El Papel del Líder de Primera Línea en la Transformación Digital de un Banco Tradicional

Carla Grasiela Comarella Schatzmann; Ingrid De Matos Martins

DOI: 10.22167/2675-6528-202602757

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

La literatura sobre transformación digital en las organizaciones ha destacado la influencia fundamental de la alta dirección en este proceso. El presente estudio buscó comprender el papel y el impacto del líder de primera línea en la conducción del cambio, especialmente en una empresa financiera tradicional. Los insumos de la investigación se obtuvieron de forma cuantitativa, con la aplicación de un cuestionario a 44 gerentes, y, de forma deductiva, se procuró captar sus percepciones sobre las responsabilidades, el desarrollo de competencias y la actuación como agentes de cambio. Los resultados revelaron una elevada comprensión conceptual sobre la relevancia del liderazgo en la transformación digital, sin embargo, evidenciaron deficiencias en la responsabilización práctica, principalmente entre gestores con más tiempo de experiencia. Se concluyó que es esencial que las organizaciones promuevan iniciativas que involucren a los líderes iniciales en la transformación, reforzando su influencia en el contexto de cambios y reconociéndolos como agentes activos en el fortalecimiento de una cultura organizacional orientada al aprendizaje continuo, facilitando los desarrollos necesarios.

Palabras clave: Competencias; Cultura digital; Influencia; Liderazgo; Responsabilidad.

1. Introducción

La popularización de las tecnologías a partir de la década de noventa aceleró el ritmo de los cambios en diversas organizaciones, impulsando la búsqueda de innovación y competitividad a través de estrategias más eficientes. Este escenario se volvió particularmente evidente en el sistema financiero nacional con la emergencia de las fintechs, empresas nativas del entorno digital enfocadas en el segmento financiero, que desde 2010 han desempeñado un papel central en la reconfiguración del sector.

Los bancos tradicionales, caracterizados por procesos burocráticos en la prestación de sus servicios, se enfrentaron a una competencia creciente de las fintechs, que se destacaron por simplificar operaciones a través de aplicaciones accesibles y centradas en la experiencia del usuario (Rodrigues et al., 2020). Esta dinámica impuso a la transformación digital un papel central en la competitividad del sector.

Para mantenerse relevantes en el mercado, los bancos tradicionales se vieron impulsados a reinventarse. Esto implicó inversiones significativas en la optimización de procesos, la modernización de sus modelos de negocio y la expansión de la cartera de productos y servicios (Aguiar et al., 2020). Sin embargo, un proceso de transformación de esta magnitud conlleva desafíos complejos.

La transformación digital no se limita a ajustes estructurales y tecnológicos; abarca, de manera crucial, desafíos culturales. El impacto de la creciente automatización ha trascendido las adaptaciones regulatorias y las dificultades de modernización de sistemas heredados. El perfil de los profesionales se ha visto intensamente afectado, generando una demanda de colaboradores con habilidades específicas y cualificadas en todos los niveles, desde el liderazgo hasta la atención directa (Cruz et al., 2020).

Ante los cambios, las reacciones de las personas varían. Mientras algunos individuos acogen positivamente y demuestran resiliencia, otros buscan proactivamente liderar la implementación de las transformaciones (Chiavenato, 2017). La formación de una cultura digital robusta es esencial, dependiendo del uso de tecnologías digitales y de la cualificación de los colaboradores. En este contexto, el liderazgo desempeña un papel significativo al impulsar competencias técnicas y la eficiencia organizacional (Saputra y Saputra, 2020).

La literatura moderna asocia la transformación digital a la existencia de una cultura que fomenta un ambiente seguro y colaborativo. Los líderes son responsables de desarrollar capacidades dinámicas que sustenten los cambios en los modelos de negocio, yendo más allá de las formaciones técnicas (Warner y Wäger, 2019). La transición y consolidación de una cultura orientada a la exploración dependen del compromiso de los colaboradores, del incentivo por el ejemplo y de una comunicación precisa por parte del liderazgo, que actúa como principal patrocinador de los cambios.

