Resumen Ejecutivo

Vinicios de Oliveira de Miranda; Ana Carla Fernandes Gasques

Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

El presente caso de negocio abordó la influencia de la comunicación estructurada de indicadores operacionales, apoyada por herramientas de People Analytics, en el compromiso de un equipo de producción en un entorno industrial de alta cadencia. El estudio diagnosticó problemas críticos interrelacionados, como alta rotación, absentismo significativo, horas extras desproporcionadas y bajo compromiso. La causa raíz se identificó en la ausencia de rituales y soportes visuales para traducir metas y resultados en entendimiento colectivo, especialmente después de una transición cultural en el negocio. La solución recomendada fue la implementación de un Modelo Integrado de comunicación de KPIs, con el objetivo de fortalecer la cultura organizacional y la disciplina de ejecución.

La organización opera en un contexto industrial que exige alta cadencia y múltiples turnos, donde el compromiso de los colaboradores es un factor crítico para la estabilidad operativa. Aunque ya existían datos operativos y de personal disponibles, la comunicación de estos indicadores no se traducía en entendimiento colectivo o disciplina de ejecución en el piso de fábrica. Esta brecha limitaba el sentido de propósito y amplificaba los desafíos inherentes a períodos de cambio y transición cultural, según lo señalado por Pink (2010) y Kotter (2012), respectivamente, impactando directamente el desempeño.

El diagnóstico, realizado en octubre de 2025, combinó datos del Panel del Líder, una herramienta interna de People Analytics, con los resultados de la encuesta de clima “Fale a Real – Engagement Survey 2025”. Este análisis reveló cuatro problemas críticos que se reforzaban mutuamente. La rotación alcanzó el 9,23% en 2025, un aumento de aproximadamente seis veces en relación a 2024, cuando era del 1,56%. El absentismo, del 2,06%, generó un costo anualizado de R$ 50.369,52, con 17 colaboradores (26% del equipo) respondiendo por el 66% de este costo.

Las horas extras desproporcionadas totalizaron 3.490 horas anuales, con un costo de R$ 88.160,21, equivalente a 1,74 colaboradores adicionales. Este volumen de horas extras se utilizaba frecuentemente como un mecanismo compensatorio para cubrir ausencias y variaciones de demanda, indicando una sobrecarga crónica en el equipo. El compromiso general del equipo fue evaluado en 85,9, cerca de un 9% por debajo del promedio, con brechas significativas en reconocimiento (36,1%), comunicación (50,0%) y retroalimentación (52,8%), evidenciando baja claridad y motivación.

El análisis de la concentración del costo del ausentismo demostró que un subgrupo reducido de colaboradores concentraba la mayor parte del impacto financiero, indicando la necesidad de intervenciones dirigidas. De manera similar, la investigación de clima reveló que las mayores brechas de percepción estaban relacionadas con el reconocimiento y la comunicación, sugiriendo que estos eran los puntos más críticos a abordar para mejorar el compromiso y la satisfacción del equipo. La falta de claridad sobre metas y prioridades era una queja recurrente, impactando la motivación.

Para integrar las evidencias cuantitativas y cualitativas, se utilizó un diagrama de Ishikawa, que sintetizó las causas probables en categorías como Método, Medida y Mano de Obra. En el eje “Método”, se identificó la ausencia de rituales consistentes, pautas sin patrón y comunicación reactiva. En “Medida”, los indicadores eran poco visibles y las metas no desdobladas, con un enfoque excesivo en el “número” en lugar del “porqué”. Ya en “Mano de Obra”, se constató reconocimiento inconsistente, feedback infrecuente, bajo protagonismo y prioridades inestables, agravados por la transición cultural.

Un mapa de causalidad consolidó las conexiones entre estas causas y efectos, explicitando cómo la brecha de comunicación estructurada de KPIs se desdoblaban en mecanismos conductuales. La baja claridad de metas y prioridades, junto con el bajo reconocimiento y retroalimentación, llevaba a una caída en el compromiso. Consecuentemente, esto resultaba en un aumento de la rotación, absentismo concentrado y horas extras desproporcionadas, generando sobrecarga y reubicación de tareas, y elevando los costos operativos directos de la organización.

El análisis integrado sustentó la hipótesis de que la transición organizacional descontinuó rituales de comunicación y mecanismos de gestión a la vista, sin la sustitución por un modelo estandarizado. Esta brecha redujo la claridad cotidiana sobre metas, prioridades e impactos del trabajo, degradando las prácticas de reconocimiento y retroalimentación. En la situación actual, los costos operativos directos anuales asociados al absentismo y las horas extras totalizaban R$ 138.529,73. La rotación del 9,23% indicaba riesgos de costos indirectos no medidos, como los de reclutamiento, integración y pérdida de productividad.

