Artículo

DOI: 10.22167/2675-6528-2024016
E&S 2025, 6: e2024016

Alda Fabiana Moreira Domingues e Paulo Roberto Palauro

El Lean Manufacturing o Mentalidad Esbelta ha demostrado ser una herramienta importante para la optimización de procesos, la reducción de costos y la mejora de la calidad de los productos^[1]. Su implementación requiere el compromiso del liderazgo, que tiene un papel fundamental en el desarrollo de los conocimientos, la motivación y el compromiso del equipo; en la definición de objetivos y en la garantía de la sostenibilidad de las mejoras realizadas^[1]. En este contexto, es importante comprender cuál es el papel del liderazgo en la implementación de mejoras a través del Lean Manufacturing, especialmente en empresas que buscan aumentar su competitividad en el mercado^[2].  

Según Latorre^[3] las organizaciones fueron planificadas y construidas para alcanzar sus objetivos a través de un conjunto de actividades ejercidas por dos o más personas. El liderazgo es una función importante en todas las organizaciones, ya que ejerce un papel fundamental de dirigir a sus liderados en la administración de sus actividades^[4]. Dahl^[5] añade que el liderazgo necesita adoptar pensamientos y principios Lean para que la empresa consiga evolucionar continuamente.

Una empresa del sector de autopartes ubicada en el interior de São Paulo —donde la multinacional opera en los segmentos de estampado, mecanizado y montaje— implementó la metodología Lean Manufacturing como forma de optimizar sus procesos y reducir sus costos de procesos productivos. La empresa venía enfrentando desafíos relacionados con la competitividad del mercado debido al surgimiento de competidores y a la presión por la reducción de costos y plazos de entrega.

A partir de este escenario, este estudio de caso se propuso analizar el papel del liderazgo en la implementación de la metodología en la empresa en cuestión, buscando identificar las estrategias y acciones que fueron adoptadas por los líderes para garantizar el éxito de la implementación, las mejoras alcanzadas y los resultados obtenidos. Para atender al objetivo propuesto, el estudio buscó responder a la siguiente pregunta de investigación: ¿qué mejoras referentes a proceso y planificación se pueden alcanzar al combinar conceptos de Lean Manufacturing? Para ello, se adoptó un enfoque cualitativo con cuantificación en la recolección y tratamiento de datos. La investigación se clasifica como aplicada, ya que busca resolver un problema concreto y reducir desperdicios.

 Para el desarrollo de la investigación, inicialmente se realizó la comunicación con el gestor responsable de la organización con el fin de exponer la idea y el objetivo del estudio, también se solicitó la posibilidad de recolectar datos de la empresa a través de imágenes, entrevistas e información más detallada. Posteriormente, se realizó una intervención y aplicación de entrenamientos a los empleados.

La implementación de Lean Manufacturing comenzó con la formación de un equipo multidisciplinar, en el que participaron colaboradores de diferentes áreas. Su responsabilidad era mapear los procesos existentes e identificar oportunidades de mejora durante los meses de octubre a diciembre de 2022. El CEO de la empresa definió claramente los objetivos de la implementación de la metodología, así como el papel de cada colaborador en el proceso, y proporcionó los recursos financieros y tecnológicos necesarios para ello.

Desde el punto de vista de los procedimientos técnicos, la investigación se caracteriza como un estudio de caso por tener como objetivo el descubrimiento y la interpretación de un contexto, y por buscar retratar la realidad de forma completa y profunda^[6]. Es decir, se trata de una investigación, desarrollada en etapas, que pretendió investigar un fenómeno actual dentro de un escenario real que permitiera analizar detalladamente los procesos de la organización estudiada (Cuadro 1).

