Artículo

Warley Sérgio Noronha Coelho Júnior; Felipe Teixeira Carvalhal

DOI: 10.22167/2675-6528-202603791

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Uma mina de cobre em Marabá (PA) operava sem um processo formal de gestão para os sistemas de aterramento e SPDA, o que gerou um passivo de não conformidades e ameaçou a certificação ISO 14001, essencial para a receita. O trabalho objetivou estruturar um modelo formal de gestão para esses ativos, capaz de atacar as causas reais do problema. Para isso, aplicou-se o Diagrama de Ishikawa para identificar as causas estruturais das não conformidades, distribuindo-as em categorias como métodos e materiais. Em seguida, utilizou-se a Matriz GUT para priorizar as causas mais críticas, como a ausência de procedimento de gestão e de plano de inspeção. Cinco alternativas de solução foram avaliadas por uma matriz de decisão multicritério e um estudo de viabilidade. A alternativa de gestão interna estruturada e faseada até 2030 (Alternativa 5) foi a recomendada, obtendo a maior pontuação (122 pontos), com o modelo híbrido servindo de apoio pontual para expertise externa em fases críticas. O plano de implementação previu cinco fases até 2030, incluindo mapeamento e saneamento documental, adequação técnica prioritária, consolidação e expansão do modelo, e maturidade. A meta principal foi alcançar 100% das edificações mapeadas e adequadas, e eliminar apontamentos em auditorias ISO 14001. Concluiu-se que o modelo proposto transformou a gestão reativa em um processo proativo, com responsabilidades definidas e indicadores de desempenho, garantindo a conformidade normativa, a previsibilidade técnica e a continuidade operacional da planta.

Palavras-chave: Aterramento; Gestão de ativos; ISO 14001; Mineração; SPDA.

1. Introdução

O setor de mineração opera sob forte pressão por segurança operacional e responsabilidade ambiental. Nesse cenário, a rastreabilidade técnica dos sistemas de proteção se tornou uma condição de mercado, conforme apontado por Pombo e Magrini (2008). Auditorias e certificações ambientais, como a ISO 14001, passaram a ser determinantes para a continuidade das operações. Uma não conformidade, que antes seria vista como um detalhe técnico, pode hoje impactar financeiramente o negócio, como destacado por Enríquez e Drummond (2007). É neste contexto que a gestão de sistemas de aterramento e de proteção contra descargas atmosféricas (SPDA) deixou de ser um assunto restrito à engenharia.

Em uma mina de cobre localizada em Marabá, no estado do Pará, essa realidade se manifestou de forma crítica. A planta operava sem um processo formal de gestão para seus sistemas de aterramento e SPDA. As intervenções eram realizadas de maneira reativa, apenas quando as falhas surgiam, sem qualquer registro ou histórico. Além disso, apenas 30% das edificações possuíam documentação atualizada, resultando em um passivo significativo de não conformidades.

Essa situação de não conformidade acumulada começou a ameaçar a certificação ISO 14001 da mina, um requisito essencial para aproximadamente 60% da carteira de clientes da empresa para a aquisição do concentrado de cobre. O risco, que inicialmente era técnico, evoluiu para uma ameaça direta à receita e à sustentabilidade do negócio. A ausência de um procedimento formal de gestão era o problema central, gerando a falta de critérios técnicos, fluxos de decisão e responsabilidades claras, o que levava a intervenções isoladas e sem continuidade.

A falta de mapeamento dos ativos era generalizada, com 70% das edificações operando sem projeto atualizado, laudo vigente ou histórico. Os projetos e laudos existentes, quando disponíveis, estavam desatualizados ou incorretos. Adicionalmente, parte dos materiais instalados em campo não atendia aos requisitos da ABNT NBR 5419, caracterizando um risco operacional e um desvio normativo.

O responsável técnico acumulava diversas funções, sem tempo ou suporte adequados para o tema. As equipes de campo atuavam sem treinamento específico, e as demais áreas não priorizavam o SPDA, tratando-o como um problema de outro departamento. A ausência de métricas de avanço impedia o monitoramento efetivo das ações e do passivo remanescente, tornando as não conformidades invisíveis no nível gerencial e, consequentemente, sem prioridade de tratamento.

