Alexandre dos Santos Batista; Carlos Augusto Serna Giraldo

DOI: 10.22167/2675-6528-202603639

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Propôs-se a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) em uma empresa de desenvolvimento de software de médio porte. A iniciativa surgiu da necessidade de aprimorar o controle, a gestão de prazos e a comunicação entre equipes, motivada por atrasos recorrentes nas entregas, mudanças de prioridades e ausência de processos padronizados, mesmo com práticas ágeis. A pesquisa foi conduzida como um estudo de caso aplicado, utilizando análise documental, observação participante, reuniões de alinhamento com gestores e colaboradores, e um questionário estruturado para diagnóstico organizacional. Os resultados evidenciaram oportunidades de melhoria no planejamento, acompanhamento de cronogramas, definição de responsabilidades e visibilidade das informações dos projetos. Com base nesse diagnóstico, elaborou-se uma proposta de PMO de Controle, focada em padronização, acompanhamento e controle das entregas, incluindo a modelagem de um processo de gerenciamento de projetos em BPMN. Concluiu-se que a estrutura proposta possui potencial para aumentar a previsibilidade dos projetos, melhorar a comunicação interdepartamental e estabelecer uma base para a evolução da maturidade em gerenciamento de projetos da organização.

Palavras-chave: Comunicação organizacional; Gestão; Padronização; Processos.

1. Introdução

O gerenciamento de projetos tem se consolidado como uma prática essencial para organizações que buscam maior eficiência na execução de suas estratégias, especialmente em ambientes dinâmicos e orientados à inovação. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas é fundamental para atender aos objetivos propostos e gerar valor para as organizações e suas partes interessadas (PMI, 2021).

No setor de desenvolvimento de software, a adoção de metodologias ágeis, como o Scrum, tornou-se uma prática amplamente difundida. Isso ocorre pela necessidade de responder rapidamente às mudanças de mercado e às demandas dos clientes (Carneiro et al., 2022). O Scrum estrutura o trabalho em ciclos curtos de desenvolvimento, com foco na entrega contínua de valor e na adaptação constante às mudanças. Seus princípios estão fundamentados no envolvimento do cliente, na entrega incremental de software, na aceitação de mudanças e na comunicação contínua entre os participantes do projeto (Carneiro et al., 2022).

Apesar dos benefícios proporcionados pelas abordagens ágeis, a utilização do Scrum não elimina a necessidade de práticas estruturadas de gerenciamento de projetos. Organizações experientes em métodos ágeis ainda enfrentam desafios relacionados ao alinhamento organizacional, ao acompanhamento dos resultados e à integração das práticas de gestão com os objetivos estratégicos (Perrella, 2024). Em organizações que executam diversos projetos simultaneamente, desafios relacionados à priorização de demandas, ao controle de cronogramas, à comunicação entre áreas e ao acompanhamento das entregas podem comprometer os resultados esperados.

Nesse contexto, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) emerge como uma estrutura capaz de apoiar a padronização das práticas de gerenciamento, promover maior visibilidade sobre os projetos em andamento e contribuir para o alinhamento entre as necessidades da organização e os resultados esperados. O PMO desempenha diferentes funções dentro das organizações, podendo atuar no suporte, controle e acompanhamento dos projetos, conforme o nível de maturidade e as necessidades do ambiente organizacional (Lescowicz e Penteado Neto, 2019). Estudos demonstram que a implantação de um PMO pode contribuir para a melhoria dos processos internos, o fortalecimento da comunicação entre equipes e o aumento da capacidade de acompanhamento das iniciativas organizacionais (Mello et al., 2020), além de gerar ganhos em organização, padronização e tomada de decisão (Pinheiro e Costa, 2021).

A organização analisada neste estudo atua no desenvolvimento de soluções de software e possui diversos projetos executados simultaneamente para clientes distintos. Embora utilize práticas ágeis de desenvolvimento, observou-se a inexistência de uma estrutura formal responsável pelo acompanhamento integrado dos projetos. Como consequência, verificaram-se dificuldades relacionadas ao controle de cronogramas, à gestão das prioridades, à comunicação entre as áreas envolvidas e ao monitoramento das entregas realizadas aos clientes. Esses desafios, que incluem a falta de processos estruturados e dificuldades de comunicação, são frequentemente encontrados em organizações que ainda não possuem um escritório de gerenciamento de projetos formalmente estabelecido (Tavares, 2022).