Es fundamental que los líderes comprendan la importancia de la empatía y de la construcción de conexiones con sus equipos. Estos elementos son cruciales para la motivación, el compromiso y la alineación de las personas durante el proceso de cambio, aumentando las posibilidades de éxito de las iniciativas de transformación organizacional (Kotter, 2017). Sin embargo, la literatura existente sobre procesos de cambio frecuentemente se concentra en el papel de la alta dirección, atribuyéndole la responsabilidad por la definición de la visión estratégica, por la conducción de los cambios culturales y por el patrocinio de las iniciativas de transformación (Kotter, 1996; Schein, 2010; Hambrick y Mason, 1984).

Esta concentración en el liderazgo superior revela una brecha en la comprensión del papel de los líderes de primera línea, que son los gerentes de nivel inicial. La relevancia de sus creencias y modelos de comportamiento en el compromiso de los subordinados y en la velocidad de establecimiento de una cultura digital es un aspecto que merece mayor atención. Así, este estudio se justifica por la necesidad de profundizar la comprensión sobre la contribución de estos líderes en un entorno específico de una empresa financiera de economía mixta brasileña y el contexto involucrado. El objetivo central de este estudio es arrojar luz sobre el papel clave del liderazgo de primera línea, el gerente de nivel inicial y cuánto la conciencia de que sus creencias y modelos de comportamiento impactan en la velocidad y el compromiso de los subordinados para el establecimiento de una cultura digital, en el entorno específico de una empresa financiera de economía mixta brasileña y el contexto involucrado.

2. Material y Métodos

El presente estudio se caracterizó como una investigación de naturaleza exploratoria, fundamentada en un marco bibliográfico. Se adoptó un enfoque metodológico cuantitativo, con el propósito de investigar el papel del liderazgo de primera línea en la transformación digital. El objetivo central fue comprender cómo las creencias y los modelos de comportamiento de estos gerentes impactan la velocidad y el compromiso de los liderados para el establecimiento de una cultura digital en un contexto específico.

La unidad de análisis empírico se centró en el papel del liderazgo de primera línea, específicamente gerentes de nivel inicial, dentro de una empresa financiera de economía mixta brasileña. Esta institución, de relevancia y alcance en la economía nacional, fue el escenario para la investigación. El estudio buscó contextualizar la actuación de estos líderes en el proceso de transformación digital que impregna el sector financiero.

La población objetivo de la investigación comprendió 76 profesionales que ejercían funciones de liderazgo en un nivel inicial, distribuidos en diversas regiones de Brasil, en la empresa financiera estudiada. Para la recolección de datos, se obtuvo una muestra de 44 gerentes, lo que representó aproximadamente el 58% del público objetivo. Los criterios de selección de los participantes se centraron exclusivamente en individuos que ocupaban posiciones de gerencia de primera línea en la referida organización.

El instrumento de recolección de datos consistió en un cuestionario estructurado, disponible a través de la plataforma digital Microsoft Forms. Este cuestionario fue elaborado con base en referencias teóricas de Sacavém et al. (2025) y Schiuma et al. (2024), que abordan el papel de los líderes en la innovación y en el desarrollo de competencias digitales. Antes de la aplicación final, se realizó una prueba piloto con un grupo de tres individuos pertenecientes al público objetivo, y la retroalimentación obtenida resultó en ajustes para mejorar la claridad y comprensión de las preguntas.

La recolección de datos se realizó de forma cuantitativa, mediante la aplicación del cuestionario a los gerentes seleccionados. Las respuestas se obtuvieron de manera anónima y voluntaria, con un tiempo estimado de llenado de 15 minutos, y la participación pudo ser interrumpida en cualquier momento. Las preguntas del cuestionario se organizaron en bloques temáticos y las respuestas se registraron utilizando una escala Likert de concordancia, permitiendo captar las percepciones de los participantes sobre sus responsabilidades y actuación como agentes de cambio.

Los datos recopilados se organizaron y analizaron de forma deductiva, buscando verificar las proposiciones del estudio. El análisis incluyó la medición del perfil sociodemográfico de los encuestados, lo que permitió correlacionar estos datos con la autoevaluación de competencias y la percepción de compromiso en las transformaciones digitales. Para el procesamiento y la generación de las medias y métricas de correlación, se utilizó la herramienta Microsoft 365 Copilot. Tras la utilización del software, el contenido fue revisado y editado por el autor, quien asumió la responsabilidad final de la publicación.

