Alexandre dos Santos Batista; Carlos Augusto Serna Giraldo

DOI: 10.22167/2675-6528-202603639

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

Se propuso la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una empresa de desarrollo de software de tamaño mediano. La iniciativa surgió de la necesidad de mejorar el control, la gestión de plazos y la comunicación entre equipos, motivada por retrasos recurrentes en las entregas, cambios de prioridades y ausencia de procesos estandarizados, incluso con prácticas ágiles. La investigación se llevó a cabo como un estudio de caso aplicado, utilizando análisis documental, observación participante, reuniones de alineación con gerentes y colaboradores, y un cuestionario estructurado para diagnóstico organizacional. Los resultados evidenciaron oportunidades de mejora en la planificación, seguimiento de cronogramas, definición de responsabilidades y visibilidad de la información de los proyectos. Con base en este diagnóstico, se elaboró una propuesta de PMO de Control, enfocada en la estandarización, el seguimiento y el control de las entregas, incluyendo el modelado de un proceso de gestión de proyectos en BPMN. Se concluyó que la estructura propuesta tiene el potencial de aumentar la previsibilidad de los proyectos, mejorar la comunicación interdepartamental y establecer una base para la evolución de la madurez en gestión de proyectos de la organización.

Palabras clave: Comunicación organizacional; Gestión; Estandarización; Procesos.

1. Introducción

La gestión de proyectos se ha consolidado como una práctica esencial para las organizaciones que buscan una mayor eficiencia en la ejecución de sus estrategias, especialmente en entornos dinámicos y orientados a la innovación. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas es fundamental para cumplir los objetivos propuestos y generar valor para las organizaciones y sus partes interesadas (PMI, 2021).

En el sector del desarrollo de software, la adopción de metodologías ágiles, como Scrum, se ha convertido en una práctica ampliamente difundida. Esto se debe a la necesidad de responder rápidamente a los cambios del mercado y a las demandas de los clientes (Carneiro et al., 2022). Scrum estructura el trabajo en ciclos cortos de desarrollo, con un enfoque en la entrega continua de valor y en la adaptación constante a los cambios. Sus principios se basan en la participación del cliente, la entrega incremental de software, la aceptación de cambios y la comunicación continua entre los participantes del proyecto (Carneiro et al., 2022).

A pesar de los beneficios que aportan los enfoques ágiles, la utilización de Scrum no elimina la necesidad de prácticas estructuradas de gestión de proyectos. Las organizaciones con experiencia en métodos ágiles todavía enfrentan desafíos relacionados con la alineación organizacional, el seguimiento de los resultados y la integración de las prácticas de gestión con los objetivos estratégicos (Perrella, 2024). En organizaciones que ejecutan diversos proyectos simultáneamente, los desafíos relacionados con la priorización de demandas, el control de cronogramas, la comunicación entre áreas y el seguimiento de las entregas pueden comprometer los resultados esperados.

En este contexto, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) emerge como una estructura capaz de apoyar la estandarización de las prácticas de gestión, promover una mayor visibilidad sobre los proyectos en curso y contribuir a la alineación entre las necesidades de la organización y los resultados esperados. El PMO desempeña diferentes funciones dentro de las organizaciones, pudiendo actuar en el soporte, control y seguimiento de los proyectos, conforme al nivel de madurez y las necesidades del entorno organizacional (Lescowicz y Penteado Neto, 2019). Estudios demuestran que la implantación de un PMO puede contribuir a la mejora de los procesos internos, el fortalecimiento de la comunicación entre equipos y el aumento de la capacidad de seguimiento de las iniciativas organizacionales (Mello et al., 2020), además de generar ganancias en organización, estandarización y toma de decisiones (Pinheiro y Costa, 2021).

