Priscila Maria Medeiros Leme; Priscila Martins

DOI: 10.22167/2675-6528-202601320

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

As transformações contemporâneas nas relações de trabalho, marcadas pela digitalização e pela necessidade de atualização constante de competências, posicionaram a empregabilidade como um elemento central na trajetória profissional. O estudo teve como objetivo analisar como as práticas de Gestão de Pessoas, focadas no desenvolvimento profissional, influenciaram a percepção dos trabalhadores sobre sua própria empregabilidade e seus processos de recolocação no mercado. A pesquisa caracterizou-se como um levantamento de campo, de abordagem qualitativa, e foi realizada por meio de um questionário on-line aplicado a trabalhadores com experiência profissional. Os dados coletados foram analisados de forma descritiva, utilizando gráficos e nuvens de palavras para identificar padrões nas respostas. Os principais resultados indicaram que os participantes manifestaram uma elevada percepção de empregabilidade, que associaram à experiência profissional, qualificação contínua, competências comportamentais e ao networking. Observou-se, contudo, que práticas organizacionais como treinamento, desenvolvimento, feedback e incentivo ao aprendizado, embora reconhecidas como relevantes para o fortalecimento da empregabilidade, foram, em muitos casos, implementadas de forma parcial ou inconsistente, especialmente no que se refere ao apoio em processos de desligamento e transição de carreira. Concluiu-se que a empregabilidade é um fenômeno que resulta da interação complexa entre fatores individuais e organizacionais, evidenciando o papel fundamental e estratégico da Gestão de Pessoas na promoção de trajetórias profissionais mais sustentáveis e adaptáveis às demandas do mercado.

Palavras-chave: Aprendizagem contínua; Capital humano; Desenvolvimento de competências; Mobilidade de carreira; Suporte organizacional.

1. Introdução

O cenário contemporâneo do trabalho passa por transformações profundas e contínuas, impulsionadas por avanços tecnológicos rápidos, mercados globalizados e expectativas sociais em evolução. A digitalização, automação e a adoção de modelos de trabalho remoto e híbrido têm remodelado fundamentalmente as estruturas organizacionais e a natureza do emprego. Essas mudanças exigem uma reavaliação constante das competências profissionais, tornando a capacidade de adaptação e o aprendizado contínuo elementos cruciais para a sustentabilidade da carreira. Relatórios globais, como o “Future of Jobs Report” do World Economic Forum (2020; 2023), apontam para a urgência da requalificação e do desenvolvimento de novas habilidades, técnicas e comportamentais, como imperativos para a manutenção da relevância e mobilidade no mercado de trabalho. A Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD] (2023) sublinha que a transformação digital e as reestruturações econômicas amplificam a demanda por atualização constante de competências, com ênfase particular nas habilidades socioemocionais e digitais, essenciais para navegar em um ambiente profissional volátil.

Neste panorama dinâmico, a empregabilidade emerge como um construto central nas discussões acadêmicas e corporativas. Longe de ser meramente a capacidade de obter um emprego, a empregabilidade é concebida como a aptidão percebida e real de um indivíduo para conquistar, manter e transitar com sucesso entre diferentes posições e organizações ao longo de sua trajetória profissional (Remor, 2022). Essa perspectiva ampliada reconhece que a adaptação contínua, a aprendizagem ao longo da vida e o investimento no desenvolvimento de capital humano e social são pilares para a construção de carreiras mais resilientes e sustentáveis (Akkermans et al., 2020; Bragagnolo & Luz, 2023). A percepção de empregabilidade, portanto, não apenas reflete a confiança do trabalhador em suas próprias habilidades, mas também se interliga à sua segurança de carreira, ao bem-estar psicológico e à sua proatividade na gestão do próprio percurso profissional, elementos que se tornam ainda mais críticos em um mercado de trabalho incerto.

Em resposta a essas complexidades, modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatizam a importância estratégica de práticas organizacionais voltadas ao desenvolvimento contínuo dos colaboradores. Tais práticas incluem feedback estruturado, gestão de desempenho baseada em competências e incentivo à aprendizagem organizacional para o fortalecimento do capital humano e a ampliação das percepções positivas sobre oportunidades de crescimento profissional (Giancaspro et al., 2021; De Vos et al., 2020). A literatura reitera que políticas de recursos humanos que promovem autonomia, suporte e capacitação estão diretamente correlacionadas ao aumento da empregabilidade percebida e à mobilidade de carreira (Van der Heijden et al., 2020). As percepções individuais sobre o suporte organizacional e as oportunidades de desenvolvimento influenciam atitudes e comportamentos de carreira (Kurtessis et al., 2017; Pace et al., 2021), sendo o suporte percebido um preditor relevante de engajamento e segurança profissional (OECD, 2023). A International Labour Organization (2022) destaca que a instabilidade econômica global acentua a necessidade de políticas que promovam o desenvolvimento profissional sustentável. Trabalhadores que percebem maior apoio e oportunidades de crescimento tendem a adotar comportamentos proativos e estratégias de autogestão da carreira (De Vos et al., 2020; Akkermans et al., 2020). Organizações que investem no desenvolvimento de colaboradores elevam a qualificação, a segurança de carreira e o preparo para transições (Van der Heijden et al., 2020; Giancaspro et al., 2021). Assim, a Gestão de Pessoas assume um papel estratégico na construção de trajetórias profissionais adaptáveis e alinhadas às demandas do trabalho contemporâneo (De Vos, Van der Heijden & Akkermans, 2020), com trabalhadores que percebem maior investimento organizacional demonstrando adaptabilidade e preparo para a recolocação (Bragagnolo & Luz, 2023; Remor, 2022).