Se observaron los cuidados éticos durante todo el proceso de investigación. La participación de los gerentes fue voluntaria y sus respuestas se mantuvieron en el anonimato, utilizándose exclusivamente para fines académicos. La aplicación del cuestionario fue autorizada por la Dirección de Personas de la institución, garantizando que el estudio no implicara riesgos para los participantes y respetara los principios de confidencialidad e integridad de los datos.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los datos recopilados reveló percepciones multifacéticas de los líderes de primera línea en una empresa financiera tradicional sobre su papel en la transformación digital. Los resultados indican una comprensión conceptual robusta de la importancia del liderazgo en este proceso, pero también señalan desafíos significativos en la rendición de cuentas práctica y en la efectividad de la comunicación organizacional. La investigación, de naturaleza cuantitativa, involucró a 44 gerentes y utilizó una escala Likert para evaluar sus percepciones en cuatro bloques temáticos, permitiendo una visión profunda de las dinámicas internas de la organización.

El perfil de los encuestados mostró que la mayoría de los gerentes, el 61%, tenía entre 40 y 50 años, con un 25% por encima de los 50 años y un 14% entre 30 y 40 años. La distribución por género fue equilibrada, con un 52% de mujeres y un 48% de hombres. En términos de escolaridad, la gran mayoría, el 86%, tenía posgrado lato sensu, lo que indica un alto nivel de cualificación formal. En cuanto al tiempo en el cargo, el 34% tenía entre cinco y diez años, el 30% entre diez y quince años, y el 23% más de quince años, con solo el 14% con menos de cinco años de experiencia en la función gerencial.

Conciencia y Rol del Líder en la Transformación Digital

En el primer bloque de preguntas, que abordó la conciencia y el papel del líder, los resultados de las preguntas Q1 y Q2 indicaron una percepción mayoritariamente positiva de los encuestados sobre su actuación como agentes y patrocinadores de la transformación digital. Un elevado porcentaje de acuerdo, con un 54,5% de acuerdo total y un 31,8% de acuerdo parcial en la Q1, y un 34,1% de acuerdo total y un 47,7% de acuerdo parcial en la Q2, demostró que la mayor parte de los líderes reconoce su responsabilidad directa en el proceso de cambio. Esto se manifiesta tanto en la influencia de sus comportamientos y creencias como en la actuación como incentivadores de las transformaciones organizacionales.

Sin embargo, la presencia de una proporción de desacuerdo, aunque menor, sugiere que no todos los gerentes se evalúan a sí mismos como igualmente capaces o influyentes en la aceleración de la adopción de nuevas tecnologías y procesos. Esto indica que, a pesar de un alineamiento conceptual sobre la importancia del líder como agente de cambio, la actuación práctica puede verse limitada por otros factores. La correlación de las variables sociodemográficas reveló que el género tiene una asociación moderada y positiva con la Q1, lo que indica que las mujeres tienden a reportar una mayor influencia de su propio comportamiento en la adopción de nuevas tecnologías y procesos digitales.

Para el Q2, que evalúa el desempeño como patrocinador e impulsor, el grupo de edad y el tiempo en el puesto presentaron una asociación débil y positiva, lo que sugiere que los líderes de mayor edad tienden a estar más de acuerdo con esta afirmación. Esta tendencia, sin embargo, va acompañada de un sutil desplazamiento de la responsabilidad hacia factores estructurales o sistémicos, haciendo que la transformación digital sea percibida como algo que “sucede” más que como algo que el líder “provoca”. Esta percepción puede limitar el protagonismo práctico, como se observó en respuestas más neutrales o parciales en otras cuestiones.

Esta relación positiva con la edad, que indica una mayor disposición a aprender y actuar en la difusión de la necesidad de transformación, se alinea con el marco de las capacidades dinámicas de Warner y Wäger (2019). Los autores destacan la importancia de percibir oportunidades y amenazas, aprovecharlas y transformar el modelo y la base de recursos de la organización. La constatación de que es “más fácil” reconocerse como patrocinador que creer en el impacto directo del propio comportamiento en los subordinados revela la etapa de madurez digital de la cultura organizacional. Warner y Wäger (2019) enfatizan que el sostenimiento de una mentalidad de experimentación depende de la capacidad del líder para equilibrar las capacidades existentes y construir nuevas.

