Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20240025}
^{E&S 2024, 5: e202400025}

Yanítssa Kapler de Paiva; Denise Alessandra Defina

La comunicación humana es un proceso que implica la transmisión y recepción de ideas, impresiones e imágenes de todo tipo. Está ligada a las relaciones de convivencia y resulta de la disponibilidad de información inteligible, capaz de hacer comunes las ideas, imágenes y experiencias y de promover el entendimiento y la comprensión mutua^[1].

En la gestión de proyectos, el proceso comunicativo debe ser eficaz y seguir un plan de gestión previamente elaborado, con un enfoque metodológico documentado y revisado, considerando los diferentes modelos de comunicación, las tendencias en el entorno laboral y la evolución del proceso. De manera simplificada, el emisor es responsable de garantizar que la información llegue a los miembros del equipo y a otras partes interesadas de manera clara, coherente y completa. Estos, a su vez, deben garantizar que la información fue recibida de forma integral y entendida correctamente^[2].

Notablemente, la comunicación dicta la construcción de relaciones para resultados exitosos en el proyecto. Sin embargo, este proceso requiere el desarrollo de estrategias de comunicación apropiadas, de acuerdo con las necesidades del proyecto y de las partes interesadas, partes estas que también son conocidas como stakeholders. La comunicación estratégica es, a su vez, parte de un plan o de una estrategia de gestión efectiva^[3].

Dado que personas de diferentes culturas se comunican usando lenguajes diferentes, los desafíos para garantizar que el significado del mensaje fue entendido son grandes. De esta forma, un enfoque estratégico de la comunicación es de fundamental importancia para el éxito de un proyecto^[4].

En entornos rurales, las fallas en la comunicación son seguramente uno de los principales motivos de fracaso en la gestión de proyectos forestales. La ineficiencia de este proceso puede deberse a diversos motivos, entre los cuales el principal es la práctica cultural y rutinaria de actividades agrícolas desempeñadas por el productor, ligadas a la resistencia al cambio, cuestión central del cuello de botella para la comunicación entre gestores técnicos y agricultores. A partir de este cuadro, y considerando que la responsabilidad de hacerse entender es siempre del emisor, otros motivos de la ineficiencia de este proceso comunicativo pueden ser la transmisión de mensajes muy complejos, la inconsistencia en los mensajes y la falta de transparencia y de compromiso^[5].

La comunicación rural debe ser lo suficientemente clara, motivadora y persuasiva como para inducir cambios de comportamiento, habilidades y actitudes. Al mismo tiempo, es necesario que el proceso comunicativo prepare al agricultor para proponer soluciones adecuadas a las especificidades de su propiedad rural, y, en este caso, la comunicación debe ser dialógica y colaborativa^{[6],[7],[8],[9]}. En este sentido, el objetivo de este estudio fue proponer un plan de comunicación estratégica en el entorno rural, considerando la gestión de proyectos forestales en pequeñas explotaciones agrícolas, con foco en la reforestación de nacientes, ríos y áreas de recarga hídrica.

El trabajo se llevó a cabo mediante un estudio de caso, un método de investigación amplio que guía las respuestas a preguntas en contextos sociales (“¿cómo?”, “¿por qué?”). Este también se considera una investigación empírica que comprende un método integral, con recopilación y análisis de datos; pero, fundamentalmente, trazado en un camino metodológico riguroso, con una revisión exhaustiva de la literatura para fundamentar las proposiciones a las preguntas de investigación^[10].

El desarrollo de la investigación se llevó a cabo en una de las empresas de consultoría ambiental acreditadas para atender a productores rurales en proyectos de reforestación en Espírito Santo. Los proyectos formaban parte de un programa estatal para promover la restauración del ciclo hidrológico, mediante la conservación y recuperación de la cobertura forestal en propiedades rurales. La contrapartida se daba en beneficio del productor rural con pago por servicios ambientales (PSA), ya fuera para el mantenimiento de las áreas de vegetación nativas, ya fuera para la adquisición de insumos necesarios para la plantación de nuevas áreas^[11].

