Tomando a Douglas (1986) como inspiración, este fenómeno puede considerarse una forma de reorientación de la memoria institucional: JBS dejó de narrarse como una organización en expansión y pasó a narrarse como una organización que potencia los recursos ya disponibles.

La comunidad local fue el stakeholder menos contemplado. Cayó a prácticamente cero en 2016-2017 (0,4% y 0,3% del corpus) y regresó levemente en 2018 (1,8%). Es el grupo más descuidado del corpus, lo que llama la atención tratándose de una empresa de impacto local intensivo – fábricas en ciudades pequeñas, empleo masivo, uso del territorio. La poca expresividad de la comunidad local en los informes ESG, especialmente durante y después del escándalo, es un dato interpretativo: la compañía se presenta como un actor global, pero se imagina – o se narra – poco como actor comunitario.

La ceremonia de la conformidad

Meyer y Rowan (1977) argumentaron que las organizaciones inmersas en entornos institucionales fuertemente regulados tienden a adoptar estructuras formales que reflejan las expectativas del entorno, independientemente de su eficacia operativa. La conformidad simbólica precede y frecuentemente sustituye a la conformidad sustantiva. Las estructuras asumen un papel ceremonial: afirman que la organización es del tipo que hace ciertas cosas, no necesariamente que las haga.

El corpus ofrece su hallazgo más singular: el énfasis de un nombre propio en la acción de “Nombramiento de José Batista Sobrinho a la presidencia y nueva Dirección de Cumplimiento” (2017). El cambio de presidente y la creación de la dirección de cumplimiento se reportan como un acto institucional único, en el cual la persona y el sistema se presentan como inseparables. La ceremonia de liderazgo y la ceremonia de cumplimiento se fusionan en un único evento de legitimación.

Los comités son el campo más fértil de este proceso. El corpus contiene decenas de prácticas relacionadas con comités y consejos, distribuidas de forma cercana entre pre y post-escándalo. El volumen no cambia mucho; la naturaleza sí. En el pre, los comités eran operacionales: Comité Financiero, de Gestión de Riesgos, de Gestión de Personas, de Retención, de Residuos Sólidos. En el post, se mencionan con mayor frecuencia comités de naturaleza ética y ceremonial: Comité de Partes Relacionadas y Gobernanza, Comité de Ética Institucional. La empresa no creó más comités, pero creó comités de otro tipo, nombrados para reflejar las fallas que necesitaban ser públicamente abordadas y resueltas.

El Comité de Partes Relacionadas y Gobernanza, creado en 2017 e inexistente antes del escándalo, es el ejemplo más preciso. El escándalo de JBS involucraba directamente operaciones con partes relacionadas y conflicto de intereses societarios, y la empresa responde creando un comité nombrado exactamente con los términos del problema. Edelman (2016) denominaría esto símbolo de conformidad: una estructura cuyo nombre mapea directamente la falla pública para demostrar que fue institucionalmente resuelta.

Figura 9 – Evolución de las categorías de acción en el pilar de Gobernanza (2015-2018)

Fuente: elaboración propia.

Figura 10 – Categorías de acción activas en el pilar de Gobernanza por año, pre y post escándalo

Fuente: elaboración propia.

El desacoplamiento y la solución por el símbolo

El desacoplamiento más claro en el corpus se encuentra en la relación entre la naturaleza del escándalo y la respuesta del pilar Social. El escándalo implicaba prácticas de corrupción sistémica, cooptación de agentes públicos y adulteración de productos, cuestiones de dimensión eminentemente social.

La respuesta ESG documentada es el crecimiento de +69,5% en el pilar de Gobernanza entre los períodos pre y pos-escándalo, mientras que el pilar Social – que llega a crecer en el calor inmediato de la crisis, en 2017 – retrocede de forma acentuada ya en 2018. La empresa respondió al problema social construyendo símbolos de gobernanza. Edelman (2016) demostró que las organizaciones bajo presión legal y normativa tienden a resolver el problema de la conformidad creando estructuras simbólicas (departamentos de cumplimiento, políticas escritas, comités de ética), que señalan adecuación a las normas sin necesariamente transformar comportamientos. El símbolo de conformidad tiene valor social independiente de su efecto práctico.

Figura 11 – Principales categorías de acción reportadas en 2017

Fuente: elaboración propia.

Figura 12 – Principales categorías de acción reportadas en 2018

Fuente: elaboración propia.

La dinámica entre reconocimiento y pertenencia sectorial es igualmente reveladora. La categoría “Obtención de premiaciones y reconocimientos” retrocede, mientras que “Afiliación en asociaciones y sindicatos del sector” se dispara, convirtiéndose en una de las categorías de mayor crecimiento absoluto del corpus. Antes, la empresa se distinguía del sector para obtener reconocimiento; después, se disuelve en él para obtener protección. Al reportar masivamente la asociación a órganos sectoriales e instituciones, JBS importa legitimidad externa y diluye su singularidad como blanco de escrutinio – mecanismo que Power (1997) describiría como auditabilidad social.

