Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20230067}
^{E&S 2023,4: e20230067}

Erick Kervillynn Teixeira da Silva; Bruno Andrade Costa

Los profesionales del área de arquitectura salen de las universidades con poca o ninguna noción sobre administración, debido a la ausencia de este tipo de disciplina en el plan de estudios de algunas universidades brasileñas. En un estudio realizado por Mendes^[1], se constató que, de los 42 cursos de arquitectura analizados, el 17% no poseía ninguna disciplina relacionada con la gestión y administración de proyectos. Entre aquellos que se habían formado en los cursos que ofrecían alguna materia relacionada con el área, el 56% afirmó que estas disciplinas hicieron la diferencia en sus vidas profesionales.

Los arquitectos que ingresan al mercado laboral después de graduarse muy comúnmente administran sus propios negocios, convirtiéndose en la figura central del estudio de arquitectura^[2]. Generalmente la estructura organizacional tiene directores con formación en arquitectura o ingeniería que terminan representando la figura del gerente de proyectos, afirma Melo^[2]. Este es un punto fundamental para el análisis sobre la gestión y la coordinación de los proyectos en los estudios de arquitectura.

Existe una idea preconcebida entre los estudiantes de las disciplinas de gestión y coordinación de proyectos de los cursos de grado en arquitectura de que los ingenieros son profesionales más aptos para lidiar con este tipo de área^[3]; además, la formación académica no privilegia los procedimientos referentes a la gestión de oficinas, y el enfoque durante la formación es solo el aprendizaje técnico^[4]. Es importante resaltar que el Consejo de Arquitectura y Urbanismo (CAU/BR)^[5] establece que el área de gestión y coordinación de obras es también atribución de los arquitectos urbanistas, prevista en el artículo 2° de la ley n° 12.378, de 2010^[6].

La gestión de proyectos forma parte del alcance del trabajo de las oficinas de arquitectura^[2]. Un proyecto puede definirse como todo emprendimiento temporal, con inicio y fin establecidos, que tenga la intención de crear un producto, servicio o resultado único^[7]. Para que el proyecto sea exitoso, es fundamental que los arquitectos sepan administrar las asignaciones de cada profesional de la oficina, además de lidiar con plazos, recursos y alcances establecidos.

Es sabido que el área de la construcción civil es, en general, resistente a los cambios, principalmente en lo que respecta a la adopción e implementación de nuevas tecnologías. Estudios como los realizados por Bonatto^[8] muestran que el 99% de los sistemas constructivos de Brasil han sido los mismos en los últimos 100 años. Además de no incorporar grandes cambios, el sector también vio caer su productividad en el período que abarca el último siglo.

Después de la década de 1970, surgió un método innovador llamado “Building Information Modeling (BIM)” – o modelado de la información de la construcción, en traducción libre –, después de la publicación de algunos estudios del educador Charles Eastman. En un primer momento se definió como “Building Description System (BDS)”, o sistema de descripción de la construcción, y solamente en 1986 pasó a ser conocido como BIM. La metodología tiene como objetivo optimizar las fases de proyecto, gestión, coordinación y gerenciamiento por medio de la tecnología. El BIM permite que el trabajo sea realizado de forma colaborativa y multidisciplinaria, para minimizar errores. A pesar de la entrada en vigor del decreto federal n° 9.377, de 2018^[9], que tiene como objetivo incentivar el uso de esta tecnología en ámbito nacional, hasta 2022 solamente el 9,2% de las empresas del área utilizaban la metodología BIM en Brasil^[10].

Sin embargo, para que los proyectos desarrollados satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes y usuarios, es importante que se adopten algunas técnicas y herramientas de gestión y coordinación, que incluyen: la viabilización de la planificación y del control del proyecto; los procedimientos de entrega; la validación de etapas y entregables; y la inclusión del equipo responsable en los procesos^[11]. También es válido incentivar la búsqueda de retroalimentación de los “stakeholders”, para estimular la implantación de mejoras en estos procesos.

Un proyecto de arquitectura y urbanismo generalmente se divide en fases y entregables dentro de la oficina^[12]. La primera etapa es más genérica, pero importante, ya que es en esta fase que se busca desarrollar la idea estética, el concepto del proyecto. En las etapas posteriores el proyecto tiene un carácter más técnico, y es importante que las ideas concebidas se adecúen a las normas vigentes, incluso que la representación técnica esté de acuerdo con la Asociación Brasileña de Normas Técnicas (ABNT), para que el proyecto pueda ser interpretado por otros profesionales. Es aconsejable que la oficina consiga, por medio de la gestión, concatenar lo que es necesario hacer, quién lo hará y cuándo se hará. Se definen al menos seis etapas, conforme demuestran Melo^[2], Cambiagui y Amá^[12]:

Figura 1. Fases del proyecto
Fuente: Elaborado por el autor con base en AsBEA^[12].