La organización analizada en este estudio opera en el desarrollo de soluciones de software y tiene varios proyectos ejecutados simultáneamente para distintos clientes. Aunque utiliza prácticas ágiles de desarrollo, se observó la inexistencia de una estructura formal responsable del seguimiento integrado de los proyectos. Como consecuencia, se verificaron dificultades relacionadas con el control de cronogramas, la gestión de prioridades, la comunicación entre las áreas involucradas y el monitoreo de las entregas realizadas a los clientes. Estos desafíos, que incluyen la falta de procesos estructurados y dificultades de comunicación, se encuentran frecuentemente en organizaciones que aún no cuentan con una oficina de gestión de proyectos formalmente establecida (Tavares, 2022).

El diagnóstico preliminar realizado en la organización indicó oportunidades de mejora relacionadas con la estandarización de procesos, la gestión de plazos, la comunicación entre equipos y el soporte a la toma de decisiones. La necesidad de esta investigación, por lo tanto, surgió de la identificación de dificultades en el cumplimiento de plazos, en la gestión de prioridades y en la comunicación, incluso con el uso de prácticas ágiles de desarrollo basadas en el framework Scrum. Así, el presente trabajo tiene como objetivo proponer la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos en una empresa de desarrollo de software, mediante el análisis del escenario actual y la elaboración de un proceso estandarizado para la gestión de las iniciativas, buscando aumentar la previsibilidad de las entregas, mejorar la comunicación entre los equipos y fortalecer el control de los proyectos.

2. Material y Métodos

El presente trabajo se caracteriza como una investigación aplicada, de naturaleza exploratoria y descriptiva, desarrollada a través de un estudio de caso en una empresa brasileña de tamaño mediano que opera en el sector de desarrollo de software. La estrategia de investigación adoptada fue el estudio de caso, que permitió la investigación en profundidad de fenómenos contemporáneos en su contexto real para comprender los procesos organizacionales y analizar los desafíos enfrentados en los proyectos existentes. La organización analizada utiliza prácticas ágiles basadas en el framework Scrum para la conducción de sus actividades de desarrollo.

La recopilación de datos se realizó a través de múltiples fuentes de evidencia: observación participante, análisis documental, reuniones de alineación con gerentes y colaboradores, y aplicación de un cuestionario estructurado. La observación participante permitió seguir el flujo de las demandas, la comunicación entre equipos, los procesos de planificación y seguimiento de los proyectos, y los desafíos relacionados con el cumplimiento de los plazos. Se analizaron documentos internos, cronogramas, registros de seguimiento y artefactos de gestión de proyectos de la organización. El cuestionario estructurado se elaboró basándose en aspectos de madurez en gestión de proyectos, contemplando dimensiones como comunicación, planificación, control, definición de responsabilidades y estandarización de los procesos, utilizándose para apoyar el diagnóstico organizacional.

Tras el diagnóstico, se desarrolló una propuesta para la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), con enfoque en la estandarización de procesos, el seguimiento de cronogramas y la mejora de la comunicación. Como parte de la propuesta, se realizó el modelado del proceso de gestión de proyectos utilizando la notación “Business Process Model and Notation” (BPMN). Según Vieira (2022), la BPMN es una notación utilizada para el modelado de procesos de negocio, permitiendo representar gráficamente actividades, eventos, responsabilidades y flujos de trabajo de forma estandarizada. El modelado tuvo como objetivo representar el flujo propuesto para la gestión de los proyectos de la organización, desde la entrada de las demandas hasta el cierre de las iniciativas.

3. Resultados y Discusión

La organización estudiada es una empresa brasileña de tamaño mediano, con más de tres décadas de trayectoria en el desarrollo de soluciones de software para organismos públicos e instituciones privadas. Con aproximadamente 300 colaboradores distribuidos en diversas áreas, la empresa enfrentó desafíos crecientes en el seguimiento de entregas, control de plazos y comunicación interequipos debido al aumento del volumen de proyectos simultáneos. Aunque utilizaba prácticas ágiles basadas en el framework Scrum, se observó la ausencia de una estructura formal para el seguimiento integrado de los proyectos, estandarización de procesos y monitoreo de resultados.