El proceso de adhesión al programa se realizaba en etapas previamente definidas en convocatorias publicadas una vez al año, cuando se iniciaban nuevos ciclos de proyectos. Cada convocatoria ofrecía un número de plazas por región, con modalidades y valores actualizados. Los proyectos tenían una duración contractual de tres o cinco años, según la modalidad, y eran monitoreados una vez al año, siempre en la misma época, para la liberación de las cuotas del PSA. El pago estaba, por lo tanto, condicionado al cumplimiento de las actividades, que debían realizarse en las siguientes proporciones:

• año 1: 50% del área de intervención completada;
• año 2: 30% del área de intervención completada;
• año 3: 20% del área de intervención completada;
• año 4: mantenimiento del área de intervención;
• año 5: mantenimiento del área de intervención.

El presente estudio abarcó el período comprendido entre abril y diciembre de 2019. Sin embargo, los proyectos que ya se encontraban en fase de seguimiento fueron fundamentales para la elaboración del problema de investigación. Los datos se recopilaron a partir de registros en un sistema virtual específico para el registro de proyectos, además de hojas de cálculo y anotaciones en formato físico y digital realizadas por los gestores anteriores de la empresa.

Inicialmente se identificaron los principales stakeholders de los proyectos gestionados por la empresa objetivo de la investigación, y se reconocieron sus roles y expectativas sobre el programa. De manera informal y sin conformar una estructura de cuestionario, este sondeo se realizó en un grupo virtual formado por gerentes de otras empresas de consultoría que también atendían los proyectos vinculados al programa estatal para promover la restauración del ciclo hidrológico en propiedades rurales.

A partir de ahí, se buscó conocer los canales de comunicación utilizados por la empresa que fue objeto de este estudio, desde la divulgación de los edictos, pasando por la planificación, ejecución y control de los proyectos, abordando además cuáles eran los principales desafíos de este proceso. Se investigaron las demandas para la creación de un plan de comunicación y se definieron los componentes y herramientas adecuadas para su composición. El alineamiento metodológico utilizado para la elaboración de este plan fue adaptado de Chaves et al.^[12].

 Para la construcción del proceso estratégico se consideraron, además de los fundamentos básicos de la comunicación, cuatro etapas sugeridas por Walker^[3], a saber:

1. identificar los propósitos de la comunicación: el comunicador debe conocer sus propósitos y evidenciarlos para el receptor;
2. analizar el público objetivo: la comunicación debe dirigirse a los intereses, necesidades y expectativas de quienes recibirán la información;
3. considerar el contexto: el comunicador debe conocer las cuestiones culturales y ambientales en las que su receptor está inserto;
4. seleccionar los canales de comunicación: deben seleccionarse canales adecuados de comunicación, considerando los diagnósticos anteriores.

La formulación de estrategias guía un camino a seguir con cierto grado de flexibilidad, principalmente debido a la necesidad de adaptación a los cambios. En este sentido, se sugirió una actualización del plan de comunicación estratégica con la aplicación del concepto cíclico de plan-do-check-act (PDCA), traducido a planificar-hacer-verificar-actuar. Se trata de un modelo adaptado y difundido por Deming^[13] que puede aplicarse a la revisión de la planificación y, posteriormente, a la ejecución, seguimiento y ajustes.

Os principais stakeholders foram identificados ao se questionar quem eram os envolvidos nos projetos e quais os papéis que cada um deveria exercer. Essa pergunta foi discutida com gestores das outras empresas de consultoria ambiental que participavam do mesmo programa. Os stakeholders foram então classificados em dois grupos, internos e externos, de modo a compreender se o relacionamento que mantinham com a empresa-alvo desta pesquisa era direto ou indireto (Tabela 1).

Tabela 1. Relação dos principais stakeholders e seus papéis nos projetos de pagamento por serviços ambientais (PSA)

Partes interesadas		Papel ejercido
Becarios	Gobierno	Define los valores invertidos, las regiones cubiertas y las vacantes ofrecidas por el programa.
	Inversor	Operacionaliza la parte financiera del programa y analiza el avance de los proyectos.
	Empresa administradora	Realiza el registro de productores rurales, elabora el proyecto técnico y monitorea las actividades.
	Productores rurales	Realizan las actividades previstas en los proyectos técnicos y promueven la difusión del programa.
Ajenos	Comunidad en general	Proporciona infraestructura para la divulgación del programa y se beneficia de los servicios ambientales generados.
	Proveedores de insumos	Viabilizan la implantación de las actividades por medio de la venta de plántulas, abonos, herbicidas, postes, etc.
	Empresas competidoras	Pueden actuar en la captación de clientes de una misma región.