La situación deseada se definió como un estado de mayor transparencia y previsibilidad, donde el equipo tendría claridad sobre las metas, el desempeño y las prioridades del turno, y el liderazgo mantendría rutinas consistentes de comunicación y reconocimiento. Para hacer esta ambición medible, se establecieron metas SMART a corto y mediano plazo para los indicadores críticos. Por ejemplo, se proyecta una reducción del 10% en el ausentismo en tres meses (a ≤ 1,85%) y del 20% en seis meses (a ≤ 1,65%), con seguimiento semanal y mensual.

De manera similar, las horas extras anuales deberían reducirse en un 10% en tres meses (a ≤ 3.140 h/año) y un 20% en seis meses (a ≤ 2.790 h/año), también con seguimiento semanal y mensual. La rotación, que era del 9,23%, tenía como objetivo alcanzar ≤ 7,5% en tres meses y ≤ 6,0% en seis meses, con monitoreo trimestral. Para el compromiso, los objetivos incluían aumentar el reconocimiento a ≥ 45% en tres meses y ≥ 55% en seis meses, la comunicación a ≥ 60% y ≥ 70%, y la retroalimentación a ≥ 60% y ≥ 70%, todos con seguimiento bimestral.

A partir del diagnóstico, se evaluaron tres alternativas para afrontar los costos directos y las brechas de compromiso. La primera alternativa, el “Status Quo”, consistía en mantener la operación sin intervención estructurada. La segunda se enfocaba únicamente en la capacitación de liderazgo en comunicación y retroalimentación, sin alterar rituales o soportes visuales. La tercera alternativa, el “Modelo Integrado”, combinaba gestión a la vista, rituales cortos de turno y seguimiento continuo de la percepción del equipo, siendo esta la opción elegida por su amplitud y potencial de impacto.

Una matriz de decisión, con criterios ponderados, justificó la elección del Modelo Integrado. El impacto en KPIs y compromiso recibió un peso del 50%, el ataque a la causa raíz (proceso y visibilidad) un 30%, y el costo de implementación un 20%. El Modelo Integrado obtuvo la mayor puntuación ponderada (4,4), superando al entrenamiento (2,2) y al status quo (1,8). Esta alternativa se destacó por ofrecer infraestructura y rutina para traducir datos en entendimiento colectivo y disciplina de ejecución, actuando no solo en el comportamiento del liderazgo, sino también en la rutina y visibilidad operacional.

La elección del Modelo Integrado se vio reforzada por evidencia de benchmarking. Un metaanálisis de 456 estudios y 2,7 millones de colaboradores, citado por Gallup (2020), indicó que las unidades con mayor compromiso presentaron, en mediana, un 81% menos de absentismo y hasta un 43% menos de rotación. Aunque la literatura no permitía una inferencia causal directa en el contexto específico, los hallazgos respaldaron la premisa de que las intervenciones que elevaran la claridad, la autonomía y el reconocimiento tenderían a reducir los costos indirectos y mejorar la previsibilidad operativa.

En el ámbito de la gestión de la producción, estudios sobre gestión visual, como los de Bateman et al. (2016), indicaron que los tableros de comunicación y las rutinas estructuradas en el piso de fábrica favorecen el alineamiento, la resolución de problemas y el aprendizaje colectivo. Para ser eficaz, el diseño de la información debe considerar principios cognitivos y la participación del equipo. Así, la intervención priorizó un diseño esbelto de KPIs, lenguaje accesible y rituales cortos y repetibles, garantizando que la propuesta fuera simple y de fácil adopción, maximizando su potencial de impacto.

El modelo lógico del proyecto ilustró la concatenación entre insumos, actividades, entregables, resultados e impactos esperados. Los insumos incluían TVs/paneles, tiempo de liderazgo, datos de People Analytics y soporte de RRHH/BI. Las actividades consistían en definir KPIs, establecer rituales diarios, capacitar líderes y promover el reconocimiento. Los entregables serían paneles instalados, rutinas estandarizadas, listas de verificación de turno y encuestas de percepción, fundamentales para la operacionalización de la solución propuesta y para garantizar la consistencia de la comunicación.

Los resultados esperados en 0-6 meses incluían mayor claridad, mejor comunicación y acciones correctivas más eficaces. Los impactos proyectados en 6-12 meses eran la reducción del absentismo, de las horas extras y de la rotación, además del aumento del compromiso. El alcance mínimo de la solución abarcó la definición y estandarización de KPIs por turno (producción, pérdidas, seguridad, horas extras y absentismo), la instalación de paneles/TVs en puntos de alta circulación, la capacitación de los líderes de turno para la conducción de los rituales y prácticas de reconocimiento, y la aplicación de una encuesta bimestral.