O ambiente operacional agressivo da mineração, somado à expansão contínua da planta e ao surgimento constante de novas áreas sem critérios mínimos de aterramento e SPDA, agravava o cenário. Esse contexto encurtava a vida útil dos componentes e alimentava o passivo de não conformidades a cada ciclo, sem um modelo de gestão que acompanhasse o ritmo de crescimento e as exigências do ambiente.

Diante da complexidade e da abrangência dessas falhas, que extrapolavam o campo técnico e impactavam diretamente a conformidade ambiental e a viabilidade financeira da operação, torna-se imperativo desenvolver uma abordagem estruturada. A pesquisa se justifica pela necessidade de mitigar os riscos associados à suspensão da certificação ISO 14001 e de garantir a continuidade operacional e a segurança da planta. Este trabalho, portanto, visa estruturar um modelo formal de gestão dos ativos de aterramento e SPDA, com liderança, papéis por área, fluxos de adequação e critérios mínimos para novas edificações, transformando um tema reativo em um processo com governança definida.

2. Material e Métodos

O estudo teve como foco a estruturação de um modelo de gestão para ativos de aterramento e Sistemas de Proteção contra Descargas Atmosféricas (SPDA) em uma mina de cobre localizada em Marabá (PA), visando solucionar não conformidades recorrentes e riscos à certificação ISO 14001.

Para identificar as causas estruturais das não conformidades, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa (Ishikawa, 1993). Essa ferramenta permitiu decompor o problema em suas partes constituintes, revelando as origens das não conformidades em dimensões como gestão, processo, recursos, documentação e ambiente operacional, em vez de focar apenas nos sintomas. Em seguida, a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), de Kepner e Tregoe (1981), foi aplicada para priorizar as causas identificadas. Cada causa recebeu uma nota de 1 a 5 em gravidade, urgência e tendência de agravamento, e a pontuação final, obtida pelo produto dessas três notas, permitiu a hierarquização das ações necessárias.

Com base em experiências profissionais das pessoas envolvidas no processo, foram definidas cinco alternativas de solução. Cada uma foi avaliada em cinco dimensões: conformidade normativa, segurança operacional, rastreabilidade técnica, viabilidade econômica e capacidade de sustentação do sistema a longo prazo. As alternativas consideradas foram: (1) Manutenção do Modelo Atual, caracterizada pela ausência de planejamento e responsável dedicado; (2) Correção Integral Imediata, que propunha a adequação total e simultânea de todas as edificações à ABNT NBR 5419; (3) Terceirização Integral da gestão dos sistemas para uma empresa especializada; (4) Modelo Híbrido, que combinava governança interna com suporte técnico externo em etapas críticas; e (5) Gestão Interna Estruturada e Digitalizada, que envolvia a criação de um procedimento formal, inventário digital de ativos, indicadores de desempenho e controle documental.

Para a seleção da alternativa mais adequada, foi construída uma matriz de decisão multicritério fundamentada na lógica de ponderação do Analytic Hierarchy Process (Saaty, 1980). Os pesos dos critérios foram atribuídos diretamente a partir dos resultados da Matriz GUT, garantindo maior influência aos critérios relacionados às causas mais críticas. Os critérios avaliados incluíram: conformidade normativa, viabilidade econômica, prazo de implementação, sustentabilidade operacional, rastreabilidade e governança, dependência de terceiros e aderência à realidade da planta. Cada critério foi avaliado em uma escala de 1 a 5 (1 = muito desfavorável; 5 = muito favorável), e a pontuação global de cada alternativa foi calculada pela multiplicação das notas pelos pesos correspondentes. Complementarmente, foi realizado um estudo de viabilidade, analisando as alternativas sob as perspectivas técnica, econômica, operacional, institucional e estratégica.

3. Resultados e Discussão

A situação dos sistemas de aterramento e SPDA na mina de cobre em Marabá (PA) revelou um problema estrutural de gestão, que transcendia falhas técnicas pontuais. Para identificar as causas subjacentes às não conformidades recorrentes, utilizou-se o Diagrama de Ishikawa (Ishikawa, 1993), que permitiu decompor o problema em cinco categorias principais: Métodos, Mão de Obra, Materiais e Documentação, Medição e Meio Ambiente.