A pesar de la existencia de esta definición de fases dentro de un proyecto arquitectónico, en Brasil no existe una estandarización obligatoria^[2], lo que hace que las fases adoptadas en una oficina no siempre estén tan delimitadas y definidas como en otra. Con esto, la gestión de los proyectos puede verse dificultada. Según Melhado et al.^[13], apud Melo^[2], esto causa innumerables deficiencias, que involucran principalmente las relaciones con los clientes, fallas en la documentación y problemas en la comunicación interna y externa dentro de las empresas.

El presente estudio tiene como objetivo analizar la gestión de proyectos en oficinas de arquitectura en la ciudad de Feira de Santana (BA), a través de una investigación de sondeo. Se utilizaron como base los marcos teóricos y los análisis de investigaciones que evalúan el tema, así como las prácticas adoptadas en las oficinas.

Para alcanzar los objetivos propuestos, se elaboró un cuestionario de evaluación de la gestión y coordinación de los proyectos en las oficinas de la ciudad de Feira de Santana (BA). La encuesta se desarrolló utilizando Google Forms y se aplicó a través de las herramientas de correo electrónico y WhatsApp. La recolección de datos utilizó un muestreo no probabilístico intencional, a través de un enlace para acceder a la investigación puesto a disposición en un grupo de arquitectos de la ciudad. Los encuestados fueron los arquitectos que figuraban como gerentes de proyecto en sus respectivas oficinas y realizaban reuniones con cierta frecuencia para alinear cuestiones de gestión y coordinación de los proyectos con el equipo.

Las cuestiones del formulario fueron elaboradas con base en las vivencias y conocimientos del autor y en los estudios realizados por Melo^[2] e Dorneles^[14]; las preguntas tuvieron como objetivo crear un panorama de las oficinas de la ciudad y mapear la conducción de la gestión y la coordinación de los proyectos. La investigación obtuvo la adhesión de diez oficinas de arquitectura de la ciudad de Feira de Santana (BA), cuyos representantes respondieron a las siguientes preguntas:

Las diez respuestas fueron agrupadas en gráficos y analizadas. El cuestionario ayudó a dibujar el siguiente perfil para las oficinas participantes del estudio: la mayoría (ocho) tenía hasta tres empleados (Figura 2), siendo las oficinas clasificadas como de pequeño tamaño.

Figura 2. Número de empleados
Fuente: Resultados originales de la investigación.

Siete de las oficinas encuestadas informaron no tener un plan o modelo de negocio a seguir (Figura 3), afirmando que carecían de conocimiento de herramientas y planificación para emprender en arquitectura.

Figura 3. ¿La oficina tiene algún plan o modelo de negocio a seguir?
Fuente: Resultados originales de la investigación.

En el cuestionamiento sobre los retrasos ocurridos en las entregas de los proyectos, seis de las oficinas encuestadas afirmaron que el hecho ya había ocurrido (Figura 4).

Figura 4. ¿Ya han ocurrido casos de retraso en la entrega de proyectos?
Fuente: Resultados originales de la investigación.

Ocho entrevistados dijeron que los retrasos en la entrega de proyectos nunca habían sido motivo de cancelación de contratos por parte de clientes y proveedores (Figura 5).

Figura 5. ¿Algún proyecto cancelado por el retraso ocurrido?
Fuente: Resultados originales de la investigación.

Cuando se les preguntó sobre la responsabilidad de los retrasos que eventualmente ocurrieron, seis de ellos atribuyeron la culpa a los clientes (Figura 6).

Figura 6. Cuando ocurren retrasos, ¿quién es el responsable?
Fuente: Resultados originales de la investigación.

En el ítem que abordó entregas y gestión de plazos, tres de las diez oficinas encuestadas afirmaron no cobrar el plazo a los proveedores (Figura 7). La falta de puntualidad en el cumplimiento de las fechas de entrega de los proyectos es uno de los problemas más relevantes para la gestión de proyectos, que, muchas veces, ocurre por ausencia de compromiso con las entregas, fallas en el control del avance, elección incorrecta de líderes, entre otros motivos, y pueden ser factores responsables de la mala gestión de proyectos en las empresas^[15].

Figura 7. ¿Se cobran intereses a los proveedores?
Fuente: Resultados originales de la investigación.