Diagnóstico del escenario actual

El análisis del contexto organizacional, realizado mediante observación participante, análisis documental, reuniones de alineación y aplicación de un cuestionario estructurado, reveló factores que contribuían a los retrasos en los proyectos. Los equipos de desarrollo, aunque utilizaban ciclos iterativos inspirados en Scrum, recibían frecuentemente demandas emergentes, lo que resultaba en constantes cambios de prioridades que impactaban la planificación y los plazos.

Se identificó la ausencia de procesos estandarizados para el seguimiento de los proyectos. A pesar de que existen mecanismos de control para las actividades de desarrollo, faltaba una estructura centralizada para el monitoreo integrado de las iniciativas en curso. Esta situación dificultaba la obtención de una visión consolidada de los proyectos y la identificación temprana de riesgos y cuellos de botella. Estos hallazgos están alineados con los desafíos señalados por Tavares (2022), que incluyen la falta de procesos estructurados, dificultades de comunicación y ausencia de estandarización en organizaciones sin una oficina de gestión de proyectos formal.

La comunicación entre las áreas se producía de forma descentralizada, lo que impedía el intercambio uniforme de información relevante. Carneiro et al. (2022) destacan que las fallas de comunicación pueden comprometer la comprensión de las necesidades de los clientes y el desempeño de los proyectos. En la organización estudiada, esta descentralización contribuía a retrabajos y redefiniciones frecuentes de prioridades.

Resultados del diagnóstico organizacional

El cuestionario estructurado, diseñado para identificar percepciones sobre la madurez en la gestión de proyectos, contempló dimensiones como estructura organizacional, procesos, herramientas, personas, resultados y cultura organizacional. Inicialmente, la investigación preveía una recolección más amplia, pero la baja adhesión de los participantes, motivada por preocupaciones de exponer percepciones sobre procesos internos, limitó el uso de datos cuantitativos. Así, el cuestionario sirvió como instrumento exploratorio, complementado por la observación participante, análisis documental y reuniones de alineación.

A pesar de la limitación en la adhesión, los resultados del cuestionario convergieron con las demás fuentes de evidencia, indicando oportunidades de mejora en la formalización de los procesos de gestión, seguimiento de plazos, definición de responsabilidades y monitoreo de resultados. Se verificó que la organización posee un ambiente favorable a la adopción de mejoras, pero presenta debilidades en la coordinación de iniciativas, seguimiento del desempeño y consolidación de informaciones gerenciales, conforme sintetizado en la Tabla 1.

Tabla 1. Síntesis de los resultados del diagnóstico organizacional

Dimensión Evaluada	Nivel Observado	Evidencias principales
Estructura Organizacional y Gobernanza	Bajo	Ausencia de una estructura formal para el seguimiento integrado de los proyectos y la definición centralizada de responsabilidades.
Procesos y Estandarización	Intermediario	Existencia de prácticas de trabajo establecidas, pero con baja estandarización de los procesos de gestión de proyectos.
Herramientas y Tecnología	Intermediario	Utilización de herramientas de apoyo al desarrollo, pero con limitaciones en la consolidación y seguimiento gerencial de la información.
Personas y Capacitación	Bajo	Necesidad de fortalecer las competencias en gestión de proyectos y mayor formalización de los roles involucrados.
Resultados y Desempeño	Bajo	Dificultades en el seguimiento de los cronogramas, el cumplimiento de los plazos y el monitoreo de los indicadores de los proyectos.
Cultura de la organización	Elevado	Ambiente receptivo a la mejora continua y a la adopción de nuevas prácticas de gestión.

Fuente: Resultados originales de la investigación

La Tabla 1 evidencia que, aunque la cultura organizacional es receptiva a mejoras (Nivel Observado: Alto), las dimensiones de Estructura Organizacional y Gobernanza, Personas y Capacitación, y Resultados y Desempeño fueron clasificadas como Bajas. Procesos y Estandarización, y Herramientas y Tecnología fueron consideradas Intermedias, indicando la necesidad de estandarización y mejor uso de las herramientas existentes.