Identificadas las principales partes interesadas y comprendidos sus roles, se identificaron sus expectativas. El gobierno esperaba que se alcanzaran las metas de áreas reforestadas, según el alcance previsto en el proyecto. Las expectativas de los inversores también seguían este camino, pero, además, estos stakeholders esperaban que las empresas entregaran cada vez más proyectos y que estuvieran al día con los seguimientos, así como alineadas con todas las exigencias burocráticas y procesales del programa.

Las empresas, por su parte, aspiraban a atender al mayor número de productores de manera satisfactoria, es decir, además de tener el objetivo de cumplir las metas establecidas por el programa, tenían la esperanza de que los servicios ambientales generados pudieran impactar positivamente a la sociedad. Por otro lado, las expectativas de los productores rurales estaban ligadas a los recursos financieros concedidos por el programa. De manera casi unánime, durante las visitas y negociaciones de los contratos se observó que los productores solicitaban proyectos en sus propiedades rurales para recibir las parcelas de PSA sin preocuparse por los servicios prestados.

Entre los stakeholders externos, la comunidad esperaba que las empresas atendieran a los productores de la región y mantuvieran una buena relación con ellos; los proveedores de insumos tenían la expectativa de un aumento en la demanda de sus productos en función de los proyectos registrados; y las empresas competidoras, a su vez, eran consideradas así porque podían actuar en una misma región y, por lo tanto, esperaban captar el mayor número de productores para el programa.

Ante este panorama, fue posible percibir que los proyectos se ponían en práctica a partir de las relaciones establecidas entre la empresa y los productores rurales. La empresa, a través de un gestor técnico, debía estar alineada a las expectativas del gobierno y de su inversionista, al mismo tiempo que debía mantener con el productor rural un entendimiento claro y objetivo sobre la importancia de la ejecución de las actividades para la entrega de resultados. Sin embargo, las expectativas de los productores en relación con los proyectos parecían no estar alineadas a los roles que estos debían ejecutar.

En un breve estudio de los datos de proyectos anteriores a 2019, se identificaron cuatro solicitudes de rescisión contractual; de los 70 proyectos en fase de seguimiento, solo el 49% se encontraba en progreso satisfactorio, con las actividades realizadas según lo previsto para cada año de intervención. El 51% restante, correspondiente a 36 proyectos, presentaba retrasos (Tabla 2).

Tabla 2. Número de proyectos por año de monitoreo

Monitoreos	Número de proyectos dentro del plazo	Número de proyectos atrasados
Año 1	10	13
Año 2	11	10
Año 3	11	12
Año 4	2	1
Año 5	0	0
Totales	34	36

La Tabla 2 evidencia el bajo nivel de compromiso de los productores rurales en relación con los proyectos contratados, lo que podría afectar directamente los resultados previstos. Además, la no ejecución de las actividades generaba trastornos, como rescisiones contractuales y devoluciones de las cuotas de PSA con intereses, además de retrabajo para la alteración de proyectos cuando el productor no estaba de acuerdo con lo planeado y pérdida de credibilidad de la comunidad en general sobre el propósito del programa.

A partir de este punto, fue posible percibir la necesidad de gestionar las expectativas de los productores rurales para que nuevos proyectos tuvieran éxito. En este sentido, la comunicación se mostró fundamental y un factor determinante en la calidad de las relaciones, ya que permeaba toda la estructura de los proyectos, con recursos de intercambio y compartición capaces de promover la comprensión mutua. Los conflictos no dejarían de existir; sin embargo, deberían ser tratados con madurez para fortalecer y aproximar ambos lados^[14]. Desde esta perspectiva, diversos autores presentan la comunicación como uno de los factores que llevan al éxito del proyecto^{[15],[16],[14],[17],[2]}.

Dado que la duración del ciclo de vida de los proyectos varía de tres a cinco años, las expectativas de los stakeholders deben ser gestionadas durante todo este período. De esta forma, es muy importante que los canales de comunicación con los productores rurales se utilicen de manera efectiva. Además, la frecuencia de la comunicación debe ajustarse según la necesidad, que puede variar de acuerdo con la fase del proyecto.