Apesar do reconhecimento da importância das práticas de Gestão de Pessoas para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade, a literatura e a prática indicam que sua implementação nas organizações nem sempre ocorre de maneira consistente ou abrangente, com lacunas no apoio a trabalhadores em processos de desligamento e transição de carreira. Essa inconsistência pode fragilizar a percepção individual de empregabilidade e dificultar a recolocação profissional em um mercado cada vez mais competitivo. Compreender a forma como essas práticas são percebidas pelos trabalhadores torna-se essencial para avaliar sua efetividade e impacto no desenvolvimento profissional em um contexto de mudanças frequentes. Diante desse cenário, o presente estudo busca analisar como as práticas de Gestão de Pessoas, focadas no desenvolvimento profissional, influenciam a percepção dos trabalhadores sobre sua própria empregabilidade e seus processos de recolocação no mercado de trabalho, contribuindo para o avanço das discussões sobre carreiras sustentáveis e o papel estratégico da Gestão de Pessoas.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um levantamento de campo, buscando coletar dados diretamente junto aos trabalhadores, sem a intenção de intervir ou aprofundar-se em análises individuais de casos específicos. Essa classificação metodológica, conforme proposta por Lakatos e Marconi (2021), permitiu uma visão abrangente das percepções. A abordagem adotada foi qualitativa, visando compreender os significados atribuídos pelos indivíduos às suas experiências profissionais e aos contextos organizacionais, conforme recomendado por Godoy e Mendonça (2022) para fenômenos complexos e subjetivos.

O estudo foi realizado no período de 03 a 13 de março de 2026, concentrando-se na percepção de trabalhadores sobre as práticas de Gestão de Pessoas e sua empregabilidade. A unidade de análise consistiu nos próprios trabalhadores, cujas experiências e avaliações foram o foco central da investigação. Não houve delimitação geográfica específica para a coleta de dados, permitindo a participação de indivíduos de diversas localidades, refletindo a amplitude do mercado de trabalho contemporâneo e suas dinâmicas.

A população-alvo da pesquisa foi composta por trabalhadores que estivessem empregados ou que tivessem vivenciado processos de transição, desligamento ou recolocação profissional nos últimos anos. Essa delimitação foi estabelecida para capturar a perspectiva de indivíduos com experiência relevante no mercado de trabalho e em momentos cruciais de suas carreiras. A percepção de empregabilidade e recolocação é um construto dinâmico, construído ao longo da trajetória profissional, justificando a inclusão de participantes com vivências diversas.

Foram excluídos da pesquisa estudantes sem experiência profissional e indivíduos que não possuíam vínculo recente com o mercado de trabalho, garantindo que os participantes tivessem uma base de vivência prática para suas percepções. O número total de respondentes que completaram o questionário e foram incluídos na análise foi de 84 participantes. Essa amostra permitiu explorar as nuances das percepções sobre empregabilidade e as práticas de Gestão de Pessoas em um grupo com experiência consolidada.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário on-line, desenvolvido e aplicado por meio da plataforma Google Forms®. A escolha dessa ferramenta justificou-se pela capacidade de alcançar um número maior de participantes de forma eficiente, além de garantir o anonimato dos respondentes. O questionário foi estruturado com questões abertas e semiabertas, permitindo que os participantes expressassem livremente suas percepções e experiências, característica valorizada em pesquisas qualitativas em estudos organizacionais (Godoy e Mendonça, 2022).

A elaboração do questionário foi cuidadosamente fundamentada em referenciais teóricos contemporâneos sobre empregabilidade, carreiras sustentáveis, recolocação profissional e práticas de Gestão de Pessoas. Os trabalhos de De Vos, Van der Heijden e Akkermans (2020), Akkermans et al. (2020), Van der Heijden et al. (2020) e Bragagnolo e Luz (2023) serviram como base para a construção das questões. O instrumento foi organizado em blocos temáticos para abordar sistematicamente os objetivos da pesquisa.

Os blocos temáticos do questionário incluíram: (i) o perfil profissional dos respondentes, coletando dados demográficos e de carreira; (ii) a trajetória de carreira e as experiências de transição ou recolocação profissional, explorando vivências passadas; (iii) a percepção de empregabilidade, avaliando a autoconfiança dos indivíduos em relação ao mercado; e (iv) a avaliação das práticas de Gestão de Pessoas e seu impacto percebido sobre as chances de recolocação profissional, investigando a influência organizacional.

A coleta de dados foi realizada entre 03 e 13 de março de 2026. O questionário foi divulgado por meio de grupos de profissionais em aplicativos de mensagens e contatos pessoais da pesquisadora, buscando atingir o público-alvo definido. A participação dos indivíduos foi inteiramente voluntária, anônima e espontânea, assegurando a liberdade e a privacidade dos respondentes. Este procedimento visou maximizar a adesão e a honestidade nas respostas, elementos cruciais para a validade da pesquisa qualitativa.

Antes de iniciar o preenchimento do questionário, todos os participantes foram informados sobre os objetivos da pesquisa e os procedimentos de coleta de dados. O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) foi disponibilizado no início do formulário on-line, e o aceite foi condição para prosseguir com a participação. Este procedimento garantiu a conformidade com os princípios éticos para pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas, assegurando a autonomia e a proteção dos direitos dos participantes ao longo de todo o processo de investigação.

Quanto ao tratamento e organização dos dados, realizou-se uma análise descritiva simples para caracterizar a amostra. Essa etapa envolveu a apresentação de dados demográficos e profissionais dos respondentes por meio de gráficos e percentuais, conforme a prática comum em levantamentos de campo. A análise descritiva permitiu traçar um perfil dos participantes, fornecendo um panorama inicial das características do grupo investigado e contextualizando as percepções qualitativas coletadas posteriormente.

Para as respostas às questões abertas, especificamente as de número 9 e 14 do questionário, adotou-se uma estratégia de análise textual exploratória. Essa técnica consistiu na construção de uma nuvem de palavras, utilizando a ferramenta WordCloud®. O objetivo foi identificar os termos mais recorrentes e as palavras-chave que emergiram das percepções dos participantes, evidenciando padrões e temas centrais relacionados à empregabilidade e às práticas de Gestão de Pessoas. Essa abordagem qualitativa complementou a análise descritiva.