O diagnóstico preliminar realizado na organização indicou oportunidades de melhoria relacionadas à padronização dos processos, à gestão de prazos, à comunicação entre equipes e ao suporte à tomada de decisão. A necessidade desta pesquisa, portanto, surgiu da identificação de dificuldades no cumprimento de prazos, na gestão de prioridades e na comunicação, mesmo com o uso de práticas ágeis de desenvolvimento baseadas no framework Scrum. Assim, o presente trabalho tem como objetivo propor a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos em uma empresa de desenvolvimento de software, por meio da análise do cenário atual e da elaboração de um processo padronizado para gerenciamento das iniciativas, buscando aumentar a previsibilidade das entregas, melhorar a comunicação entre as equipes e fortalecer o controle dos projetos.

2. Material e Métodos

O presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa aplicada, de natureza exploratória e descritiva, desenvolvida por meio de um estudo de caso em uma empresa brasileira de médio porte atuante no setor de desenvolvimento de software. A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso, que possibilitou a investigação aprofundada de fenômenos contemporâneos em seu contexto real para compreender os processos organizacionais e analisar os desafios enfrentados nos projetos existentes. A organização analisada utiliza práticas ágeis baseadas no framework Scrum para condução de suas atividades de desenvolvimento.

A coleta de dados ocorreu por meio de múltiplas fontes de evidência: observação participante, análise documental, reuniões de alinhamento com gestores e colaboradores, e aplicação de questionário estruturado. A observação participante permitiu acompanhar o fluxo das demandas, a comunicação entre equipes, os processos de planejamento e acompanhamento dos projetos, e os desafios relacionados ao cumprimento dos prazos. Foram analisados documentos internos, cronogramas, registros de acompanhamento e artefatos de gerenciamento de projetos da organização. O questionário estruturado foi elaborado com base em aspectos de maturidade em gerenciamento de projetos, contemplando dimensões como comunicação, planejamento, controle, definição de responsabilidades e padronização dos processos, sendo utilizado para apoiar o diagnóstico organizacional.

Após o diagnóstico, foi desenvolvida uma proposta de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), com foco na padronização dos processos, acompanhamento dos cronogramas e melhoria da comunicação. Como parte da proposta, realizou-se a modelagem do processo de gerenciamento de projetos utilizando a notação “Business Process Model and Notation” (BPMN). Segundo Vieira (2022), a BPMN é uma notação utilizada para modelagem de processos de negócio, permitindo representar graficamente atividades, eventos, responsabilidades e fluxos de trabalho de forma padronizada. A modelagem teve como objetivo representar o fluxo proposto para gerenciamento dos projetos da organização, desde a entrada das demandas até o encerramento das iniciativas.

3. Resultados e Discussão

A organização estudada é uma empresa brasileira de médio porte, com mais de três décadas de atuação no desenvolvimento de soluções de software para órgãos públicos e instituições privadas. Com aproximadamente 300 colaboradores distribuídos em diversas áreas, a empresa enfrentou desafios crescentes no acompanhamento de entregas, controle de prazos e comunicação interequipes devido ao aumento do volume de projetos simultâneos. Embora utilizasse práticas ágeis baseadas no framework Scrum, observou-se a ausência de uma estrutura formal para o acompanhamento integrado dos projetos, padronização de processos e monitoramento de resultados.

Diagnóstico do cenário atual

A análise do contexto organizacional, realizada por meio de observação participante, análise documental, reuniões de alinhamento e aplicação de questionário estruturado, revelou fatores que contribuíam para atrasos nos projetos. As equipes de desenvolvimento, embora utilizassem ciclos iterativos inspirados no Scrum, frequentemente recebiam demandas emergenciais, resultando em constantes alterações de prioridades que impactavam o planejamento e os prazos.

Identificou-se a ausência de processos padronizados para o acompanhamento dos projetos. Apesar de existirem mecanismos de controle para as atividades de desenvolvimento, faltava uma estrutura centralizada para o monitoramento integrado das iniciativas em andamento. Essa situação dificultava a obtenção de uma visão consolidada dos projetos e a identificação precoce de riscos e gargalos. Esses achados estão alinhados com os desafios apontados por Tavares (2022), que incluem a falta de processos estruturados, dificuldades de comunicação e ausência de padronização em organizações sem um escritório de gerenciamento de projetos formal.

A comunicação entre as áreas ocorria de forma descentralizada, o que impedia o compartilhamento uniforme de informações relevantes. Carneiro et al. (2022) destacam que falhas de comunicação podem comprometer a compreensão das necessidades dos clientes e o desempenho dos projetos. Na organização estudada, essa descentralização contribuía para retrabalhos e redefinições frequentes de prioridades.

Resultados do diagnóstico organizacional

O questionário estruturado, elaborado para identificar percepções sobre a maturidade em gerenciamento de projetos, contemplou dimensões como estrutura organizacional, processos, ferramentas, pessoas, resultados e cultura organizacional. Inicialmente, a pesquisa previa uma coleta mais ampla, mas a baixa adesão dos participantes, motivada por preocupações em expor percepções sobre processos internos, limitou o uso dos dados quantitativos. Assim, o questionário serviu como instrumento exploratório, complementado pela observação participante, análise documental e reuniões de alinhamento.