Competencia y Mentalidad Digital

El segundo bloque, enfocado en competencia y mentalidad digital (Q3, Q4 y Q5), presentó los resultados más consistentes y convergentes de todo el instrumento, con un porcentaje medio de concordancia superior al 90%. En la Q3, que cuestiona la búsqueda de actualización de competencias, el 54,5% estuvo totalmente de acuerdo y el 43,2% parcialmente. En la Q4, sobre el incentivo a la exploración y la innovación, el 61,4% estuvo totalmente de acuerdo y el 31,8% parcialmente. Ya en la Q5, que aborda el apalancamiento de las competencias digitales del equipo, el 36,4% estuvo totalmente de acuerdo y el 52,3% parcialmente.

Estos indicadores revelan un fuerte consenso entre los gerentes sobre la necesidad de actualizar continuamente competencias y habilidades, así como sobre la importancia de fomentar la innovación en el día a día de los equipos. La casi inexistencia de desacuerdo sugiere una alta madurez percibida en relación con el autodesarrollo y el papel del líder como promotor de entornos favorables a la exploración de nuevas ideas. El conjunto de los resultados refuerza la idea de que los líderes se ven preparados y comprometidos en el desarrollo de las capacidades necesarias para afrontar los desafíos de la economía basada en la tecnología.

El análisis de las correlaciones sociodemográficas en este bloque indicó que la edad influye positivamente en el reconocimiento de la necesidad de adquirir nuevas competencias digitales, y las líderes de género femenino tienden a reportar una mayor búsqueda de actualización. Aunque existe consenso sobre la responsabilidad en el autodesarrollo, la cultura de estabilidad de la empresa puede sugerir la ausencia de un protagonismo práctico, manifestado en respuestas más neutras o parciales en cuestiones conductuales. En el Q4, la edad también se mostró como un factor positivo en el incentivo a la innovación, destacándose los líderes de rangos de edad más altos.

Sin embargo, una ligera variación en Q5, donde la discrepancia fue mayor, apunta a una percepción negativa de la efectividad en convertir la intención en actitud práctica con el equipo, evidenciando un desafío real de desarrollo. El compromiso personal para actualizar competencias es un aspecto positivo de la cultura en formación, alineado a la visión de Saputra y Saputra (2020), quienes definen el liderazgo digital como la capacidad de los supervisores de utilizar tecnologías para dirigir al equipo, alcanzar objetivos colectivos y mejorar las habilidades digitales de los colaboradores. Así, la elevada conciencia sobre la necesidad de aprendizaje continuo y el incentivo a actitudes digitales tienden a fortalecer la competencia digital de los empleados.

Comunicación Organizacional

En contraste con los demás bloques, el Bloque 3, que abordó la comunicación organizacional (P6 y P7), presentó los indicadores más críticos de la investigación, con el menor porcentaje medio de acuerdo (72,73%) y el mayor porcentaje de desacuerdo (20,45%). En la P6, que trata de la claridad de la comunicación de la estrategia digital, el 27,3% estuvo totalmente de acuerdo y el 38,6% parcialmente, pero el 22,7% estuvo parcialmente en desacuerdo y el 4,5% totalmente en desacuerdo. En la P7, sobre la eficacia de las acciones de la empresa para despertar el sentido de urgencia, el 40,9% estuvo totalmente de acuerdo y el 38,6% parcialmente, pero el 6,8% estuvo totalmente en desacuerdo y el 6,8% parcialmente en desacuerdo.

Estos resultados sugieren que los estímulos organizacionales relacionados con la comunicación de la estrategia digital y el despertar del sentido de urgencia no son percibidos de manera homogénea por los gerentes. La elevada variabilidad indica diferencias significativas en las experiencias individuales en cuanto a la claridad de la estrategia y la comprensión del papel esperado del líder en este proceso. Aunque las acciones institucionales parecen generar cierta conciencia sobre la necesidad de modernización, los datos apuntan a debilidades en la comunicación estratégica, lo que puede comprometer el alineamiento y la efectividad del liderazgo en la conducción del cambio.