Quadro 1. Etapas do desenvolvimento do trabalho

Nº	Fase	Definición	Objetivo a alcanzar
1	Conocimiento sobre el tema	Herramientas y aplicaciones con dos enfoques: el sistematizado, con la búsqueda de artículos que involucran la organización y estandarización de procesos para aumentar la eficiencia y reducir errores, seleccionando los de mejor calidad y clasificándolos; y el no sistematizado, con artículos de buena calidad que muestran procesos desorganizados, falta de eficiencia y dificultades en la toma de decisiones	Revisión bibliográfica
2	Planificación	Desarrollo de los colaboradores en la metodología Lean	Construcción del Dojo de entrenamiento y desarrollo
3	Recopilación de datos	La medición del tiempo del proceso se realizó con la ayuda de operadores, ingenieros y responsables de la planificación y control de la producción. Cuando fue necesaria la recopilación manual de datos, se formaron equipos, contando con operadores de todos los turnos de trabajo	Situación actual
4	Etapa actual	Generación del mapa de flujo de valor (VSM) que permitió comprender el funcionamiento del proceso y diagnosticar puntos que demandan mayor atención y cuellos de botella	Mapa de flujo de valor (VSM) actual
5	Análisis	Identificar las mejoras que se implementarían, basándose en el estado actual de la etapa anterior. Las mejoras se clasificaron para priorizar sus posibles implementaciones	Planificar las mejoras
6	Presentación de los resultados	A través de los pasos anteriores, fue posible construir el mapa del estado futuro, que permite visualizar cómo serán las operaciones tras la aplicación de las mejoras	Mapa de flujo de valor (VSM) tras los análisis
7	Implementación	Aplicación de las mejoras	Minimizar las posibilidades de errores y la falta de confianza de los empleados en relación con el estado futuro.

El Lean Manufacturing es una metodología que tiene como objetivo la maximización de la eficiencia productiva y la minimización de desperdicios, la idea central es producir más con menos, aumentando la productividad y disminuyendo los costos de producción^[7].

Se trata de una metodología que ha demostrado ser eficaz en empresas de todos los tamaños y sectores. Se basa en el supuesto de que todas las actividades de la empresa deben estar alineadas con las necesidades de los clientes, buscando siempre ofrecer productos y servicios con alta calidad y valor agregado^[10] — con el objetivo, por ejemplo, de reducir el tiempo de entrega de un producto al consumidor.

Algunas herramientas del Lean Manufacturing consideradas fundamentales para la mejora del proceso, y que serán abordadas en el presente trabajo, son: Los ocho desperdicios; Obeya; Programa 5S; Los 5 Sensos; VSM (Value, Stream, Mapping); y Kaizen.

Los ocho desperdicios

El Toyota Production System (TPS), en número de ocho desperdicios y se refiere a todos los elementos y actividades que no agregan valor al proceso productivo aumentando sus costos de producción ^[12]: 

1. Sobreproducción: se fabrican más productos de los que la demanda real requiere, lo que resulta en inventarios excesivos, costos de almacenamiento y, potencialmente, productos obsoletos.

2. Espera: máquinas o materiales se detienen, sin estar en uso efectivo, retrasando el flujo de producción, aumentando el tiempo de ciclo.

3. Transporte: busca minimizar el transporte innecesario que consume recursos y tiempo.

4. Sobrerreprocesamiento: simplificación de los procesos para eliminar el sobrerreprocesamiento, buscando optimizar el diseño de la fábrica y los procesos para minimizar el movimiento no productivo.

5. Inventario: mantener inventarios excesivos consume espacio, capital y puede llevar a problemas de calidad.

6. Movimentación: la movilización innecesaria de personas o materiales conduce a desperdicios en el proceso productivo.

7. Corrección o retrabajo: enfatiza la necesidad de prevención de defectos desde el inicio.

8. Desperdicio intelectual: este desperdicio ocurre cuando los empleados no son incentivados a contribuir con ideas, mejoras o innovaciones, lo que resulta en la pérdida de potencial y oportunidades de crecimiento de la empresa.

Dojo

Palabra japonesa que significa “sala grande”^[13], donde se utiliza la gestión visual para una mejor planificación de las actividades de mejora continua. Dentro de una sala se realizan los entrenamientos teóricos y prácticos, como definición de metas, análisis y solución de problemas, plan de acción estructurado y realizaciones de los kaizens, que son eventos o iniciativas enfocadas en la mejora continua dentro de una empresa u organización. Se abordan dentro de esta sala: datos de la producción, datos de calidad, proyectos. En este ambiente se reúnen grupos de colaboradores, con conocimientos específicos que traen un enfoque sobre el lugar a ser realizado la mejora. En el contexto de este estudio, se partió con la creación de un lugar llamado Dojo Lean, en la cual los colaboradores recibieron entrenamiento y desarrollaron sus habilidades de Lean Manufacturing (Figura 1).

Programa 5S

Fue creado con el objetivo de posibilitar un ambiente de trabajo con más productividad y menos desperdicios. La implementación de esta herramienta en las empresas japonesas hizo que estas pasaran a ser foco de estudio de organizaciones de países como Estados Unidos, Reino Unido y Brasil^14]. De acuerdo con Haroldo^[15], el 5S es la base física y comportamental para el éxito del Lean Manufacturing. Además, es una de las herramientas esenciales que, si bien empleada y utilizada, permiten apalancar la productividad de los procesos administrativos y productivos de la empresa^[16]. Vieira Filho^[17] enumera cuáles son los diversos beneficios que las empresas pueden obtener con la implantación de la metodología 5S (Figura 2).