Propuesta de implementación del PMO

Con base en el diagnóstico, se elaboró una propuesta de implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) con enfoque en la estandarización de procesos, el seguimiento de entregas y la mejora de la comunicación. La propuesta tiene como objetivo establecer mecanismos formales de planificación y control para aumentar la previsibilidad de las entregas y reducir los impactos de cambios de prioridad.

El PMO propuesto asume características de un PMO de Control, según el modelo de Lescowicz y Penteado Neto (2019), actuando en la estandarización de procesos, monitoreo de cronogramas e indicadores, y soporte a la comunicación. Este enfoque está alineado con estudios de Pinheiro y Costa (2021) y Passos et al. (2020), que señalan beneficios en la organización de proyectos, visibilidad de información y fortalecimiento de los controles.

Como parte de la propuesta, se modeló un proceso de gestión de proyectos utilizando la notación Business Process Model and Notation (BPMN), que, según Vieira (2022), facilita la representación estandarizada de flujos de trabajo. La Figura 1 ilustra el proceso propuesto, que abarca desde la entrada de las demandas hasta el cierre de los proyectos.

Figura 1. Proceso propuesto para la gestión de proyectos a través de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Fuente: Resultados originales de la investigación

El flujo modelado en la Figura 1 establece puntos de control formales a lo largo del ciclo de vida de los proyectos, con el objetivo de reducir la dependencia de decisiones informales y aumentar la visibilidad de la información. Para mitigar la entrada continua de demandas sin evaluación, el modelo incluye etapas de análisis comercial, evaluación de viabilidad y aprobación formal antes de la creación del proyecto. Para resolver la dificultad en el seguimiento de cronogramas y responsabilidades, el proceso prevé actividades formales de planificación, asignación del gerente de proyecto, elaboración de artefactos y realización del kick-off, buscando alinear expectativas y definir responsabilidades.

Durante la ejecución del proyecto, el flujo establece mecanismos de seguimiento continuo entre los equipos de producto, desarrollo y gestión, promoviendo la alineación y reduciendo problemas de comunicación, aspecto esencial para proyectos ágiles (Carneiro et al., 2022). La propuesta también formaliza las etapas de validación, aceptación y cierre de los proyectos, exigiendo evaluación formal de las entregas por parte del cliente y emisión de un término de aceptación para un mayor control de los resultados.

El proceso modelado complementa las prácticas ágiles existentes, proporcionando mecanismos de planificación, seguimiento y control para aumentar la previsibilidad y reducir los riesgos asociados a cambios de prioridad. El modelo prevé la actuación conjunta del PMO Lead, enfocado en la estandarización de procesos, monitoreo de indicadores y soporte a las prácticas de gestión, y del Gerente de Proyectos, responsable de la conducción operativa, planificación de actividades y seguimiento de los equipos.

La Tabla 2 detalla las responsabilidades propuestas para el PMO Lead y el Gerente de Proyectos, buscando evitar la superposición y fortalecer los mecanismos de seguimiento y control.

Tabla 2. Principales responsabilidades propuestas para la actuación del PMO Lead y del Gerente de Proyectos

Líder de PMO	Gerente de Proyectos
Estandarizar procesos de gestión de proyectos.	Planificar y controlar los cronogramas de los proyectos.
Definir y mantener modelos de documentos y artefactos.	Elaborar y mantener artefactos de gestión del proyecto.
Monitorear indicadores de desempeño de los proyectos.	Realizar reuniones de seguimiento con equipos y stakeholders.
Seguimiento de hitos y entregas estratégicas.	Coordinar equipos multidisciplinarios involucrados en el proyecto.
Apoyar la priorización y organización de las demandas.	Gestionar riesgos, problemas y solicitudes de cambio.
Consolidar información de los proyectos en curso.	Seguir la ejecución de las actividades planificadas.
Apoyar la gestión de riesgos y problemas críticos.	Monitorear el cumplimiento de los plazos y hitos definidos.
Promover mejoras continuas en los procesos de gestión.	Facilitar la comunicación entre clientes, áreas de negocio y equipos técnicos.
Registrar y diseminar lecciones aprendidas.	Garantizar la alineación entre alcance, plazo, costo y calidad.
Apoyar a la alta dirección en la toma de decisiones relacionadas con los proyectos.	Conducir el cierre formal de los proyectos y registrar los resultados alcanzados.