En este sentido, se investigaron los medios de comunicación utilizados con los productores y el momento y la frecuencia con que se utilizaron. El estudio se realizó a través de registros de datos anteriores e intercambios de información con empresas acreditadas para el programa. Se constató que el proceso comunicativo ocurría esencialmente en tres momentos: en la divulgación de la convocatoria, en la visita técnica para la elaboración del proyecto y en la visita técnica para el seguimiento del proyecto, repitiéndose esta última una vez al año por el plazo previsto en el contrato de cada productor (Figura 1).

En un primer momento, la comunicación tenía como objetivo la divulgación del edicto y el registro de los interesados. La empresa utilizaba este proceso siempre que surgían nuevas vacantes. El edicto se publicaba en el Diario Oficial y se compartía por los medios virtuales de comunicación del gobierno y del inversor. Sin embargo, observada la dificultad de acceso del productor rural a estos canales, la empresa buscaba alianzas con la comunidad en general, como escuelas, asociaciones y líderes regionales, para establecer otros medios de divulgación.

En los momentos posteriores a que la comunicación ocurría entre la empresa y el productor rural, los objetivos se centraban en la elaboración del proyecto y, posteriormente, en el monitoreo de las actividades previstas. En estos casos, los canales de comunicación y los recursos utilizados no diferían entre sí. La programación de las visitas se realizaba por teléfono, y los recursos considerados no verbales fueron la entonación de voz y las impresiones que el comunicador podía transmitir al hablar.

Se realizaron conferencias en ciudades contempladas por el programa, y la movilización de los productores rurales se llevó a cabo a través de alianzas. El gestor hizo uso de recursos verbales y no verbales; los verbales fueron el lenguaje oral y escrito, y los no verbales comprendieron las imágenes de la presentación y el lenguaje corporal del comunicador, que, a su vez, es considerado por muchos estudiosos como uno de los recursos más importantes en el proceso comunicativo.

Mehrabian^[18] demostró que, durante este proceso, el receptor percibe solo el 7% del mensaje a través de la comunicación verbal, y otro 93% se percibe a través de la comunicación no verbal. Es decir: la entonación de la voz, los gestos, las expresiones faciales y el estado de ánimo son fundamentales para el éxito de la comunicación.

Además de la importancia que se da a la comunicación no verbal, el gestor también debe centrarse en la escucha activa, que consiste en escuchar con empatía y sin juzgar. Esta práctica es fundamental durante las visitas técnicas, que son momentos oportunos para establecer una relación de confianza con el productor, ya que ocurren individualmente y en el contexto específico de cada propiedad. El gestor debe conocer el entorno para la elaboración del proyecto y debe considerar todas las cuestiones que involucran los intereses, necesidades y expectativas del productor rural.

Freire^[19], en su estudio sobre comunicación rural, defendió la construcción de un diálogo transformador y participativo. Según él, para ello sería necesaria una aproximación a la realidad del productor rural. De esta forma, al discutir los pasivos hídricos, por ejemplo, se debe contextualizar el valor del agua en la propiedad —sea para la producción, sea para el consumo— y cuestionar qué se puede hacer para que este recurso sea preservado.

Con base en los informes de campo y las experiencias compartidas de los gerentes de otras empresas, se pudo percibir que, en general, los productores rurales no reconocían los beneficios generados por los servicios ambientales y no comprendían la necesidad de un cambio en los modelos de uso de los recursos naturales disponibles en sus propiedades, como el agua y el suelo. Además, en la mayoría de los casos, desconocían las obligaciones legales de compensación de los pasivos ambientales, presentes en prácticamente todas las propiedades rurales sometidas al programa.

Ante esto, se hizo evidente la necesidad tanto de un cambio estratégico en el enfoque de los productores rurales como de la creación de un ambiente de aprendizaje que guiara la toma de decisiones de los gestores. Las estrategias deliberadas tienen un enfoque prescriptivo, con intenciones formalizadas en planes, mientras que las estrategias emergentes pueden surgir sin intención previa de acuerdo, con un patrón de acciones no formalizado^[20]. Mintzberg^[21] afirma que no existen estrategias puramente deliberadas o emergentes y que, en la práctica, una no anula la otra. El desafío está en gestionar el equilibrio entre ellas, y es en este proceso donde ocurren los aprendizajes.