Na categoria Métodos, foram identificadas a ausência de um procedimento formal de gestão de ativos, a falta de mapeamento das edificações e a inexistência de um plano estruturado de inspeção, adequação e implantação. Em Mão de Obra, o responsável técnico acumulava funções, as áreas operacionais não priorizavam o SPDA e as equipes de implantação careciam de capacitação técnica específica. A categoria Materiais e Documentação revelou a compra e utilização de materiais não conformes com a NBR 5419, além de projetos e laudos técnicos desatualizados ou inexistentes. Na Medição, a ausência de indicadores impedia o monitoramento e a visibilidade das não conformidades. Por fim, em Meio Ambiente, a constante expansão da planta sem critérios mínimos de aterramento e o ambiente operacional agressivo, que reduzia a vida útil dos componentes, agravavam continuamente o cenário.

A Figura 1 sintetiza as causas identificadas pelo Diagrama de Ishikawa, evidenciando a complexidade do problema.

Figura 1: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Para priorizar as causas identificadas, aplicou-se a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), de Kepner e Tregoe (1981). Os resultados indicaram que os problemas de maior prioridade, com pontuação máxima de 125 pontos, foram a ausência de procedimento de gestão dos ativos de SPDA, a ausência de plano de inspeção, adequação e implantação, e a utilização de materiais inconformes com a NBR 5419. A ausência de mapeamento de ativos obteve 100 pontos, reforçando a necessidade de um inventário confiável como base para qualquer esforço de adequação. Esses fatores críticos estavam concentrados nas categorias de Métodos e Materiais/Documentação.

A Tabela 1 detalha a aplicação da Matriz GUT e a priorização dos problemas.

Tabela 1. Matriz GUT

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Com base no diagnóstico e na priorização, foram definidas cinco alternativas de solução, avaliadas em termos de conformidade normativa, segurança operacional, rastreabilidade técnica, viabilidade econômica e capacidade de sustentação do sistema. As alternativas incluíam a manutenção do modelo atual, a correção integral imediata, a terceirização integral, um modelo híbrido e a gestão interna estruturada e digitalizada.

A Tabela 2 descreve cada uma das alternativas consideradas.