Fuente: Resultados originales de la investigación

Las responsabilidades del PMO Lead, según la Tabla 2, se adhieren a las funciones de oficinas de proyectos sintetizadas por Lescowicz y Penteado Neto (2019), enfatizando la estandarización metodológica, el monitoreo del desempeño, el soporte a la gestión y la diseminación de lecciones aprendidas. Estas funciones refuerzan el papel del PMO como elemento de integración y control, contribuyendo a la consistencia en la conducción de los proyectos.

La propuesta busca preservar los beneficios del framework Scrum, incorporando prácticas de gestión para un mayor control sobre plazos, alcance y comunicación, lo cual es corroborado por Carneiro et al. (2022) sobre la importancia de la coordinación y comunicación en entornos ágiles. Los beneficios esperados incluyen mejora de la previsibilidad de las entregas, reducción de retrasos, aumento de la visibilidad de los proyectos, fortalecimiento de la comunicación y mayor capacidad de seguimiento gerencial, sirviendo como base para futuras evoluciones de la madurez en gestión de proyectos en la organización.

4. Conclusión

El presente estudio tuvo como objetivo proponer la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una empresa de desarrollo de software, con el fin de mejorar el control, la gestión de plazos y la comunicación entre los equipos. Se observó que, a pesar de la utilización de prácticas ágiles, la organización enfrentaba desafíos como retrasos recurrentes, cambios frecuentes de prioridades y la ausencia de procesos estandarizados para el seguimiento integrado de los proyectos. El diagnóstico organizacional evidenció fragilidades en la coordinación de iniciativas, en el monitoreo del desempeño y en la consolidación de la información gerencial, señalando oportunidades de mejora en la formalización de los procesos, en el seguimiento de cronogramas y en la definición de responsabilidades. Con base en estos hallazgos, se elaboró una propuesta de PMO de Control, enfocada en la estandarización de procesos, el seguimiento de las entregas y la mejora de la comunicación, incluyendo el modelado de un proceso de gestión de proyectos en BPMN. La estructura propuesta busca complementar las prácticas ágiles existentes, proporcionando mecanismos formales de planificación, seguimiento y control, con potencial para aumentar la previsibilidad de las entregas, reducir retrasos y fortalecer la comunicación interdepartamental.

Como limitación del estudio, destaca la baja adhesión de los colaboradores al cuestionario aplicado, lo que restringió la utilización de datos cuantitativos y exigió la complementación del análisis con otras fuentes de evidencia. Adicionalmente, la propuesta no había sido implementada integralmente en el momento de la conclusión de este trabajo, imposibilitando la medición de los resultados efectivos de su aplicación. Para estudios futuros, se recomienda el seguimiento de la implantación del PMO y la evaluación de sus impactos en los indicadores de desempeño de los proyectos, así como la evolución de la madurez en la gestión de proyectos organizacional en gestión de proyectos. Se sugiere también el análisis de la transición de la estructura propuesta a un modelo de PMO con actuación más estratégica y mayor participación en la gestión del portafolio de proyectos de la organización, en etapas más avanzadas de madurez.

Referencias Bibliográficas

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Vieira, G. C. Modelagem de processos de negócio usando BPMN. 2022. Monografia de Graduação em Sistemas de Informação. Universidade Estadual de Goiás, Itaberaí, GO, Brasil.

Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Proyectos de la POLI USP PRO

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