El alcance excluyó cambios de personal y modificaciones en las políticas corporativas de compensación, centrándose estrictamente en la comunicación y el compromiso. La implementación se dividió en cuatro fases a lo largo de nueve semanas, con el objetivo de transformar la propuesta en rutina operativa. La lógica buscó la simplicidad: definir responsabilidades, instalar los soportes visuales, capacitar al liderazgo de turno y monitorear la consistencia de los rituales, con el enfoque en la creación de un hábito de gestión, no solo en la implementación de un panel físico.

La Fase 1, “Diagnóstico y diseño”, duró las semanas 1-2 e involucró la consolidación de la línea base, la definición de KPIs y reglas, el diseño del layout de los paneles y la alineación de los criterios de reconocimiento. Los entregables incluyeron el kit de KPIs, el layout del panel y la lista de verificación del ritual. La Fase 2, “Preparación y kick-off”, en las semanas 3-4, comprendió la adquisición e instalación de los paneles, la prueba de acceso a los datos, la capacitación y simulación de rituales, y la comunicación de lanzamiento, resultando en paneles operativos instalados y líderes capacitados.

La Fase 3, “Piloto (ciclo 1)”, se extendió durante las semanas 5-8, centrándose en la conducción del ritual diario, el registro de acciones, las reuniones semanales de ajuste y la captura de retroalimentación del equipo. El entregable principal fue la rutina estabilizada, con una lista de acciones e impedimentos, además de ajustes en el panel. Finalmente, la Fase 4, “Medición y ajuste”, en la semana 9, incluyó la aplicación de la encuesta, la evaluación de los KPIs, la revisión de la gobernanza y los estándares, y la decisión de escalamiento, culminando en un informe de resultados y un plan de escalamiento y estándares revisados.

Los costos de implementación se estimaron en R$ 10.000, abarcando la adquisición de tres paneles/TVs (R$ 6.000) y la capacitación de cuatro horas para líderes (R$ 4.000). Los beneficios tangibles se calcularon a partir de los costos anualizados de ausentismo (R$ 50.369,52) y horas extras (R$ 88.160,21). Para reducir incertidumbres, la evaluación financiera consideró tres escenarios de reducción combinada de estos costos: conservador (10%), conservador-objetivo (20%) y probable (50%), permitiendo un análisis robusto del retorno sobre la inversión.

En el escenario conservador-objetivo, con una reducción del 20%, la ganancia anual proyectada fue de R$ 27.705,95, resultando en un payback de aproximadamente 4,3 meses. En el escenario probable, con una reducción del 50%, la ganancia anual alcanzaría R$ 69.264,87, con un payback de solo 1,7 meses. Estos valores no incluyeron ganancias potenciales asociadas a la reducción de la rotación y a mejoras de calidad y seguridad, que fueron tratadas como beneficios intangibles, pero que representan un valor estratégico significativo para la organización a largo plazo.

La gestión de riesgos se estructuró para mitigar fallos típicos de iniciativas de cambio, según las directrices del PMI (2021) y Kerzner (2017). Riesgos como la baja adhesión del liderazgo serían mitigados con entrenamiento orientado al “porqué” (costos e impacto) y seguimiento semanal con el sponsor. La burocratización de los rituales se combatirá con pautas fijas de 10-15 minutos, rotación de conducción y enfoque en problemas y reconocimiento. La desactualización de los indicadores se evitará con la definición de un responsable por turno, checklist de actualización y auditoría rápida semanal.

La exposición indebida de datos sensibles, un riesgo ético y de LGPD, se mitigaría mediante el uso de datos agregados, anonimización, reglas de acceso y comunicación de consentimiento. Para operacionalizar la comunicación estructurada, el proyecto definió un ritual estándar de turno, con una duración de entre 10 y 15 minutos, realizado frente al panel de gestión a la vista. Este ritual fue diseñado para equilibrar transparencia (exposición de resultados), enfoque (prioridades del turno) y motivación (reconocimiento), reduciendo la probabilidad de reuniones largas e improductivas y garantizando la trazabilidad de las acciones.