Tabela 2. Alternativas de Solução

Alternativa	Descrição
1 – Manutenção do Modelo Atual	Descrição: A planta continua respondendo às falhas conforme surgem em auditorias ou demanda da liderança. Sem planejamento, sem processo e sem responsável dedicado. Menor resistência no curto prazo, maior exposição a riscos normativos e operacionais. Benefícios: baixo desembolso imediato; não exige reorganização estrutural; não demanda mobilização rápida de múltiplas áreas. Pontos de atenção: mantém a baixa rastreabilidade dos ativos; aumenta exposição a falhas e responsabilização; reforça a cultura reativa; não garante segurança técnica nem continuidade do negócio.
2 – Correção Integral Imediata	Descrição: Programa de adequação total e simultânea: todas as edificações, ativos, documentos, inspeções e intervenções físicas de uma vez, para enquadramento pleno à ABNT NBR 5419. Maior abrangência normativa, mas exige disponibilidade simultânea de recursos financeiros, técnicos e operacionais. Benefícios: redução acelerada do passivo técnico; ganho rápido em auditorias; melhoria imediata da condição física dos sistemas; redução mais rápida do risco residual em ativos críticos. Pontos de atenção: alto custo e complexidade de execução simultânea; risco de conflito com a operação produtiva; não garante sustentabilidade futura sem estrutura de gestão paralela.
3 – Terceirização Integral	Descrição: Empresa especializada assume todo o processo, desde o diagnóstico até a gestão. A planta atua como fiscal e patrocinadora. Resolve a capacidade interna no curto prazo, mas cria dependência de fornecedor externo e reduz o acúmulo de conhecimento técnico interno. Benefícios: acesso rápido a especialização técnica; redução da sobrecarga da equipe própria; possibilidade de padronização mais rápida; maior capacidade de mobilização inicial. Pontos de atenção: dependência contratual; custo alto recorrente; perda de conhecimento organizacional; necessidade de fiscalização interna contínua; dificuldades de integração com as áreas operacionais.
4 – Modelo Híbrido	Descrição: Governança interna estruturada com suporte técnico externo em etapas críticas de entrega. A planta define fluxos, responsabilidades e prioridades; terceiros atuam de forma complementar e controlada. Preserva o protagonismo gerencial sem renunciar à expertise especializada. Benefícios: equilíbrio entre controle interno e especialização externa; melhor relação custo-benefício; favorece transferência de conhecimento; permite implantação gradual e controlada. Pontos de atenção: exige boa coordenação de interfaces; requer procedimento robusto e liderança definida; pode gerar ambiguidade de responsabilidades se mal estruturado; demanda disciplina de gestão contínua.
5 – Gestão Interna	Descrição: Modelo interno completo: procedimento formal, papéis e responsabilidades definidos por área, inventário digital de ativos, cronograma plurianual, indicadores de desempenho, fluxos de adequação e controle documental. A planta assume integralmente a governança e desenvolve capacidade técnica interna. Contratações externas existem, mas de forma pontual e subordinada à estrutura interna. Benefícios: ataca as causas estruturais do problema; consolida governança, rastreabilidade e visão integrada dos ativos; melhora previsibilidade orçamentária e priorização técnica; reduz reincidência de não conformidades; fortalece segurança operacional e conformidade de longo prazo; mantém conhecimento crítico dentro da organização; compatível com implantação gradual até 2030. Pontos de atenção: requer mudança cultural e engajamento entre áreas; depende de disciplina contínua para atualização do sistema; exige esforço inicial de estruturação e saneamento documental; pode demandar suporte especializado pontual em fases críticas.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Para selecionar a alternativa mais adequada, foi utilizada uma matriz de decisão multicritério baseada no Analytic Hierarchy Process (Saaty, 1980), com pesos derivados dos resultados da Matriz GUT. Os critérios avaliados incluíram conformidade normativa, viabilidade econômica, prazo de implementação, sustentabilidade operacional, rastreabilidade e governança, dependência de terceiros e aderência à realidade da planta. A pontuação global de cada alternativa, obtida pela multiplicação das notas pelos pesos correspondentes, resultou em um ranking.

A Tabela 3 apresenta a análise multicritério e o ranking das alternativas.

Tabela 3. Análise Multicritério

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Alternativa 5 (Gestão Interna Estruturada e Digitalizada) obteve a maior pontuação (122), seguida pela Alternativa 4 (Modelo Híbrido) com 110 pontos. Complementarmente, um estudo de viabilidade foi realizado, considerando as dimensões técnica, econômica, operacional, institucional e estratégica. A Alternativa 5 se destacou por sua abrangência nos critérios estratégicos e operacionais, criando condições para que as não conformidades não se reconstituíssem.

A Tabela 4 resume o estudo de viabilidade, comparando as cinco alternativas.