Siete de los diez encuestados creían que los procesos que involucran la gestión de proyectos están intrínsecamente relacionados con la planificación, mientras que otros tres indicaron creer que la gestión está ligada al control (Figura 8).

Figura 8. La gestión de proyectos está intrínsecamente relacionada a…
Fuente: Resultados originales de la investigación.

Ocho de los encuestados respondieron que una gestión de proyectos más eficiente aumentaría el número de proyectos de la oficina (Figura 9), lo que demuestra que, presumiblemente, las oficinas creían que la gestión de sus proyectos podría ser más eficiente. De hecho, algunos estudios afirman que los proyectos arquitectónicos, la mayoría de las veces, son poco entendidos y gestionados en las empresas, incluso en los casos en que hay múltiples trabajos en curso^[16]. La utilización combinada de metodologías de gestión de proyectos alineada con el desarrollo organizacional puede mejorar la eficiencia y efectividad de toda la organización^[17].

Figura 9. ¿Cree que una gestión más eficiente aumentaría el número de proyectos de la oficina?
Fuente: Resultados originales de la investigación.

Tres de las oficinas encuestadas afirmaron elaborar la Estructura Analítica del Proyecto (EAP), una herramienta de gestión importante para cualquier tipo de proyecto (Figura 10). Estos mismos tres también habían indicado poseer un modelo de negocio a seguir (Figura 3) y figuraron entre los cuatro que negaron haber tenido retrasos en las entregas de proyectos (Figura 4). Con la adopción de la EAP, es posible subdividir el trabajo en partes más pequeñas, con definición de duración para cada actividad, diseño de la correlación entre las etapas y delimitación del nivel de control deseado, todo en un solo documento^[18].

Figura 10. Durante el proyecto, ¿se elabora algún tipo de estructura analítica, como el EAP?
Fuente: Resultados originales de la investigación.

Nuevas tecnologías y metodologías, como BIM, no eran adoptadas en los proyectos de ocho de las oficinas investigadas (Figura 11), a pesar de que nueve de los diez encuestados afirmaron creer que BIM podría mejorar tanto los proyectos como la gestión (Figura 12). Se trata de una metodología que permite crear simulaciones digitales, manejando coordinadamente toda la información de un proyecto de arquitectura. Es posible afirmar que BIM, cuando se aplica de forma plena en una empresa, consigue optimizar todos sus procesos y traer reformulaciones a los estándares del negocio, abriendo nuevas oportunidades de alianzas, estrategias, clientes y empleados^[19]. 

Finalmente, la práctica de firmar un contrato de prestación de servicios antes del inicio del trabajo se adoptó en ocho de los lugares investigados (Figura 13), mientras que solo dos de ellos afirmaron elaborar un término de cierre en la entrega del proyecto (Figura 14) – las mismas dos oficinas figuraron entre los tres encuestados que dijeron poseer un plan de negocio (Figura 3) y elaborar la EAP de los proyectos (Figura 10). Tanto el contrato de prestación de servicios como el término de cierre son documentos importantes para delimitar el alcance del producto e indicar la conclusión del proyecto o contrato, evitando cobros futuros indebidos^[11].

Después del análisis del panorama que involucra, por un lado, los planes de estudio de los cursos de arquitectura en Brasil, que no siempre abordan disciplinas de gestión, y, por otro, los profesionales que se forman y se convierten en administradores y gestores de sus negocios, surgen las siguientes preguntas: 1) ¿cómo gestionar un estudio de arquitectura sin haber estudiado gestión?; y 2) si el escenario real de los estudios es el de arquitectos al frente de sus negocios, ¿por qué aún no ha habido una propuesta de reestructuración curricular en las universidades?

Partiendo de esta premisa, el presente trabajo presentó las metodologías y herramientas empleadas para investigar cómo se realizan la gestión y la coordinación de los proyectos en una muestra de profesionales que actúan como gestores de proyectos en oficinas de arquitectura en la ciudad de Feira de Santana (BA). El estudio pudo concluir que son pocas las herramientas utilizadas por las oficinas analizadas en este trabajo, o aún, que la gran mayoría de ellas no tiene ni siquiera un modelo de negocio a seguir.

Además, a pesar de que el 80% de los encuestados estuvo de acuerdo con la afirmación de que una gestión de proyectos más eficiente aumentaría el número de proyectos de la oficina, y de que el 90% creía que la metodología BIM podría ayudar en esta coordinación, solo el 20% la utilizaba de hecho. La investigación también reveló que dos de cada diez profesionales que trabajan en las oficinas que respondieron al cuestionario no tenían el contrato de prestación de servicios antes del inicio de las actividades de los proyectos, y que ocho de ellos no formalizaban el término de cierre de proyecto o de prestación de servicios, creando, de esta forma, una actividad sin inicio y fin definidos, lo que contradice la premisa básica de lo que es un proyecto, según el PMI^[7].