A pesquisa apresenta algumas limitações metodológicas que devem ser consideradas na interpretação dos resultados. Primeiramente, a amostra foi específica e de tamanho reduzido, composta majoritariamente por profissionais com elevado nível de escolaridade e experiência. Essa característica da amostra, embora relevante para o estudo, impede a generalização dos resultados para outros contextos ou para uma população mais ampla de trabalhadores com perfis distintos, como aqueles com menor qualificação ou experiência.

Outra limitação reside no uso de dados autodeclarados, que refletem a visão subjetiva dos participantes. As percepções individuais sobre empregabilidade, práticas de Gestão de Pessoas e experiências de recolocação são inerentemente influenciadas por fatores pessoais e contextuais, podendo não corresponder integralmente a uma realidade objetiva. Embora essa abordagem seja intrínseca à pesquisa qualitativa, é importante reconhecer que as informações coletadas representam a interpretação dos indivíduos e não fatos absolutos.

3. Resultados e Discussão

Os resultados e a discussão que se seguem são apresentados em blocos temáticos, espelhando a estrutura do questionário empregado na coleta de dados. Esta organização visa aprofundar a compreensão das percepções dos trabalhadores sobre as práticas de Gestão de Pessoas e sua influência na empregabilidade e nos processos de recolocação profissional, permitindo uma análise multifacetada das dimensões investigadas.

Bloco 1: Perfil Profissional dos Respondentes

A análise do perfil demográfico e profissional dos 84 participantes revelou características que moldam significativamente suas percepções sobre empregabilidade e as práticas de Gestão de Pessoas. A faixa etária predominante, conforme ilustrado na Figura 1, situa-se entre 26 e 35 anos, abrangendo 40,5% dos respondentes, seguida por 28,6% na faixa de 36 a 45 anos. Essa concentração em grupos etários mais jovens e em meio de carreira é um achado relevante. Indivíduos nessas fases da vida profissional, muitas vezes, estão em busca de consolidação, crescimento e reconhecimento, sendo mais sensíveis a oportunidades de desenvolvimento e à qualidade das práticas de gestão de pessoas. A literatura sobre desenvolvimento de carreira, como os estágios propostos por Super (1980), sugere que esses profissionais estão na fase de estabelecimento e avanço, onde a exploração de novas oportunidades e o aprimoramento de competências são cruciais. A percepção de empregabilidade para este grupo é, portanto, intrinsecamente ligada à capacidade de adaptação e ao acesso a recursos que promovam sua ascensão ou transição, conforme discutido por Remor (2022).

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 1. Perfil dos respondentes (Idade)

A predominância de profissionais em fase de consolidação de carreira implica que suas avaliações das práticas de Gestão de Pessoas tendem a ser mais críticas e fundamentadas, pois já possuem um histórico de experiências e expectativas em relação ao ambiente de trabalho. Eles não apenas buscam um emprego, mas uma trajetória profissional sustentável, alinhada com as demandas do mercado contemporâneo, que exige requalificação e desenvolvimento contínuo de habilidades, conforme enfatizado pelo “Future of Jobs Report” do World Economic Forum (2020; 2023). A ausência de uma representação significativa de faixas etárias mais jovens (até 25 anos) ou mais experientes (acima de 55 anos) na amostra pode limitar a generalização para esses grupos, mas reforça a validade das percepções para o segmento mais ativo e dinâmico do mercado de trabalho.

No que tange ao gênero, a amostra apresentou uma leve predominância feminina, com 53,6% dos respondentes se identificando como mulheres, em contraste com 46,4% de homens. Não foram observados registros significativos em outras categorias. Embora a pesquisa não tenha se aprofundado nas diferenças de percepção por gênero, a composição da amostra é um fator a ser considerado, uma vez que as experiências no mercado de trabalho podem ser influenciadas por questões de gênero, incluindo oportunidades de desenvolvimento, progressão de carreira e percepção de equidade nas práticas de Gestão de Pessoas. Estudos sobre diversidade e inclusão (e.g., ILO, 2022) frequentemente apontam para a existência de vieses e desafios específicos que podem moldar a percepção de empregabilidade e o acesso a suporte organizacional para mulheres, o que poderia ser uma linha de investigação para futuras pesquisas.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 2. Gênero

A escolaridade dos participantes revelou um perfil altamente qualificado, com 58,3% possuindo pós-graduação em nível de especialização (lato sensu) e 28,6% com ensino superior completo. Esse elevado nível de capital humano é um fator determinante para a empregabilidade percebida e real, conforme a literatura (Akkermans et al., 2020; Bragagnolo & Luz, 2023). Profissionais com maior formação acadêmica tendem a ter acesso a melhores oportunidades, maior capacidade de adaptação a novas tecnologias e maior resiliência em face de transições de carreira. A alta qualificação da amostra sugere que os respondentes possuem uma base sólida de conhecimentos e habilidades, o que pode explicar a elevada autoconfiança em suas competências e capacidade de recolocação, observada em blocos posteriores da pesquisa. Contudo, essa característica também pode levar a expectativas mais elevadas em relação às práticas de Gestão de Pessoas, demandando programas de desenvolvimento mais sofisticados e alinhados às suas aspirações de carreira.

A situação profissional atual dos respondentes indicou uma predominância de vínculos formais de trabalho, com 64,3% empregados sob o regime da CLT. Uma parcela significativa (20,2%) atua como autônomo ou Pessoa Jurídica (PJ), e uma menor parte como empreendedores ou desempregados. A prevalência de trabalhadores CLT sugere que a amostra é composta por indivíduos que, em sua maioria, buscam estabilidade e benefícios associados a esse tipo de vínculo. Essa condição pode influenciar a forma como avaliam as práticas de Gestão de Pessoas, especialmente aquelas relacionadas à segurança no emprego, planos de carreira e benefícios, que são pilares do modelo CLT. A percepção de empregabilidade para esse grupo pode estar mais atrelada à capacidade de manter-se relevante dentro de uma estrutura organizacional formal, enquanto para autônomos e PJs, a empregabilidade pode ser mais associada à adaptabilidade, networking e capacidade de gerar suas próprias oportunidades.