Tabela 4. Estudo de viabilidade

Dimensão	Alt. 1 Modelo Atual	Alt. 2 Correção Integral	Alt. 3 Terceirização	Alt. 4 Modelo Híbrido	Alt. 5 Gestão Interna
Técnica	Inviável. Ausência de inventário, governança e mecanismos de controle.	Alta no curto prazo. Ataca o passivo rapidamente, mas possui risco de execução desordenada.	Boa quando o fornecedor é qualificado e o escopo é bem definido.	Elevada. Combina estruturação interna com expertise externa nas etapas críticas.	Sólida. Integra procedimento, inventário, indicadores e critérios técnicos formais.
Econômica	Aparentemente baixo custo, mas acumula custos ocultos, como: retrabalho, emergências e contratações não planejados.	Limitada. Exige grande volume de recursos simultâneos, raramente disponíveis em operações contínuas.	Contratos robustos e contínuos. Custo recorrente potencialmente elevado ao longo do tempo.	Mais racional. Permite contratação seletiva por escopo, fase ou criticidade.	Boa. Distribui o investimento ao longo do tempo com priorização por criticidade.
Operacional	Reativa por definição. Mobilizações emergenciais e retrabalho recorrente.	Alto risco de conflito com a produção pela intensidade simultânea das intervenções.	Reduz sobrecarga interna no curto prazo, mas exige fiscalização contínua.	Equilibrada. Evita sobrecarga interna sem renunciar ao controle.	Alta aderência ao ambiente operacional da planta.
Institucional	Mantém cultura reativa. Responsabilização difusa e baixo engajamento das áreas.	Sem consolidação de governança, o passivo tende a se reconstituir nos anos seguintes.	Cria dependência estrutural. Reduz domínio técnico interno progressivamente.	Fortalece responsabilidade compartilhada. Exige liderança clara para evitar sobreposições.	Requer patrocínio gerencial e engajamento entre áreas. Risco de burocratização excessiva.
Estratégica	Mantém em risco ISO 14001, reputação e ~60% da carteira de clientes.	Resolve o passivo presente, mas não garante sustentabilidade futura.	Dependência de terceiro para ativo crítico à segurança e conformidade da planta.	Robusta. Pode atuar como complemento da Alt. 5 em fases específicas.	Maior viabilidade estratégica. Trata causas raiz e cria sistema permanente de controle.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2 ilustra o comparativo de desempenho das alternativas por critério, destacando o perfil de cada modelo.

Figura 2: Comparativo de desempenho por critério

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A análise comparativa e o estudo de viabilidade apontaram a Alternativa 5 como a mais adequada, especialmente por sua sustentabilidade operacional, rastreabilidade técnica, governança dos ativos e aderência à realidade da operação. A Alternativa 4 foi reposicionada como apoio pontual dentro da Alternativa 5, para fases que exigem expertise externa, como laudos e inspeções.

A implementação da Alternativa 5 está estruturada em cinco fases, com horizonte até 2030, organizadas pela lógica de maturidade do processo. A Fase 1 (2025) foca na Estruturação e Governança, com aprovação de procedimento interno e início do inventário digital. A Fase 2 (2025-2026) visa o Mapeamento e Saneamento Documental, com 100% das edificações mapeadas e projetos atualizados. A Fase 3 (2026-2027) concentra-se na Adequação Técnica Prioritária, concluindo as adequações críticas. A Fase 4 (2027-2029) busca a Consolidação e Expansão do Modelo, finalizando adequações de média e baixa criticidade e implantando o ciclo de inspeções periódicas. Por fim, a Fase 5 (2029-2030) objetiva a Maturidade e Melhoria Contínua, com revisão geral do procedimento e auditoria interna do sistema.

A Tabela 5 detalha o plano de implementação da Alternativa 5, incluindo entregas, responsáveis e áreas de apoio para cada fase.

Tabela 5. Plano de implementação

Fase	Descrição
Fase 1 2025-2025 Estruturação e Governança	Entregas e marcos: aprovação do procedimento interno, definição da matriz de liderança, início do inventário digital, fixação dos critérios mínimos para novas edificações e diagnóstico consolidado do passivo. Responsável: Líder de Aterramento/SPDA. Áreas de apoio: Engenharia, Gestão de Ativos e Liderança Gerencial. Apoio externo: diagnóstico consolidado do passivo, com medições e avaliação de conformidade à NBR 5419.
Fase 2 2025-2026 Mapeamento e Saneamento Documental	Entregas e marcos: 100% das edificações mapeadas, projetos de aterramento e SPDA atualizados, laudos técnicos emitidos, não conformidades classificadas por criticidade e plano plurianual de adequação estruturado. Responsável: Líder de Aterramento/SPDA. Áreas de apoio: Engenharia, Áreas Operacionais e Gestão Documental. Apoio externo: elaboração e revisão de projetos e emissão de laudos técnicos.
Fase 3 2026-2027 Adequação Técnica Prioritária	Entregas e marcos: adequações críticas concluídas (100%), adequações de média criticidade iniciadas, campanhas de medição de resistência, inventário atualizado após adequação e primeira revisão formal do procedimento. Responsável: Líder de Aterramento/SPDA. Áreas de apoio: Manutenção, Engenharia de Campo e Áreas Operacionais. Apoio externo: campanhas de medição e validação técnica das adequações mais complexas.
Fase 4 2027-2029 Consolidação e Expansão do Modelo	Entregas e marcos: adequações de média e baixa criticidade concluídas, critérios mínimos aplicados nas novas edificações, ciclo completo de inspeções periódicas implantado, indicadores de desempenho em operação e treinamento técnico das equipes. Responsável: Líder de Aterramento/SPDA. Áreas de apoio: Engenharia de Projetos, RH/Treinamento e Liderança Gerencial. Apoio externo: inspeções complexas e apoio ao programa de capacitação técnica.
Fase 5 2029-2030 Maturidade e Melhoria Contínua	Entregas e marcos: revisão geral do procedimento, auditoria interna do sistema, relatório de desempenho consolidado, conformidade plena com a NBR 5419 e a ISO 14001 validada e diretrizes definidas para o ciclo pós-2030. Responsável: Líder de Aterramento/SPDA. Áreas de apoio: Engenharia e Liderança Gerencial. Apoio externo: auditoria técnica externa independente.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A distribuição temporal das atividades é visualizada na Figura 3, que mostra a sequência e duração das fases do projeto.