Apesar da limitação na adesão, os resultados do questionário convergiram com as demais fontes de evidência, indicando oportunidades de melhoria na formalização dos processos de gerenciamento, acompanhamento de prazos, definição de responsabilidades e monitoramento de resultados. Verificou-se que a organização possui um ambiente favorável à adoção de melhorias, mas apresenta fragilidades na coordenação de iniciativas, acompanhamento do desempenho e consolidação de informações gerenciais, conforme sintetizado na Tabela 1.

Tabela 1. Síntese dos resultados do diagnóstico organizacional

Dimensão Avaliada	Nível Observado	Principais Evidências
Estrutura Organizacional e Governança	Baixo	Ausência de estrutura formal para acompanhamento integrado dos projetos e definição centralizada de responsabilidades.
Processos e Padronização	Intermediário	Existência de práticas de trabalho estabelecidas, porém com baixa padronização dos processos de gerenciamento de projetos.
Ferramentas e Tecnologia	Intermediário	Utilização de ferramentas de apoio ao desenvolvimento, mas com limitações na consolidação e acompanhamento gerencial das informações.
Pessoas e Capacitação	Baixo	Necessidade de fortalecimento das competências em gerenciamento de projetos e maior formalização dos papéis envolvidos.
Resultados e Desempenho	Baixo	Dificuldades no acompanhamento dos cronogramas, cumprimento dos prazos e monitoramento dos indicadores dos projetos.
Cultura Organizacional	Alto	Ambiente receptivo à melhoria contínua e à adoção de novas práticas de gerenciamento.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 1 evidencia que, embora a cultura organizacional seja receptiva a melhorias (Nível Observado: Alto), as dimensões de Estrutura Organizacional e Governança, Pessoas e Capacitação, e Resultados e Desempenho foram classificadas como Baixas. Processos e Padronização, e Ferramentas e Tecnologia foram consideradas Intermediárias, indicando a necessidade de padronização e melhor uso das ferramentas existentes.

Proposta de implantação do PMO

Com base no diagnóstico, foi elaborada uma proposta de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) com foco na padronização de processos, acompanhamento de entregas e melhoria da comunicação. A proposta visa estabelecer mecanismos formais de planejamento e controle para aumentar a previsibilidade das entregas e reduzir os impactos de alterações de prioridade.

O PMO proposto assume características de um PMO de Controle, conforme o modelo de Lescowicz e Penteado Neto (2019), atuando na padronização de processos, monitoramento de cronogramas e indicadores, e suporte à comunicação. Essa abordagem está alinhada com estudos de Pinheiro e Costa (2021) e Passos et al. (2020), que apontam benefícios na organização de projetos, visibilidade de informações e fortalecimento dos controles.

Como parte da proposta, foi modelado um processo de gerenciamento de projetos utilizando a notação Business Process Model and Notation (BPMN), que, segundo Vieira (2022), facilita a representação padronizada de fluxos de trabalho. A Figura 1 ilustra o processo proposto, que abrange desde a entrada das demandas até o encerramento dos projetos.

Figura 1. Processo proposto para gerenciamento de projetos por meio do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O fluxo modelado na Figura 1 estabelece pontos formais de controle ao longo do ciclo de vida dos projetos, visando reduzir a dependência de decisões informais e aumentar a visibilidade das informações. Para mitigar a entrada contínua de demandas sem avaliação, o modelo inclui etapas de análise comercial, avaliação de viabilidade e aprovação formal antes da criação do projeto. Para resolver a dificuldade no acompanhamento de cronogramas e responsabilidades, o processo prevê atividades formais de planejamento, designação do gerente de projetos, elaboração de artefatos e realização do kick-off, buscando alinhar expectativas e definir responsabilidades.

Durante a execução do projeto, o fluxo estabelece mecanismos de acompanhamento contínuo entre as equipes de produto, desenvolvimento e gerenciamento, promovendo alinhamento e reduzindo problemas de comunicação, aspecto essencial para projetos ágeis (Carneiro et al., 2022). A proposta também formaliza as etapas de validação, aceite e encerramento dos projetos, exigindo avaliação formal das entregas pelo cliente e emissão de termo de aceite para maior controle dos resultados.

O processo modelado complementa as práticas ágeis existentes, fornecendo mecanismos de planejamento, acompanhamento e controle para aumentar a previsibilidade e reduzir riscos associados a mudanças de prioridade. O modelo prevê a atuação conjunta do PMO Lead, focado na padronização de processos, monitoramento de indicadores e suporte às práticas de gerenciamento, e do Gerente de Projetos, responsável pela condução operacional, planejamento de atividades e acompanhamento das equipes.