A diversidade de áreas de atuação dos respondentes, embora com predominância do setor de Recursos Humanos (28,6%), seguida pela Indústria (15,5%) e Serviços (8,3%), é um ponto importante. A concentração de profissionais de RH na amostra é particularmente relevante, pois esses indivíduos possuem um conhecimento intrínseco das práticas de Gestão de Pessoas, o que pode tornar suas avaliações mais perspicazes e críticas. Eles não apenas vivenciam as práticas, mas também as compreendem sob uma perspectiva estratégica e operacional, o que pode enriquecer a profundidade das percepções coletadas. A presença de diferentes segmentos, por sua vez, permite uma análise mais abrangente, revelando como as práticas de Gestão de Pessoas são percebidas em distintos contextos organizacionais e setoriais.

Por fim, o tempo de experiência profissional dos respondentes reforça o perfil de maturidade da amostra. A maior parte possui mais de 20 anos de experiência (29,8%), seguida por 11 a 20 anos (28,6%). Esse cenário, apresentado na Figura 6, indica que a amostra é composta majoritariamente por profissionais com uma trajetória consolidada no mercado de trabalho. Indivíduos com vasta experiência tendem a ter uma visão mais holística e crítica sobre as dinâmicas do mercado, as exigências de competências e a efetividade das práticas de Gestão de Pessoas. Sua percepção de empregabilidade é construída sobre um longo histórico de aprendizados e adaptações, o que os torna fontes valiosas de informação sobre o tema. Essa experiência contribui para análises mais robustas e alinhadas à realidade do mercado de trabalho, em consonância com a ideia de que a empregabilidade é um construto dinâmico, edificado ao longo da trajetória profissional (Akkermans et al., 2020).

Bloco 2: Trajetória de Carreira e Experiências de Transição ou Recolocação

A investigação sobre a trajetória de carreira e as experiências de transição ou recolocação profissional revelou insights cruciais sobre a dinâmica da empregabilidade. Um dos achados mais significativos é que a maioria dos respondentes (69%) já vivenciou algum processo de desligamento ou transição profissional nos últimos cinco anos, conforme demonstrado na Figura 3. Apenas 31% afirmaram não ter passado por essa situação. Este dado sublinha a relevância do tema da pesquisa, pois a amostra é composta por indivíduos com experiência prática e recente em momentos críticos de carreira. A vivência de desligamentos ou transições tende a aguçar a percepção dos profissionais sobre as exigências do mercado, a importância do desenvolvimento contínuo e a eficácia das práticas organizacionais de suporte.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 3. Experiência de desligamento ou transição profissional

A experiência de transição, seja por desligamento voluntário ou involuntário, força os indivíduos a reavaliar suas competências, seu capital social e sua capacidade de adaptação. Essa vivência direta com a instabilidade do mercado de trabalho, conforme destacado pela International Labour Organization (ILO, 2022), torna suas percepções sobre empregabilidade mais realistas e menos idealizadas. Para De Vos, Jacobs e Verbruggen (2021), as transições de carreira são momentos-chave para o desenvolvimento de competências e a adaptação às exigências do mercado, e a alta incidência dessas experiências na amostra confere maior peso e validade às suas opiniões. A maioria dos participantes, portanto, não apenas teoriza sobre empregabilidade, mas a vivencia ativamente, o que enriquece a qualidade dos dados qualitativos coletados.

Ao focar nos respondentes que passaram por desligamento ou transição, observou-se que a maioria (52,6%) conseguiu se recolocar em até 3 meses, enquanto 15,8% levaram entre 4 e 6 meses. Uma parcela de 19,3% indicou que a questão não se aplicava à sua situação, e as demais categorias (7 a 12 meses e acima de 1 ano) apresentaram menor representatividade, conforme apresentado na Figura 4. Esse resultado sugere uma alta capacidade de reinserção no mercado de trabalho para uma parcela significativa da amostra. Tal agilidade na recolocação pode ser atribuída ao perfil dos participantes, caracterizado por elevado nível de escolaridade, ampla experiência profissional e proatividade, fatores que, em conjunto, fortalecem a empregabilidade. A literatura corrobora que o capital humano e social são preditores de sucesso na recolocação (Forrier, Verbruggen & De Cuyper, 2021).

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 4. Tempo de recolocação profissional

Contudo, a presença de respondentes que levaram mais tempo para se recolocar (ou para quem a questão não se aplicava, indicando talvez uma dificuldade ou uma mudança de foco) sinaliza que o processo de transição pode ser complexo e multifacetado, dependendo não apenas das características individuais, mas também das condições do mercado e das especificidades da área de atuação. Isso reforça a ideia de que a empregabilidade é um construto dinâmico, influenciado por uma interação complexa de fatores internos e externos. A capacidade de se recolocar rapidamente, embora positiva, não anula a necessidade de suporte organizacional e de estratégias individuais bem definidas para gerenciar a carreira em um cenário de constante mudança.

A análise das respostas abertas, sintetizada na nuvem de palavras da Figura 5, revelou os principais fatores que influenciam a recolocação profissional. Termos como “experiência”, “networking”, “qualificação” e “remuneração” emergiram como centrais. A experiência profissional é amplamente reconhecida como um pilar da empregabilidade, conferindo credibilidade e capacidade de resolução de problemas. Em um mercado de trabalho que valoriza a expertise prática, um histórico sólido de atuação é um diferencial competitivo. No entanto, a experiência por si só não é suficiente; ela deve ser complementada pela qualificação contínua, que abrange formação acadêmica, cursos e capacitações. A atualização de conhecimentos e habilidades é imperativa para manter a relevância profissional em um cenário de rápidas transformações tecnológicas e de mercado (OECD, 2023).