Una sugerencia para trabajos futuros sobre esta temática sería la construcción de un modelo con recomendaciones de herramientas y metodologías básicas a ser implementadas en oficinas de arquitectura e ingeniería, así como el acompañamiento y la documentación del proceso de implementación en las oficinas, demostrando las dificultades encontradas y sugiriendo cambios en la organización, posibles ganancias y optimización de procesos.

Referencias

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[3] Nakamura J. Como fazer o gerenciamento de obras. Revista aU – Arquitetura e Urbanismo. 2014; 245.

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[6] Brasil. Lei nº 12.378, de 31 de dezembro de 2010. Regulamenta o exercício da Arquitetura e Urbanismo; cria o Conselho de Arquitetura e Urbanismo do Brasil – CAU/BR e os Conselhos de Arquitetura e Urbanismo dos Estados e do Distrito Federal – CAUs; e dá outras providências. Diário Oficial da União, 2010 dez. 31 (edição extra). Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12378.htm>. Acesso em: 06 set. 2023.

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[8] Bonatto H. Tecnologias inovadoras nas obras públicas: há pedras no meio do caminho. 2020. Disponível em <http://www.olicitante.com.br/tecnologias-inovadoras-obras-publicas>. Acesso em: 01 jan. 2023.

[9] Brasil. Decreto nº 9.377, de 17 de maio de 2018. Institui a Estratégia Nacional de Disseminação do Building Information Modelling. Diário Oficial da União, 2018 maio 18. Disponível em: <https://www2.camara.leg.br/legin/fed/decret/2018/decreto-9377-17-maio-2018-786731-publicacaooriginal-155623-pe.html>. Acesso em: 06 fev. 2023.

[10] Castelo, A.M.; Bezerra, I. A construção digital. Blog do Instituto Brasileiro de Economia (FGV IBRE). 2018. Disponível em: <https://blogdoibre.fgv.br/posts/construcao-digital>. Acesso em: 01 jan. 2023.

[11] Project Management Institute (PMI). Guia PMBOK®: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 7ed. Newtown Square: PMI; 2021. 

[12] Cambiagui H.; Amá R. Manual de escopo de projetos e serviços de Arquitetura e Urbanismo. São Paulo: Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA); 2019. Disponível em: <http://www.manuaisdeescopo.com.br/wp-content/uploads/2019/04/Manual_Arquitetura.pdf>. Acesso em: 08 set. 2023.

[13] Melhado S.B.; Souza A.L.R.; Fontenelle E.; Aquino J.P.R.; Grilo L.M.; Franco L.S.; Mesquita M.J.; Dueñas Peña M.; Fabricio M.M.; Oliveira O.J. Coordenação de projetos de edificações. São Paulo: O nome da Rosa; 2005.

[14] Dorneles A. Gerenciamento de projetos e de escritórios de arquitetura. Revista Especialize On-line IPOG. 2016; 12(1): 1-14. Disponível em: <http://assets.ipog.edu.br/wp-content/uploads/2019/12/07015630/alessandra-dorneles-2161330.pdf>. Acesso em: 02 ago. 2023.

[15] Correa M.P.O. Maturidade em gerenciamento de projetos: sistemática que gera ganhos para as organizações. Revista Inovação, Projetos e Tecnologias (IPTEC). 2016; 4(2): 185-207. DOI: 10.5585/iptec.v4i2.61.

[16] Archibald R.D. Managing high technology programs and projects. 3ed. New Jersey: John Wiley & Sons; 2003.

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[18] Avila V.A.; Jungles A.E. Gestão do controle e planejamento de empreendimentos. Florianópolis: [s.n.]; 2013.

[19] Góes M.B.; Rioga C.L.; Campos I.L.A.; Freitas L.D.; Barbosa S.J.; Souza F.T. Benefício da implementação do método BIM e gerenciamento de obras. Revista Latino-Americana de Inovação e Engenharia de Produção. 2020; 8(14): 107-126. DOI: 10.5380/relainep.v8i14.77617.

Como citar

Silva E.K.T.; Costa B.A. Gestão e coordenação de projetos em escritórios de arquitetura na cidade de Feira de Santana (BA). Revista E&S. 2023; 4: e20230067.

Sobre os autores

Erick Kervillynn Teixeira da Silva, arquiteto. Feira de Santana (BA).
Bruno Andrade Costa, professor. Universidade Anhembi Morumbi, UAM, Brasil.

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