En términos generales, el objetivo del plan de comunicación será siempre promover la integración de los stakeholders. En la revisión del plan es importante mantener actualizadas las informaciones sobre todas las partes involucradas en los proyectos, identificando siempre que sea posible los roles desempeñados y el nivel de influencia sobre los proyectos. A continuación, los procedimientos orientarán la disponibilidad de informaciones de manera a atender principalmente a los interesados que mantienen relación directa con la empresa.

Los canales de comunicación en relación con el gobierno y el inversor se mantendrán por medios virtuales y de manera formal, pudiendo ser correos electrónicos, sitios web o el propio portal específico para el registro de los proyectos. Eventualmente, se utilizarán grupos virtuales para discusiones informales con el inversor, como ya se ha estado haciendo por iniciativa de ellos, para dar informaciones urgentes o aclarar dudas.

En relación con los productores, se sugiere que se mantengan las ponencias para la divulgación del programa, pero que se dé un enfoque más educativo y en un lenguaje común que pueda ser comprendido por todos. Es importante que se establezca un ambiente más acogedor, haciendo que todos los interesados se sientan parte fundamental de los proyectos, pues de hecho lo son. Además, es importante que se aclaren cualesquiera dudas y que la retroalimentación de los productores se dé aún durante la reunión, directamente al comunicador.

Los registros documentales son fundamentales para el seguimiento del plan de comunicación y deben realizarse desde la impartición de las conferencias, a través de informes de datos. Durante las visitas, los registros fotográficos también serán de extrema relevancia, principalmente para el monitoreo de las áreas o para la divulgación del trabajo de los productores en futuras conferencias.

El plan de comunicación estratégica fue elaborado para servir de soporte básico para el proceso de gestión y compromiso de los stakeholders, de forma a atender a las diferentes necesidades y a los objetivos del proyecto al final de cada ciclo.

Se ha sugerido que la comunicación se dirija a difundir conocimiento y diálogo, con el fin de descubrir intereses comunes y establecer una buena relación entre las partes interesadas en el proyecto. Se sugiere que este plan de comunicación se actualice constantemente, como forma de mejora continua del proceso a través de un circuito de cuatro acciones, representadas a continuación (Figura 2).

En la fase de planificación se deben establecer o revisar los objetivos y metas del plan y, para ello, se puede cuestionar cuáles son los problemas del momento, por qué es necesario resolverlos y cómo hacerlo. El hacer es poner en práctica, ejecutar el plan. En la fase de verificación se evalúa la eficacia del plan de comunicación a través de la retroalimentación de las partes interesadas, lo que consiste en recibir una evaluación positiva o negativa de los stakeholders sobre las estrategias implementadas. Finalmente, el actuar requiere compromiso para acciones correctivas en un nuevo ciclo y estandarización de las mejores prácticas.

Este método es importante para demostrar que la planificación no es una fase estancada o absoluta, es decir, no debe ocurrir una sola vez. Por ello, durante el proyecto es necesario mantener un control continuo de la calidad y la efectividad de las estrategias adoptadas y buscar mejoras para el proceso comunicativo.

Los gerentes técnicos deberán adaptar la transmisión de información a la audiencia, con una entonación, postura y lenguaje más claros, atractivos, dinámicos y respetuosos. Es importante practicar la escucha activa y transmitir los resultados obtenidos en cada entrega para garantizar que los productores rurales estén comprometidos y alineados con las demandas de los proyectos. Sin embargo, la comunicación debe renovarse constantemente y la planificación no debe considerarse absoluta. El plan de comunicación estratégica podrá ser utilizado por los gerentes para guiar los procesos comunicativos en futuros proyectos de PSA.

Referencias

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Como citar

Paiva Y.K.; Defina D.A.; Magnani V.M. Comunicação estratégica em ambiente rural para a gestão de projetos florestais. Revista E&S. 2024; 5: e20240025.

Sobre os autores

Yanítssa Kapler de Paiva, Especialista em Gestão de Projetos – Praça Padre Geraldo,146 – CEP: 36974-000 – Durandé, Minas Gerais, Brasil.

Denise Alessandra Defina, Professora Universitária – Universidade de Ribeirão Preto – Avenida Costabile Romano – CEP: 14.096-900 – Ribeirão Preto, São Paulo, Brasil.