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 5. Nuvem de palavras sobre fatores que influenciam a recolocação

O networking, ou capital social, destacou-se como um fator crítico, evidenciando a importância dos contatos profissionais, relacionamentos e indicações para a geração de oportunidades. A teoria do capital social (Bourdieu, 1986; Granovetter, 1973) explica como as redes de contatos podem facilitar o acesso a informações, recursos e oportunidades de emprego, muitas vezes antes mesmo de serem divulgadas publicamente. A remuneração e as condições de mercado (disponibilidade de vagas, oportunidades) também foram mencionadas, refletindo a influência do contexto econômico e das expectativas salariais dos profissionais. Além desses fatores, aspectos individuais como proatividade, adaptação e posicionamento profissional foram ressaltados, reforçando que a empregabilidade não é apenas uma questão de atributos externos, mas também das estratégias e atitudes adotadas pelos próprios indivíduos na gestão de suas carreiras (Akkermans et al., 2020; De Vos et al., 2020).

A percepção de preparo para buscar uma nova oportunidade durante períodos de transição também foi investigada. Os resultados, focados nos respondentes que passaram por transição, indicam que a maioria (61,4%) se sentia totalmente preparada, e 31,6% parcialmente preparada, conforme a Figura 6. Apenas uma pequena parcela se sentia pouco ou nada preparada. Esse alto nível de autopercepção de preparo está alinhado ao perfil da amostra, que possui alta qualificação e experiência. A confiança na própria capacidade de recolocação é um componente psicológico crucial da empregabilidade, muitas vezes associada à autoeficácia (Bandura, 1977), que impulsiona a busca ativa por novas oportunidades e a resiliência diante de desafios.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 6. Percepção de preparo para recolocação profissional

No entanto, a existência de indivíduos que se consideram apenas parcialmente preparados sugere que, mesmo entre profissionais experientes, podem existir lacunas ou inseguranças relacionadas ao processo de recolocação. Isso pode indicar a necessidade de aprimoramento em habilidades específicas (e.g., entrevista, elaboração de currículo, uso de plataformas de busca de emprego) ou de suporte emocional durante a transição. Essa observação reforça a importância das práticas de Gestão de Pessoas que oferecem apoio contínuo ao desenvolvimento e suporte em momentos de transição de carreira, como programas de outplacement e orientação profissional, que podem mitigar essas inseguranças e otimizar o processo de recolocação.

Bloco 3: Percepção de Empregabilidade

A percepção de empregabilidade dos respondentes foi um dos eixos centrais da pesquisa, revelando um panorama de alta confiança e proatividade. Quando questionados sobre a atualização de suas competências para o mercado de trabalho atual, 47,6% afirmaram estar plenamente atualizados e 44% em grande parte, totalizando 91,6% com uma percepção positiva. Apenas 8,3% indicaram estar parcialmente atualizados, sem registros de respostas negativas, conforme a Figura 7. Esse cenário de elevada autoconfiança reflete diretamente o perfil da amostra, caracterizado por alta escolaridade e vasta experiência profissional. A percepção de atualização é um componente vital da empregabilidade, pois indica a capacidade do indivíduo de se adaptar às constantes mudanças do ambiente organizacional e às exigências do mercado, um aspecto fundamental para a manutenção da relevância profissional (Van der Heijde & Van der Heijden, 2020).

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 7. Percepção de competências atualizadas

Essa confiança na atualização de competências está intrinsecamente ligada à valorização da aprendizagem contínua, um pilar das práticas contemporâneas de Gestão de Pessoas e um imperativo no mercado de trabalho atual. A literatura sobre carreiras sustentáveis (De Vos, Van der Heijden & Akkermans, 2020) enfatiza que a capacidade de aprender e se adaptar é mais importante do que a posse de um conjunto estático de habilidades. Os respondentes, ao se perceberem atualizados, demonstram não apenas ter investido em seu desenvolvimento, mas também possuir a mentalidade de crescimento necessária para navegar em um ambiente profissional volátil.

A avaliação geral da empregabilidade atual dos respondentes reforça essa percepção positiva. A maioria classificou sua empregabilidade como alta (53,6%) ou muito alta (20,2%), somando 73,8% das respostas. Apenas 26,2% a consideraram moderada, sem registros significativos de baixa ou muito baixa empregabilidade, como ilustrado na Figura 8. Essa percepção predominantemente positiva é um indicativo da confiança dos participantes em suas próprias competências, qualificações e preparo profissional. Tal confiança é um fator psicológico que impulsiona a proatividade na gestão da carreira e a resiliência diante de desafios, conforme Remor (2022) e Bragagnolo e Luz (2023) destacam a relação entre otimismo, autoeficácia e percepção de empregabilidade.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 8. Percepção de empregabilidade dos respondentes

A percepção de empregabilidade elevada está diretamente correlacionada à capacidade de inserção e permanência no mercado de trabalho. Para Donald, Baruch e Ashleigh (2020), a autopercepção de empregabilidade é um preditor significativo de sucesso na carreira. Os dados reforçam a importância de que as práticas de Gestão de Pessoas não apenas desenvolvam competências, mas também fortaleçam a autoconfiança dos trabalhadores, criando um ciclo virtuoso de desenvolvimento e empregabilidade.

A confiança na capacidade de recolocação profissional em um curto período também foi um achado notável. 77,4% dos respondentes acreditam que conseguiriam uma nova colocação em até seis meses, caso necessário, e 22,6% afirmaram que talvez conseguiriam, sem respostas negativas, conforme a Figura 9. Essa alta expectativa de recolocação é um reflexo direto da percepção de empregabilidade e preparo profissional identificada anteriormente. Ela sugere que os participantes não apenas se sentem qualificados, mas também confiam na sua capacidade de converter essas qualificações em oportunidades concretas no mercado de trabalho.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 9. Percepção de recolocação profissional em até 6 meses

Essa coerência entre a autopercepção de preparo, a atualização profissional e a confiança na recolocação consolida um quadro positivo em relação à empregabilidade dos respondentes. A literatura (Forrier, Verbruggen & De Cuyper, 2021) aponta que a empregabilidade é um processo dinâmico que envolve capital humano, capital social e capacidade de adaptação às transições de carreira, e os resultados da pesquisa indicam que a amostra possui esses atributos em alto grau.