La agenda mínima del ritual de turno incluía etapas como “Seguridad y condiciones”, “Resultado del turno anterior”, “Personas”, “Prioridades del turno” y “Cierre”, cada una con tiempo definido y tipo de registro necesario. Por ejemplo, la etapa “Personas” abordaba el absentismo, las horas extras y el reconocimiento de buenas prácticas. El diseño del panel se estandarizó en torno a la lógica SQCDP (Seguridad, Calidad, Costo, Entrega y Personas), incluyendo un espacio explícito para acciones e impedimentos, garantizando que todos los aspectos relevantes de la operación fueran visibles y discutidos.

Para aumentar la capacidad de respuesta sin sobrecargar al equipo con reuniones, el modelo definió reglas simples de escalamiento para impedimentos. El Nivel 1, resuelto en el ritual del turno, trataba problemas del día con solución local. El Nivel 2, abordado en la revisión semanal de liderazgo, se ocupaba de impedimentos recurrentes o que requerían soporte interáreas. El Nivel 3, discutido en un comité mensual con el sponsor, trataba impedimentos estructurales, como los que involucraban capex, cambio de política o priorización estratégica, garantizando que los problemas fueran abordados en el nivel adecuado.

La evaluación del proyecto se planificó para medir, de forma objetiva y replicable, la evolución de los indicadores operativos y las percepciones de compromiso tras la implementación. La metodología combinó la comparación antes-después (línea de base versus ciclos mensuales), el análisis de tendencia por gráficos de control para absentismo y horas extras, y una encuesta bimestral para ítems directamente asociados al modelo (claridad, comunicación, reconocimiento y retroalimentación). Este enfoque multifacético buscaba capturar tanto resultados tangibles como intangibles.

Los indicadores de éxito se definieron para reflejar tanto resultados tangibles (costos y productividad indirecta) como resultados intangibles (percepción y disciplina de ejecución). Las métricas incluían absentismo, horas extras, costo total de absentismo y horas extras, rotación, reconocimiento, comunicación y retroalimentación. Cada métrica tenía una fórmula/definición, meta de seis meses, fuente de datos, frecuencia de seguimiento y responsable, garantizando claridad y responsabilidad en el monitoreo. Por ejemplo, el absentismo sería monitoreado semanal y mensualmente por el supervisor y los líderes de turno.

Como limitación metodológica, se reconoció que, sin un grupo de control y aleatorización, los cambios observados podrían verse influenciados por la estacionalidad, la variación de la demanda y eventos externos. Para mitigar este riesgo, se propuso registrar cambios relevantes del contexto (paradas, campañas, cambios de mix) y analizar tendencias por períodos comparables (mismas semanas del año anterior, cuando fuera posible). Los resultados se reportarían en tres niveles: diario (ritual de turno), semanal (revisión con liderazgo) y mensual (comité con patrocinador), inspirados en la disciplina de gestión del desempeño del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1997).

En conclusión, el business case demostró que el equipo analizado enfrentaba costos operativos directos significativos debido al absentismo y las horas extras, además de inestabilidad en la rotación y brechas en la percepción de reconocimiento, comunicación y retroalimentación. El análisis integrado confirmó que la ausencia de un modelo estructurado de comunicación de indicadores a nivel de turno era la causa central, impactando el alineamiento de prioridades y la disciplina de ejecución. La solución propuesta, el Modelo Integrado, ofrece un enfoque costo-beneficio favorable, con un payback inferior a cinco meses, incluso en un escenario conservador.

La aprobación y ejecución del plan representan la alternativa más racional para recuperar la claridad, el compromiso y la previsibilidad en la operación, al mismo tiempo que preserva la confidencialidad y los requisitos éticos aplicables. La contribución gerencial reside en la capacidad de transformar datos en acciones concretas y visibles, promoviendo una cultura de responsabilidad compartida y mejora continua. Este modelo no solo optimiza costos, sino que también fortalece la base humana de la organización, esencial para la excelencia operativa en entornos de alta cadencia.

Referencias Bibliograficas:

Bateman, N.; Philp, L.; Warrender, H. 2016. Visual management and shop floor teams development, implementation and use. International Journal of Production Research 54(24): 1-14. DOI: 10.1080/00207543.2016.1184349.

Gallup. 2020. The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes: 2020 Q12® Meta-Analysis (10th ed.). Disponível em: . Acesso em: 25 fev. 2026.

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. 1997. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Campus.

Kerzner, H. 2017. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Bookman.

Kotter, J.P. 2012. Leading Change. Harvard Business Review Press.

Pink, D.H. 2010. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Penguin.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Una Guía del Conocimiento en Gestión de Proyectos (Guía PMBOK®). 7ª ed. Project Management Institute.

Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Ejecutivo en Liderazgo y Gestión del MBA USP/Esalq

Para saber más sobre el curso, haga clic aquí y acceda a la plataforma MBX Academy