Este bloque surge como un punto central de reflexión sobre la capacidad de la organización para sostener la transformación digital a través de mensajes claros y dirigidos a los niveles iniciales de la jerarquía. La Q6, en particular, fue el ítem más “sensible” de la investigación, con mayor dispersión de respuestas e índices de neutralidad o desacuerdo. Esto sugiere que la falta de claridad entre la estrategia digital y las responsabilidades individuales está más ligada a factores organizacionales y contextuales que al perfil del encuestado, con un contingente significativo de líderes que no se sienten orientados sobre su rol.

El sentido de urgencia, abordado en la Q7, demostró una mayor efectividad percibida de las acciones institucionales, especialmente entre las lideresas que presentaron una evaluación más positiva. Sin embargo, la variabilidad en las respuestas aún evidencia brechas y espacio para la mejora en aspectos como el acceso, la calidad y la saturación de la comunicación. El “ejemplo” del liderazgo inicial es crucial para romper la barrera de los procesos tradicionales, según Rodrigues et al. (2020), y aunque la mayoría coincide en que su comportamiento influye en la velocidad de adopción tecnológica, la estrategia organizacional aún es ambigua para el nivel operativo.

Esta ambigüedad acaba distanciando al gerente de primer nivel de su rol, cuya importancia y responsabilidad directa en el comportamiento cotidiano de experimentación y estímulo al error lo convertirían en un líder traductor de la estrategia, pero no en un movilizador del cambio. Saputra y Saputra (2020) destacan que una organización digital está compuesta por equipos e individuos familiarizados con la tecnología, capaces de colaborar para mejoras de procesos y desarrollo de nuevas soluciones. Para ello, es esencial desarrollar la competencia digital de los empleados, extrapolando el comportamiento individual al establecimiento de una cultura.

Gestión del Cambio y Estabilidad

Los resultados del Bloque 4, que trató sobre la gestión del cambio y la estabilidad (Q8, Q9 y Q10), evidenciaron una percepción ampliamente favorable en cuanto a las prácticas de gestión del cambio a nivel de los equipos, con una concordancia media superior al 80%. En la Q8, sobre el uso de empatía y conexiones personales, el 52,3% estuvo totalmente de acuerdo y el 36,4% parcialmente. En la Q9, sobre la proactividad del equipo, el 18,2% estuvo totalmente de acuerdo y el 56,8% parcialmente. En la Q10, sobre la promoción de un ambiente seguro para el aprendizaje, el 79,5% estuvo totalmente de acuerdo y el 20,5% parcialmente.

Se destaca la unanimidad observada en el ítem relacionado con la promoción de un ambiente seguro y colaborativo (Q10), indicando una fuerte internalización del concepto de seguridad psicológica como elemento facilitador del aprendizaje tecnológico. El uso de la empatía y de conexiones personales como estrategia de engagement (Q8) también presentó alta adhesión, reforzando la centralidad del factor humano en el proceso de cambio. Esto está en conformidad con lo preconizado por Kotter (2017), quien enfatiza la importancia de la empatía y de la creación de conexiones para la motivación y el engagement de los equipos, especialmente en ambientes de estabilidad laboral donde las órdenes jerárquicas son menos eficaces.

Por otro lado, la percepción positiva sobre la postura proactiva de los equipos frente a las transformaciones digitales (Q9) puede variar según el contexto, lo que indica que, a pesar de que los líderes se perciben como promotores de entornos favorables al cambio, la proactividad del equipo sigue influenciada por factores adicionales, posiblemente relacionados con la cultura organizacional, los estímulos institucionales y las condiciones de trabajo. Los resultados de la Q9 indican una fuerte concordancia en cuanto a la influencia del comportamiento del gestor en la adopción de tecnologías digitales por parte del equipo y reconocen la necesidad de actualización de competencias.

Sin embargo, no hay consenso sobre la postura del líder, y los gerentes de mayor edad entienden que ya han hecho su parte, lo que apunta a una menor responsabilidad práctica y una reacción diversa del equipo. El Q10, que aborda la promoción de un entorno seguro para el aprendizaje y el error, presentó la correlación más fuerte y positiva con la edad en todo el cuestionario. Esto señala una clara percepción de seguridad psicológica y aprendizaje como práctica del líder, al menos en la autopercepción.