Santos et al.^[18]  destacan que organizar un sector y dejar todas las cosas del lugar que son necesarias al trabajo, de forma estandarizada, optimiza el tiempo y reduce costos directos e indirectos de producción^[19], superando las expectativas del cliente. Todos los aspectos aplicados permiten mayor seguridad en la ejecución del trabajo y evitan riesgos de accidentes. Por último, es necesario eliminar los materiales y equipos que no se usan a fin de aumentar la productividad, generando ganancias expresivas^[16].

Los 5 Sentidos

1. Seiri: un sentido de uso simple, organizar, liberar espacio y permitir solo lo que se utilizará en el lugar de trabajo. El empleado o la empresa debe verificar los materiales presentes en el entorno de trabajo, incluidos los archivos almacenados en la computadora, y cuestionar si el artículo es útil para el desarrollo del trabajo^[20].

2. Seiton:  se define como el sentido de ordenación y arreglo, y es una secuencia del primer paso (Seiri)^[12]. Una vez que, en la etapa anterior, de descarte, el empleado ya dividió el material de trabajo entre artículos necesarios y artículos innecesarios, manteniendo solo lo esencial para ejecutar su función, en esta etapa es preciso organizarlos, ordenarlos y enfocarse en guardarlos en lugares seguros. Este último factor es de gran importancia, después de todo, el almacenamiento incorrecto de una determinada herramienta, por ejemplo, puede acarrear accidentes.

3. Seiso: es la preocupación por la limpieza. Las investigaciones demuestran que un ambiente de trabajo limpio, además de ser el adecuado, es más agradable y tiende a motivar a los colaboradores^[21]. Es importante destacar que el seiso también proporciona más seguridad a los empleados que trabajan con equipos peligrosos, además de tener beneficios en el mantenimiento de los mismos. Esto se debe a que la limpieza proporciona una calidad de vida al empleado y promueve la calidad del producto, ya sea en la línea de fabricación o en la conservación del material^[21].

4. Seiketsu: tiene un significado más amplio y abarca desde la salud y la higiene hasta la estandarización de los procesos de producción. Aquí, la principal preocupación se refiere a la salud del colaborador, incluyendo su higiene personal, preocupación por la iluminación del ambiente, la ergonomía, la ventilación, los colores y todos los detalles que faciliten el ejercicio de la función^[21].

5. Shitsuke: entendido como el sentido de autodisciplina, presupone que todos los colaboradores deben demostrar compromiso y respeto mutuo, y trabajar en sinergia para que la empresa mantenga la organización y alcance sus objetivos. Este sentido abarca los deberes de todos los colaboradores como miembros de una institución y la posibilidad de que puedan contribuir con sugerencias que apunten a la mejora continua^[21].

VSM (Valor, Flujo, Mapeo):

El VSM es un sistema de mapeo del flujo de valor, utilizado para alcanzar una mejor visión sistémica, que realiza un diseño del flujo de materias desde el inicio hasta el fin del proceso. Hay dos tipos de VSM: el primero es el actual, que consiste en la representación del flujo de información y de materiales en el momento en que el proceso está ocurriendo. El segundo es el futuro, que representa el flujo de información y de materiales con los procesos productivos ya optimizados. El VSM es fundamental para identificar los desperdicios y las oportunidades en todo el proceso^[22] .

Kaizen

La palabra Kai significa cambiar, y Zen significa mejor, es decir, cambiar para mejor^[23]. Es conocida como una práctica de mejora continua. En su aplicación, es necesario respetar algunas etapas principales que están ligadas al mapeo del estado actual de la organización. En primer lugar, se detalla de los procesos y, a continuación, se mapea cada uno de ellos para tener una visión holística de los flujos de producción e identificar posibles mejoras al analizar el movimiento de materiales y personas.

Una parte importante de tener un kaizen bien implementado es la estandarización, que es cualquier operación que se repite más de una vez en el proceso, siendo considerada la base para producir productos correctos, evitando desperdicios. Es una herramienta para garantizar la seguridad, calidad, productividad y la estabilización del proceso, para que entonces pueda alcanzar una base para la evolución^[12] .