Figura 3: Cronograma de Implementação

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Para acompanhar o avanço da implementação, foram definidos indicadores de desempenho, selecionados a partir das causas priorizadas na Matriz GUT. A equipe responsável pelo SPDA ficou encarregada da coleta e consolidação dos dados, enquanto a liderança gerencial revisava os resultados mensalmente. Os indicadores incluem o percentual de edificações mapeadas, o percentual de edificações com SPDA adequado à NBR 5419, o percentual de não conformidades críticas tratadas, o percentual de materiais conformes com a NBR 5419, o percentual de novas edificações entregues com critério mínimo, o cumprimento do ciclo de inspeções periódicas, a quantidade de não conformidades de SPDA em auditoria ISO 14001 e o percentual de equipes capacitadas.

A Tabela 6 compara a situação inicial em 2025 com a meta esperada para 2030 para cada indicador, evidenciando o salto esperado na gestão dos ativos de aterramento e SPDA.

Tabela 6. Métricas e Indicadores de Desempenho

Métrica / Indicador	O que mede	Por que foi escolhido	Situação inicial (2025)	Meta esperada (2030)
% de edificações mapeadas	Proporção de edificações da planta com inventário, e documentação técnica vigente	Responde à causa de maior peso em Métodos: sem inventário, nenhuma adequação tem base confiável	30%	100%
% de edificações com SPDA adequado à NBR 5419	Avanço físico real das adequações sobre o total de edificações	Mede a redução efetiva do passivo técnico	Não medido (sem visibilidade)	100%
% de não conformidades críticas tratadas	Proporção das NCs de criticidade alta corrigidas sobre o total identificado	Prioriza o risco que ameaça diretamente segurança e certificação	Não medido	100% das críticas até a Fase 3
% de materiais conformes com a NBR 5419	Proporção de materiais instalados e comprados em conformidade normativa	Ataca uma das três causas com pontuação máxima (125) na Matriz GUT	Inconforme (sem controle de aquisição)	100% das novas aquisições
% de novas edificações entregues com critério mínimo	Proporção de novas áreas incorporadas já dentro do padrão de aterramento e SPDA	Rompe o ciclo que alimentava o passivo a cada expansão da planta	0%	100% a partir da Fase 4
Cumprimento do ciclo de inspeções periódicas	Aderência ao cronograma de inspeções previsto no procedimento	Garante que a conformidade se mantenha, e não apenas seja alcançada uma vez	Inexistente	≥ 95% do cronograma
Não conformidades de SPDA em auditoria ISO 14001	Quantidade de apontamentos ligados a aterramento e SPDA por ciclo de auditoria	Conecta o projeto ao risco de negócio: certificação e carteira de clientes	Não conformidades recorrentes	Zero apontamentos do tema
% de equipes capacitadas	Proporção das equipes de implantação e manutenção com treinamento técnico formal	Trata a causa de mão de obra sem capacitação, que gerava intervenções fora da norma	Sem capacitação formal	100% das equipes envolvidas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os indicadores foram vinculados às fases de implementação, garantindo que as metas fossem cobradas no momento adequado. A planta, que partia de 30% de edificações mapeadas e sem controle de adequação, materiais ou capacitação, projeta alcançar 100% de cobertura documental e física, com materiais conformes, novas áreas entregues dentro do padrão e zero apontamentos em auditorias ISO 14001. Os indicadores relacionados a novas edificações e inspeções periódicas são estratégicos para evitar a reincidência do passivo técnico, assegurando a conformidade contínua.