As principais competências consideradas relevantes para a recolocação profissional, conforme a nuvem de palavras da Figura 10, abrangem um espectro amplo, incluindo experiência profissional, competências comportamentais (comunicação, adaptabilidade, resiliência, proatividade, inteligência emocional), competências técnicas (conhecimento técnico, domínio de ferramentas, especializações), networking e aprendizado contínuo. A experiência profissional, como já discutido, é um fator central, validando o histórico de atuação dos indivíduos. As “soft skills” ou competências comportamentais são cada vez mais valorizadas no mercado de trabalho, pois permitem que os profissionais lidem com a complexidade, trabalhem em equipe e se adaptem a diferentes ambientes organizacionais. A comunicação eficaz, a adaptabilidade e a resiliência são cruciais para navegar em um ambiente de trabalho em constante mudança.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 10. Nuvem de palavras sobre competências para recolocação profissional

As “hard skills” ou competências técnicas, por sua vez, garantem o domínio de conhecimentos específicos da área de atuação, sendo essenciais para a execução de tarefas e o uso de tecnologias. O networking, como capital social, facilita o acesso a oportunidades e informações, sendo um diferencial competitivo. Por fim, o aprendizado contínuo (cursos, capacitação, atualização profissional) é o motor que mantém todas as outras competências relevantes e atualizadas. A valorização simultânea dessas diferentes categorias de competências reforça o caráter multifatorial da empregabilidade, que não se restringe a um único atributo, mas a uma combinação integrada de recursos individuais e relacionais.

A proatividade dos respondentes em relação ao seu desenvolvimento profissional é evidenciada pelo fato de que 67,9% investem frequentemente em cursos, treinamentos e certificações, e 27,4% investem às vezes, conforme a Figura 11. Apenas uma parcela reduzida investe raramente, sem registros de participantes que nunca investem. Esse resultado demonstra uma forte preocupação com a atualização e o aprimoramento contínuo, um aspecto fundamental para a manutenção da empregabilidade no mercado de trabalho contemporâneo. O investimento frequente em desenvolvimento profissional é uma estratégia ativa para acompanhar as transformações e exigências do ambiente organizacional, alinhando-se à perspectiva de aprendizagem ao longo da vida (OECD, 2023).

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 11. Frequência de investimento em desenvolvimento profissional

Os dados sugerem que os respondentes reconhecem o desenvolvimento profissional como um elemento essencial para ampliar oportunidades de carreira e facilitar processos de recolocação. Essa atitude proativa é um reflexo da autonomia e da autogestão da carreira, conceitos centrais em modelos contemporâneos de empregabilidade (Akkermans et al., 2020). A valorização do desenvolvimento contínuo pelos trabalhadores, em conjunto com a percepção positiva de suas competências e empregabilidade, cria um cenário onde a responsabilidade pelo crescimento profissional é compartilhada entre o indivíduo e a organização, embora com uma forte ênfase na iniciativa pessoal.

Bloco 4: Práticas de Gestão de Pessoas e Recolocação

A análise das práticas de Gestão de Pessoas e seu impacto percebido na recolocação profissional revelou um cenário de oportunidades e desafios. Um dos achados mais notáveis é a inconsistência na oferta de programas estruturados de desenvolvimento profissional pelas empresas. Apenas 31% dos respondentes afirmaram que suas empresas oferecem tais programas, enquanto 36,9% indicaram que são oferecidos parcialmente, e 29,8% relataram a ausência dessas iniciativas, conforme a Figura 12. Essa predominância de ofertas parciais ou inexistentes sugere lacunas significativas na implementação de práticas de desenvolvimento, o que pode impactar diretamente o crescimento dos colaboradores e, consequentemente, sua empregabilidade.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 12. Oferta de programas de desenvolvimento profissional pelas empresas

A literatura sobre Gestão de Pessoas (Giancaspro et al., 2021; De Vos et al., 2020) enfatiza que sistemas de gestão orientados ao desenvolvimento fortalecem o capital humano e ampliam as percepções positivas sobre oportunidades de crescimento. A oferta inconsistente de programas de desenvolvimento pode limitar o potencial dos trabalhadores para adquirir novas competências e se adaptar às demandas do mercado, fragilizando sua empregabilidade a longo prazo. Para as organizações, essa lacuna representa uma oportunidade perdida de reter talentos, promover a inovação e construir uma força de trabalho resiliente. A falta de investimento estruturado em desenvolvimento pode levar à estagnação profissional e à perda de competitividade tanto para o indivíduo quanto para a empresa.

A frequência de “feedbacks” sobre o desempenho dos colaboradores também se mostrou inconsistente. Enquanto 31% afirmam receber feedback regularmente, 34,5% o recebem “às vezes”, e uma parcela significativa (27,4% raramente e 7,1% nunca) relata a ausência ou irregularidade dessa prática, conforme a Figura 13. O feedback é uma ferramenta estratégica da Gestão de Pessoas, essencial para o aprimoramento de competências, o aumento do desempenho e o fortalecimento da empregabilidade (Kurtessis et al., 2017; Pace et al., 2021). A ausência ou inconsistência do feedback pode comprometer o desenvolvimento profissional, dificultando a identificação de pontos de melhoria, o alinhamento de expectativas entre profissionais e organizações, e a percepção de justiça organizacional.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 13. Frequência de feedback sobre desempenho profissional

A irregularidade na oferta de feedback é particularmente preocupante em um contexto onde a aprendizagem contínua é vital. Sem feedback claro e construtivo, os colaboradores podem ter dificuldade em entender seu progresso, ajustar seu comportamento e direcionar seus esforços de desenvolvimento de forma eficaz. Isso reforça a necessidade de as organizações implementarem sistemas de feedback mais estruturados e contínuos, que não apenas avaliem o desempenho, mas também orientem o desenvolvimento de carreira dos colaboradores.