La metodología empleada hace visible, con una granularidad sin precedentes, cómo la estrategia narrativa de la organización se reorganiza bajo presión, revelando patrones de comportamiento, reclasificación, olvido y legitimación que los análisis de contenido convencionales no capturarían. Silva et al. (2021) identificaron la ausencia sistemática de diagnóstico de las causas de la crisis en los documentos de JBS, y este es precisamente el agujero sombreado que este trabajo mapeó empíricamente a través de las categorías de acción a lo largo de los años.

La contribución teórica central reside en la articulación entre Douglas (1986) y Power (1997), explorada en las dimensiones anteriores, para explicar a nivel organizacional procesos que estudios previos describieron a nivel del comportamiento comunicacional de los gestores. El olvido institucional no es solo omisión, sino reorganización activa de la memoria; el ritual de verificación no es solo estrategia de imagen, sino el mecanismo por el cual la institución se vuelve auditable sin volverse transparente o completamente otra.

Desde el punto de vista práctico, los hallazgos sugieren que los analistas de cumplimiento, los gestores de riesgos ESG y los inversores deben adoptar una postura crítica ante los informes de sostenibilidad en contextos de crisis reputacional, prestando atención no solo a lo que está presente (nuevos programas, certificaciones e indicadores), sino a lo que está ausente (los vacíos sombreados donde no aparecen las preguntas estructurales sobre la crisis). La proliferación de rituales de verificación formales puede ser, en sí misma, un indicador de desacoplamiento, y no de transparencia.

La sofisticación del filtro no reside en lo que la empresa hace, sino en la velocidad y consistencia con la que reorganiza lo que dice que hace y quién narra ser.

4. Conclusión

El presente estudio investigó las transformaciones en las categorías de acción ESG reportadas por la Empresa JBS en sus informes anuales de sostenibilidad, abarcando el período de 2015 a 2018, con el objetivo de analizar cómo la organización alteró su estructura cognitiva tras la intensa crisis reputacional desatada por la Operación Carne Fraca y sus desdoblamientos. Se verificó un crecimiento expresivo en el volumen de prácticas reportadas, concentrado mayoritariamente en el pilar de Gobernanza, que coexistió con una retracción del pilar Social y la desaparición de categorías sustantivas. Se observó que entrenamientos de liderazgo migraron del tema de cultura organizacional a ética, compliance y gobernanza, y campañas de comunicación fueron sustituidas por canales estructurales permanentes. Además, se identificó que los inversores se convirtieron en la audiencia de mayor crecimiento proporcional, y acciones orientadas a premios cedieron lugar a afiliaciones sectoriales, reconfigurando las relaciones de la organización y su posicionamiento en el mercado. Estos hallazgos evidenciaron un proceso de reclasificación cognitiva y de colonización de los rituales de verificación, donde la empresa reorganizó su narrativa e identidad institucional para volverse legible y auditable en un nuevo escenario de expectativas.

La principal contribución teórica de este trabajo reside en la articulación de las perspectivas de Mary Douglas (1986) y Michael Power (1997), que permitió interpretar las transformaciones observadas no solo como estrategias de comunicación gerencial, sino como mecanismos de olvido institucional y de construcción de una auditabilidad formal que no necesariamente implica transparencia sustantiva. Desde el punto de vista práctico, los resultados sugieren que los analistas de compliance, los gestores de riesgo ESG y los inversores deben adoptar una postura crítica al examinar informes de sostenibilidad en contextos de crisis, prestando atención a las ausencias y a la proliferación de rituales de verificación como potenciales indicadores de desacoplamiento simbólico. Una limitación del estudio reside en el análisis enfocado en las acciones reportadas, sin profundizar en la efectividad operativa de estos cambios. Para estudios futuros, se recomienda la aplicación de la metodología en un enfoque comparativo, analizando múltiples empresas del mismo sector o en diferentes contextos de crisis, a fin de identificar patrones más amplios de reorganización cognitiva y de legitimación institucional. Se concluyó que la sofisticación del esfuerzo de legitimación de JBS residió en la consistencia con la que reorganizó quién dice ser y para quién, a partir de las categorías de acción que reportó.

Referencias Bibliograficas

AGÊNCIA BRASIL. Ações de frigoríficos despencam e fazem bolsa encerrar com forte queda. Brasília: EBC, 17 mar. 2017a. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/20

DOUGLAS, M. How institutions think. Syracuse: Syracuse University Press, 1986.

EDELMAN, L. B. Working law: courts, corporations, and symbolic civil rights. Chicago: University of Chicago Press, 2016.

JBS. Relatório Anual e de Sustentabilidade 2018. JBS, 2019. Disponível em: https://www.jbs.com.br/wp-content/uploads/2026/02/JBS_Sustentabilidade2018_060519-compacto-LOW.pdf. Acesso em: 21 abr. 2026.

MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, v. 83, n. 2, p. 340–363, 1977. Disponível em: https://www.jstor.org/stable/2778293

POWER, M. The audit society: rituals of verification. Oxford: Oxford University Press, 1997.

Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Compliance y ESG del MBA USP/Esalq

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