A pesar de la certeza en la promoción de este “ambiente seguro”, se observó un distanciamiento entre el discurso y la práctica cuando se trata de patrocinio al cambio. Esto revela que el patrocinador, al encontrar resistencia o dificultades en la actualización de competencias, asume un carácter más discursivo o institucional, y menos transformacional en el día a día. La importancia de sistematizar la información para la evolución sostenible, según Cruz et al. (2020), se vincula a la idea de aprender a aprender constantemente, lo que, aunque presente en las respuestas relacionadas con la escolaridad, atraviesa la formación e incluye el papel de la diseminación.

Chiavenato (2017) resalta que la resistencia al cambio debe ser comprendida y administrada, y que el éxito del cambio depende de la capacidad del liderazgo para involucrar a las personas, comunicar los objetivos y ofrecer apoyo. Así, la organización debe aprovechar que los resultados no indican un movimiento de resistencia significativo, incluso entre rangos de edad más elevados o con más tiempo en el puesto. Es crucial avanzar en el uso de enfoques que aporten claridad sobre el rol esperado del líder, tangibilizando el “cómo hacer” y aproximando la práctica del día a día en un ambiente de seguridad psicológica.

En resumen, los hallazgos de la investigación demuestran que, si bien los líderes de primera línea tienen una alta conciencia sobre la importancia de la transformación digital y se perciben comprometidos con el desarrollo de competencias, persisten desafíos en la responsabilización práctica y en la eficacia de la comunicación estratégica. La cultura organizacional y la estabilidad en el empleo influyen en la percepción y actuación de estos líderes, especialmente los más experimentados, quienes tienden a delegar la responsabilidad del cambio a factores estructurales. La promoción de un ambiente seguro para el aprendizaje es ampliamente reconocida, pero la conversión de esta intención en acciones prácticas de patrocinio del cambio sigue siendo un punto crítico a mejorar.

4. Conclusión

El presente estudio buscó comprender el papel y el impacto del líder de primera línea en la conducción de la transformación digital en una empresa financiera tradicional. Se verificó que los gerentes de nivel inicial poseen una elevada comprensión conceptual sobre la relevancia del liderazgo en este proceso, reconociendo la necesidad de actualización continua de competencias y el incentivo a la innovación en los equipos. Sin embargo, se identificaron deficiencias en la responsabilización práctica, especialmente entre gestores con más tiempo de experiencia, y desafíos significativos en la claridad de la comunicación organizacional de la estrategia digital. Se observó que la percepción del papel del líder y la proactividad de los equipos son influenciadas por factores contextuales y culturales, con una notable internalización del concepto de seguridad psicológica para el aprendizaje, aunque se constató un distanciamiento entre el discurso y la práctica en el patrocinio efectivo del cambio.

La principal contribución de este trabajo reside en evidenciar que la transformación digital, desde la perspectiva del liderazgo de primera línea, está intrínsecamente ligada a características personales y percepciones construidas a lo largo de la trayectoria profesional, más que a atributos formales. Esto resalta la necesidad de que las organizaciones promuevan iniciativas que involucren activamente a estos líderes, reforzando su influencia y reconociéndolos como agentes esenciales en el fortalecimiento de una cultura organizacional orientada al aprendizaje continuo y a la experimentación. El estudio, sin embargo, se limitó a profesionales de la gestión de equipos de atención al cliente y ventas, en una institución con estabilidad laboral y baja rotación, lo que puede introducir sesgos. Se sugiere que estudios futuros exploren otros perfiles profesionales y áreas de la organización para validar y expandir las recomendaciones presentadas, enfocándose en la clarificación de la estrategia y en la traducción de la “estrategia digital” en metas y responsabilidades tangibles para el nivel gerencial inicial, catalizando el sentido de urgencia a través de narrativas cercanas y relevantes.

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Warner, K. S. R.; Wäger, M. Building dynamic capabilities for digital transformation: an ongoing process of strategic renewal. 2019. Elsevier Long Range Planning, 52(3), 326-349.

Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Digital Business del MBA USP/Esalq

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