Em síntese, o trabalho identificou que a ausência de gestão formal dos sistemas de aterramento e SPDA resultava em não conformidades que ameaçavam a certificação ISO 14001. A aplicação do Diagrama de Ishikawa e da Matriz GUT revelou causas estruturais como a falta de procedimento de gestão, de mapeamento e de planos de inspeção, além de materiais não conformes. A alternativa de gestão interna estruturada e faseada até 2030, com apoio pontual de especialistas externos, foi selecionada por sua capacidade de atacar as causas raiz e prevenir a reincidência de problemas. O plano de implementação em cinco fases e o sistema de indicadores definidos permitem monitorar a evolução e garantir que o aterramento e o SPDA se tornem um processo com responsabilidades claras, orçamento proativo e conformidade sustentada, transformando um risco de negócio em um sistema de controle permanente.

4. Conclusão

O estudo objetivou estruturar um modelo formal de gestão para os ativos de aterramento e SPDA em uma mina de cobre, visando mitigar não conformidades e assegurar a certificação ISO 14001. Verificou-se que a planta operava sem um processo formal de gestão, o que gerou um passivo de não conformidades e ameaçava a certificação ISO 14001, essencial para a receita. Por meio do Diagrama de Ishikawa, identificaram-se causas estruturais como a ausência de procedimento de gestão, a falta de mapeamento das edificações e a inexistência de um plano de inspeção, além da utilização de materiais não conformes com a NBR 5419. A Matriz GUT priorizou essas causas, destacando a necessidade de intervenção imediata. Após a avaliação de cinco alternativas por uma matriz de decisão multicritério e um estudo de viabilidade, a gestão interna estruturada e faseada até dois mil e trinta (Alternativa 5) foi a recomendada, com o modelo híbrido servindo de apoio pontual para expertise externa em fases críticas. O plano de implementação previu cinco fases, desde a estruturação da governança até a maturidade do processo, com a meta principal de alcançar cem por cento das edificações mapeadas e adequadas, e eliminar apontamentos em auditorias ISO 14001.

A principal contribuição do estudo reside na transformação da gestão reativa dos sistemas de aterramento e SPDA em um processo proativo e com governança definida, com responsabilidades claras e indicadores de desempenho. Este modelo garante a conformidade normativa, a previsibilidade técnica e a continuidade operacional da planta, protegendo o negócio de riscos financeiros e de reputação. Contudo, fatores como a expansão acelerada da planta, as alterações normativas e as restrições orçamentárias poderão exigir revisões periódicas do modelo de gestão, garantindo sua aderência às necessidades futuras da operação. Sugere-se que estudos futuros explorem a aplicação deste modelo a outros ativos críticos da planta, ampliando seu alcance e consolidando uma abordagem de gestão integrada.

Referências Bibliográficas

Enríquez, M.A.R.S.; Drummond, J. 2007. Certificações socioambientais: desenvolvimento sustentável e competitividade da indústria mineira na Amazônia. Cadernos EBAPE.BR 5(3): 1-15.

Ishikawa, K. 1993. Controle de Qualidade Total: à Maneira Japonesa. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Kepner, C.H.; Tregoe, B.B. 1981. O Administrador Racional: uma Abordagem Sistemática à Solução de Problemas e Tomada de Decisões. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Pombo, F.R.; Magrini, Alessandra. 2008. Panorama de aplicação da norma ISO 14001 no Brasil. Gestão & Produção 15(1): 1-9.

Saaty, T.L. 1980. The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill, New York, NY, EUA.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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