Apesar das inconsistências nas práticas, a maioria dos respondentes (61,9%) reconhece que as práticas de Gestão de Pessoas impactaram significativamente sua empregabilidade ou recolocação profissional, e 21,4% percebem um impacto parcial, conforme a Figura 14. Apenas uma pequena parcela (6%) não percebeu impacto ou não soube avaliar. Essa predominância de respostas positivas evidencia a relevância estratégica da Gestão de Pessoas no desenvolvimento profissional e na capacidade de inserção dos trabalhadores no mercado de trabalho. Iniciativas como capacitação, feedback, desenvolvimento de carreira e suporte organizacional, mesmo que implementadas de forma parcial, exercem influência direta na percepção de empregabilidade dos indivíduos.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 14. Impacto das práticas de Gestão de Pessoas na empregabilidade

Os resultados reforçam que a Gestão de Pessoas é um fator determinante para o fortalecimento das competências profissionais e para a ampliação das oportunidades de carreira. A percepção de apoio organizacional, mesmo que não seja plenamente estruturada, contribui para a confiança dos trabalhadores em sua capacidade de navegar no mercado. Isso alinha-se com a visão de que a empregabilidade percebida está associada à confiança nas próprias competências, à aprendizagem contínua e à capacidade de adaptação às mudanças do mercado de trabalho (Van der Heijde & Van der Heijden, 2020).

A nuvem de palavras da Figura 15, que sintetiza as práticas de Gestão de Pessoas mais mencionadas pelos participantes como relevantes para a recolocação profissional, destaca termos como “treinamento”, “desenvolvimento”, “feedback”, “plano de carreira”, “aprendizagem”, “networking” e “apoio”. O treinamento e desenvolvimento são vistos como essenciais para a atualização de competências e o crescimento profissional. O feedback é valorizado como um guia para a melhoria contínua. O plano de carreira e o apoio organizacional são percebidos como elementos que oferecem direção e segurança na trajetória profissional. O networking e o relacionamento são reconhecidos como facilitadores de oportunidades.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 15. Nuvem de palavras sobre práticas de Gestão de Pessoas e recolocação profissional

Esses termos, frequentemente associados a uma cultura de aprendizagem contínua e liderança que incentiva o crescimento, demonstram que os trabalhadores esperam das organizações um ambiente que favoreça seu desenvolvimento integral. A presença dessas palavras na nuvem reforça a compreensão de que a empregabilidade é construída a partir de uma interação entre o capital humano individual e o suporte organizacional, conforme Hirschi (2021) e Donald, Baruch e Ashleigh (2020) argumentam.

Contrariamente à percepção positiva sobre o impacto geral das práticas de Gestão de Pessoas, um achado crítico emergiu em relação ao apoio organizacional durante processos de desligamento ou transição. A maioria dos respondentes (48,8%) afirmou não ter recebido apoio, enquanto 16,7% receberam apoio parcial, e apenas 13,1% tiveram suporte efetivo. Uma parcela de 21,4% declarou que a questão não se aplicava, conforme a Figura 16. Esse dado revela uma fragilidade significativa nas práticas de Gestão de Pessoas, indicando que muitas organizações ainda concentram seus esforços no desenvolvimento durante o vínculo empregatício, negligenciando estratégias voltadas ao período de saída.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 16. Apoio organizacional em processos de desligamento ou transição

Essa lacuna no suporte em momentos de desligamento pode ter impactos profundos. Para os indivíduos, a falta de apoio pode dificultar o processo de recolocação, aumentar a insegurança profissional e comprometer a percepção de empregabilidade, mesmo para aqueles com alto capital humano. Para as organizações, a ausência de práticas estruturadas, como programas de “outplacement”, orientação de carreira e apoio emocional, pode afetar negativamente a imagem institucional e a forma como são percebidas no mercado de trabalho, impactando a atração de futuros talentos. A ILO (2022) destaca a necessidade de políticas e práticas organizacionais que promovam o desenvolvimento profissional sustentável, o que inclui o suporte em transições de carreira para garantir uma transição mais digna e estruturada.

A incoerência entre a reconhecida importância das práticas de Gestão de Pessoas para a empregabilidade e sua efetiva aplicação em momentos de desligamento reforça a necessidade de uma abordagem mais estratégica e integrada. As organizações deveriam considerar o desenvolvimento profissional de forma contínua, incluindo o suporte em transições de carreira como parte integrante de suas políticas de gestão de pessoas e responsabilidade social corporativa. Programas de outplacement, orientação profissional e apoio emocional não são apenas benefícios, mas investimentos na reputação da empresa e no bem-estar de seus ex-colaboradores, contribuindo para a manutenção da empregabilidade e para uma transição mais eficiente e humanizada.

A Tabela 1 sintetiza as percepções dos participantes sobre as práticas de Gestão de Pessoas e seu impacto na empregabilidade, categorizando-as em muito relevantes, incipientes e inexistentes/não implementadas.

Tabela 1. Síntese das práticas de Gestão de Pessoas e impacto na empregabilidade

Percepção	Práticas identificadas	Evidência nos dados	Impacto na empregabilidade
Práticas percebidas como muito relevantes	Treinamento e desenvolvimento; feedback contínuo; plano de carreira; incentivo ao aprendizado	Alta recorrência nas respostas abertas e nuvem de palavras (Figuras 14 e 19)	Fortalecem competências, aumentam confiança e percepção de preparo para recolocação
Práticas percebidas como incipientes	Programas estruturados de desenvolvimento; feedback sistemático	Predominância de respostas “parcialmente” ou “às vezes” (Figuras 16 e 17)	Desenvolvimento ocorre, mas de forma inconsistente, limitando seu potencial
Práticas percebidas como inexistentes ou não implementadas	Apoio em desligamento; outplacement; orientação de carreira	48,8% não receberam apoio (Figura 20)	Fragiliza a transição de carreira e reduz suporte à empregabilidade
Transição de carreira	Networking; experiência; qualificação; proatividade	Alta frequência nas respostas e nuvem de palavras (Figura 9)	Empregabilidade depende da combinação de fatores individuais e organizacionais

Fonte: Resultados originais da pesquisa

As práticas percebidas como muito relevantes incluem treinamento e desenvolvimento, feedback contínuo, plano de carreira e incentivo ao aprendizado. A alta recorrência desses termos nas respostas abertas e nas nuvens de palavras (Figuras 14 e 19) evidencia que os trabalhadores as consideram fundamentais. O impacto na empregabilidade é claro: elas fortalecem competências, aumentam a confiança e a percepção de preparo para a recolocação. Essa percepção está alinhada com a literatura que defende o investimento em capital humano e o desenvolvimento contínuo como pilares da empregabilidade (Akkermans et al., 2020; Bragagnolo & Luz, 2023). A implicação prática é que as organizações devem priorizar e estruturar essas práticas, garantindo que sejam acessíveis e eficazes para todos os colaboradores.