A Tabela 2 detalha as responsabilidades propostas para o PMO Lead e o Gerente de Projetos, buscando evitar sobreposição e fortalecer os mecanismos de acompanhamento e controle.

Tabela 2. Principais responsabilidades propostas para atuação do PMO Lead e do Gerente de Projetos

PMO Lead	Gerente de Projetos
Padronizar processos de gerenciamento de projetos.	Planejar e controlar cronogramas dos projetos.
Definir e manter modelos de documentos e artefatos.	Elaborar e manter artefatos de gerenciamento do projeto.
Monitorar indicadores de desempenho dos projetos.	Realizar reuniões de acompanhamento com equipes e stakeholders.
Acompanhar marcos e entregas estratégicas.	Coordenar equipes multidisciplinares envolvidas no projeto.
Apoiar a priorização e organização das demandas.	Gerenciar riscos, problemas e solicitações de mudança.
Consolidar informações dos projetos em andamento.	Acompanhar a execução das atividades planejadas.
Apoiar a gestão de riscos e problemas críticos.	Monitorar o cumprimento dos prazos e marcos definidos.
Promover melhorias contínuas nos processos de gerenciamento.	Facilitar a comunicação entre clientes, áreas de negócio e equipes técnicas.
Registrar e disseminar lições aprendidas.	Garantir o alinhamento entre escopo, prazo, custo e qualidade.
Apoiar a alta gestão na tomada de decisões relacionadas aos projetos.	Conduzir o encerramento formal dos projetos e registrar os resultados alcançados.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

As responsabilidades do PMO Lead, conforme a Tabela 2, aderem às funções de escritórios de projetos sintetizadas por Lescowicz e Penteado Neto (2019), enfatizando padronização metodológica, monitoramento de desempenho, suporte à gestão e disseminação de lições aprendidas. Essas funções reforçam o papel do PMO como elemento de integração e controle, contribuindo para a consistência na condução dos projetos.

A proposta busca preservar os benefícios do framework Scrum, incorporando práticas de gerenciamento para maior controle sobre prazos, escopo e comunicação, o que é corroborado por Carneiro et al. (2022) sobre a importância da coordenação e comunicação em ambientes ágeis. Os benefícios esperados incluem melhoria da previsibilidade das entregas, redução de atrasos, aumento da visibilidade dos projetos, fortalecimento da comunicação e maior capacidade de acompanhamento gerencial, servindo como base para futuras evoluções da maturidade em gerenciamento de projetos na organização.

4. Conclusão

O presente estudo teve como objetivo propor a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) em uma empresa de desenvolvimento de software, visando aprimorar o controle, a gestão de prazos e a comunicação entre as equipes. Verificou-se que, apesar da utilização de práticas ágeis, a organização enfrentava desafios como atrasos recorrentes, mudanças frequentes de prioridades e a ausência de processos padronizados para o acompanhamento integrado dos projetos. O diagnóstico organizacional evidenciou fragilidades na coordenação de iniciativas, no monitoramento do desempenho e na consolidação das informações gerenciais, apontando oportunidades de melhoria na formalização dos processos, no acompanhamento de cronogramas e na definição de responsabilidades. Com base nesses achados, elaborou-se uma proposta de PMO de Controle, focada na padronização de processos, acompanhamento das entregas e melhoria da comunicação, incluindo a modelagem de um processo de gerenciamento de projetos em BPMN. A estrutura proposta busca complementar as práticas ágeis existentes, fornecendo mecanismos formais de planejamento, acompanhamento e controle, com potencial para aumentar a previsibilidade das entregas, reduzir atrasos e fortalecer a comunicação interdepartamental.

Como limitação do estudo, destaca-se a baixa adesão dos colaboradores ao questionário aplicado, o que restringiu a utilização de dados quantitativos e exigiu a complementação da análise com outras fontes de evidência. Adicionalmente, a proposta não havia sido implantada integralmente no momento da conclusão deste trabalho, impossibilitando a mensuração dos resultados efetivos de sua aplicação. Para estudos futuros, recomenda-se o acompanhamento da implantação do PMO e a avaliação de seus impactos nos indicadores de desempenho dos projetos, bem como a evolução da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Sugere-se também a análise da transição da estrutura proposta para um modelo de PMO com atuação mais estratégica e maior participação na gestão do portfólio de projetos da organização, em estágios mais avançados de maturidade.

Referências Bibliográficas

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Vieira, G. C. Modelagem de processos de negócio usando BPMN. 2022. Monografia de Graduação em Sistemas de Informação. Universidade Estadual de Goiás, Itaberaí, GO, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos da POLI USP PRO

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