En este estudio, la recopilación de datos que precedió a cada kaizena a realizar contribuyó a la realización de estos para que presentaran óptimos resultados, ya que fue posible observar el proceso tal como se estaba realizando, con sus aciertos y errores. El resultado de las recopilaciones de datos del sector de la calidad de la organización, responsable de las reclamaciones de los clientes en relación con piezas no conformes (que no cumplen con las especificaciones establecidas), se organizaron en un gráfico basado en el costo por millón (CPM) (Figura 3).

Otro dato analizado fue el retrabajo, uno de los 8 desperdicios. Se observó que la empresa tenía un alto índice de chatarra o piezas descartadas por no estar en conformidad con los estándares de calidad exigidos por el cliente (Figura 5).

Después de la recopilación de datos, análisis de mejoras y kaizens realizados, se puede constatar: el aumento de 6 kaizens, en 2020, a 35, en 2022; una reducción de aproximadamente el 50% en el descarte de piezas no conformes, pasando del 11% en 2021 al 16% en 2022; y la mejora y estandarización de los procesos, lo que garantizó un mejor ambiente de trabajo para los colaboradores y la reducción de los índices de accidentes.

Se observó que la implementación de Lean Manufacturing generó mejoras significativas en los procesos de la empresa, ya que se eliminaron procesos innecesarios y se redujo el tiempo de producción; y se aumentó la calidad de los productos, disminuyendo la cantidad de retrabajos y devoluciones. Así, la empresa logró reducir sus costos operativos y mejorar su rentabilidad.

Con el fin de transmitir la importancia de la mejora continua y sus impactos en el resultado de la empresa, se desarrolló una metodología práctica para ser seguida por el liderazgo:

1. Definir los objetivos de la mejora continua, incluyendo qué cambios son necesarios y los resultados esperados.

2. Comunicar los objetivos a todos, destacando la importancia de trabajar continuamente para mejorar los procesos, productos y servicios.

3. Identificar los procesos críticos que impactan directamente en la calidad de los productos o servicios.

4. Fomentar la participación de los colaboradores en el proceso de mejora continua, incentivando la sugerencia de ideas y la presentación de propuestas.

5. Seguir de cerca la implementación de las mejoras propuestas y monitorear los resultados, de manera a garantizar que estas mejoras sean ejecutadas de manera eficaz.

6. Comunicar los resultados de la implementación de las mejoras, destacando los beneficios para la empresa y para los colaboradores.

También existen otras posibilidades para ayudar en el desarrollo de una metodología práctica para transmitir a los colaboradores la importancia de la mejora continua; estas son:

1. Reconocer y alentar a los colaboradores que aporten ideas y sugerencias para mejoras, creando un ambiente de incentivo a la innovación y a la creatividad.

2. El líder puede establecer indicadores de desempeño para medir los resultados de la mejora continua, como la reducción de defectos, el aumento de la productividad, la satisfacción del cliente, entre otros.

3. El líder debe realizar reuniones periódicas con el equipo para discutir el progreso de las mejoras propuestas y presentar los resultados obtenidos, garantizando la transparencia y la participación de todos.

4. La mejora continua debe involucrar a todos los sectores, asegurando que trabajen juntos para alcanzar los objetivos.

5. El líder debe crear un ambiente de aprendizaje continuo, incentivando la búsqueda de nuevas soluciones y el perfeccionamiento, valorando la cultura de la mejora continua como un diferencial competitivo de la organización.

Los resultados obtenidos con la implementación de Lean Manufacturing fueron los esperados en la ocasión de la formulación de la propuesta. Se observaron mejoras significativas en los procesos y en la rentabilidad de la empresa, lo que reflejó la necesidad de un liderazgo fuerte y comprometido para definir objetivos claros, el papel de los colaboradores, y para proporcionar soporte y recursos adecuados para la implementación de la metodología.

El contexto de la empresa “AutoPartes” puede ser único y los resultados pueden no ser directamente aplicables a otras organizaciones. La implementación de la metodología no está exenta de desafíos y cada empresa puede enfrentar obstáculos específicos en su camino hacia la mejora continua.

Referencias

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Como citar

Domingues, A.F.M.; Palauro, P.R. O papel da liderança na implementação da metodologia Lean Manufacturing. Revista E&S. 2025; 6: e2024016

Sobre los autores

Alda Fabiana Moreira Domingues – Especialista en Gestión de Negocios. Rua José dos Santos, 142, Ypê VIII, 13846-410, Mogi Guaçu,
São Paulo, Brasil.
Paulo Roberto Palauro – Doctor en Administración de Empresas por la Universidade Metodista de Piracicaba. Travessa Amália Dedini, 82, Jardim Europa, 13416-510, Piracicaba, São Paulo, Brasil