As práticas percebidas como incipientes são programas estruturados de desenvolvimento e feedback sistemático. A predominância de respostas como “parcialmente” ou “às vezes” (Figuras 16 e 17) indica que, embora presentes, essas práticas não são plenamente consolidadas. O desenvolvimento ocorre, mas de forma inconsistente, limitando seu potencial. Essa incipiência pode gerar frustração entre os colaboradores que buscam crescimento e clareza sobre seu desempenho. Para as organizações, a inconsistência representa um risco de desengajamento e perda de talentos, além de não maximizar o retorno sobre o investimento em desenvolvimento. A recomendação é que as empresas transformem essas iniciativas em políticas e programas robustos, com comunicação clara e acompanhamento regular, para que o desenvolvimento seja contínuo e equitativo.

Por fim, as práticas percebidas como inexistentes ou não implementadas referem-se ao apoio em desligamento, outplacement e orientação de carreira. O dado de que 48,8% não receberam apoio (Figura 16) é alarmante e revela uma fragilidade crítica. A ausência dessas práticas fragiliza a transição de carreira e reduz o suporte à empregabilidade, deixando os profissionais vulneráveis em momentos de grande incerteza. Essa lacuna não apenas prejudica o indivíduo, mas também afeta a reputação da organização como empregadora responsável. A implicação é que as empresas devem urgentemente integrar o suporte em transições de carreira em suas estratégias de Gestão de Pessoas, reconhecendo que o ciclo de vida do colaborador se estende além do vínculo empregatício. Programas de outplacement, aconselhamento de carreira e apoio emocional são essenciais para uma transição humanizada e para manter uma imagem positiva no mercado.

A transição de carreira, influenciada por networking, experiência, qualificação e proatividade, é um processo complexo. A alta frequência desses termos nas respostas e na nuvem de palavras (Figura 5) demonstra que a empregabilidade depende de uma combinação de fatores individuais e organizacionais. A capacidade de navegar com sucesso em transições de carreira é um reflexo da resiliência e adaptabilidade do profissional, mas também da qualidade do suporte que ele recebe.

Em suma, a seção de Resultados e Discussão evidencia que a empregabilidade é um construto multifacetado, influenciado por características individuais (idade, escolaridade, experiência, proatividade, competências) e pelo contexto organizacional (práticas de Gestão de Pessoas, suporte em transições). Embora os trabalhadores demonstrem alta autoconfiança e proatividade em seu desenvolvimento, as organizações ainda apresentam lacunas significativas na oferta de programas estruturados de desenvolvimento e, principalmente, no suporte durante os processos de desligamento. Esses achados reforçam a necessidade de uma abordagem mais estratégica e integrada da Gestão de Pessoas, que contemple o desenvolvimento contínuo e o suporte em todas as fases da trajetória profissional, incluindo as transições, para promover carreiras mais sustentáveis e resilientes.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar como as práticas de Gestão de Pessoas, focadas no desenvolvimento profissional, influenciam a percepção dos trabalhadores sobre sua empregabilidade e seus processos de recolocação no mercado de trabalho. Os resultados evidenciaram que os participantes possuem uma elevada autopercepção de empregabilidade, impulsionada por sua experiência, qualificação contínua, competências comportamentais e networking. As práticas organizacionais como treinamento, desenvolvimento e feedback são reconhecidas como cruciais para o fortalecimento da empregabilidade. Contudo, identificou-se uma lacuna significativa na implementação consistente dessas práticas, especialmente no que tange ao apoio organizacional durante processos de desligamento e transição de carreira, o que fragiliza a transição e o suporte à empregabilidade.

Este estudo, contudo, apresenta limitações importantes. A pesquisa foi realizada com uma amostra específica e pequena, composta majoritariamente por profissionais com elevado nível de escolaridade e experiência, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos. Além disso, a natureza dos dados autodeclarados pode introduzir vieses subjetivos nas percepções analisadas. Para estudos futuros, sugere-se ampliar o escopo da amostra, incluindo diferentes níveis de escolaridade e perfis profissionais. Recomenda-se também aprofundar a análise das práticas organizacionais de apoio em transições de carreira, como programas de outplacement e políticas de responsabilidade social corporativa, e realizar estudos longitudinais para acompanhar a evolução da empregabilidade ao longo do tempo.

Referências Bibliográficas

AKKERMANS, J.; SEIBERT, S. E.; MOL, S. T. 2020. Tales of the unexpected: integrating career shocks in the contemporary careers literature. Journal of Vocational Behavior, v. 119.

BRAGAGNOLO, M. E.; LUZ, T. R. 2023 Empregabilidade e percepção de carreira no contexto contemporâneo. Revista de Gestão e Secretariado, v. 14, n. 1.

DE VOS, A.; VAN DER HEIJDEN, B. I. J. M.; AKKERMANS, J. 2020. Sustainable careers: towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior, v. 117.

GIANCASPRO, M. L.; MANUTI, A.; MOLINO, M. 2021. Training satisfaction and employability perceptions. European Journal of Training and Development.

Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD]. OECD employment outlook. 2023.

REMOR, G. R. 2022. Otimismo, autoeficácia e percepção de empregabilidade de universitários. Psicologia: Teoria e Prática, v. 24, n. 2, 2022.

VAN DER HEIJDEN

WORLD ECONOMIC FORUM. 2020. The future of jobs report.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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