22 de abril de 2026
Reclutamiento y selección en micro y pequeñas empresas del ABC Paulista
Eduardo Meyer Moritz Moreira Lima; Juliana Moletta
Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.
El escenario de las micro y pequeñas empresas en Brasil revela una importancia vital para la sustentación de la economía nacional, ya que tales organizaciones representan aproximadamente el 99% de los emprendimientos activos en el territorio brasileño (SEBRAE-SP, 2022). En el contexto específico del ABC Paulista, esta relevancia se acentúa por la densidad industrial y logística de la región, donde las empresas de menor tamaño componen alrededor del 23% del tejido empresarial del estado de São Paulo. La dinámica socioeconómica de estas organizaciones está intrínsecamente ligada a la capacidad de generación de empleos formales, siendo responsables de más de la mitad de las vacantes ocupadas en el país. Sin embargo, a pesar de esta magnitud numérica, la gestión de personas en estos entornos enfrenta desafíos estructurales severos, especialmente en lo que respecta a los procesos de atracción y selección de talentos. La escasez de recursos financieros y la ausencia de departamentos especializados en recursos humanos crean un entorno donde la informalidad a menudo prevalece sobre la planificación estratégica, impactando directamente la competitividad regional (Silva, 2015).
La comprensión del capital humano como un activo estratégico es fundamental para analizar la supervivencia de estas empresas. De acuerdo con la teoría del capital humano, la inversión en conocimientos, habilidades y salud de los colaboradores genera un retorno económico directo para la organización, elevando su productividad y capacidad de innovación (Becker, 1993). No obstante, en las micro y pequeñas empresas del ABC Paulista, se observa que la valorización de este capital a menudo tropieza con prácticas de reclutamiento precarias. La falta de una base técnica sólida para la identificación de perfiles adecuados a las funciones resulta en contrataciones basadas en criterios subjetivos, lo que compromete la alineación entre las competencias del individuo y las necesidades reales del negocio. Este fenómeno puede interpretarse bajo la óptica de la modernidad líquida, donde las relaciones de trabajo se vuelven volátiles y los vínculos entre empleador y empleado se marcan por la fragilidad y la transitoriedad (Bauman, 1999).
La región del ABC Paulista, históricamente reconocida por su protagonismo en el sector automotriz y metalúrgico, atraviesa un período de reestructuración productiva que exige de las empresas una mayor agilidad en la adaptación a las nuevas demandas del mercado. En este panorama, las redes de sociabilidad desempeñan un papel ambivalente. Si por un lado facilitan el flujo de información en un entorno de proximidad geográfica, por otro, pueden atrapar a las empresas en ciclos de indicaciones personales que limitan la diversidad y la cualificación técnica del cuadro funcional (Diniz y Martes, 2012). La predominancia de métodos informales de selección, aunque parezca funcional a corto plazo debido al bajo costo y la rapidez, acaba generando problemas crónicos de rotación y pérdida de productividad. La ausencia de integración con tecnologías modernas de gestión de personas agrava este cuadro, dificultando la retención de talentos en un mercado altamente competitivo (Reeves et al., 2015).
El objetivo central de este análisis reside en la investigación del perfil de reclutamiento adoptado por las micro y pequeñas empresas de la región, buscando identificar las prácticas predominantes, los criterios de selección más valorados y los principales obstáculos que enfrentan los gestores. Se propone una reflexión sobre cómo la estructura organizacional y el sector de actuación influyen en la elección de los métodos de captación de mano de obra (Ferreira y Almeida, 2020). Además, se busca comprender el impacto de la informalidad en la composición de los equipos y en la eficiencia operativa. La justificación para tal estudio se fundamenta en la necesidad de ofrecer subsidios para que los gestores locales puedan aprimorar sus modelos de contratación, reduciendo costos con reprocesos y potenciando la adherencia estratégica de los nuevos colaboradores a los objetivos de la empresa (Becker, 1993).
Para la consecución de los objetivos propuestos, la investigación adoptó un enfoque metodológico mixto, combinando la recolección de datos cuantitativos con el análisis cualitativo de discursos. El universo de la investigación comprendió 66 empresas privadas de pequeño porte ubicadas en los municipios que componen el ABC Paulista, abarcando los sectores de industria, comercio y servicios. La clasificación de las organizaciones siguió rigurosamente los criterios establecidos por la Ley General de la Micro y Pequeña Empresa, considerando microempresas aquellas con ingresos brutos anuales iguales o inferiores a R$ 360 mil y empresas de pequeño porte aquellas con facturación entre R$ 360 mil y R$ 4,8 millones. Estadísticamente, la muestra incluyó establecimientos con hasta nueve empleados en el comercio y servicios, o hasta 19 en la industria para microempresas, y de 10 a 49 colaboradores en el comercio o de 20 a 99 en la industria para las pequeñas empresas.
El instrumento de recolección de datos consistió en un guion estructurado aplicado a través de una plataforma digital de formularios, además de entrevistas detalladas realizadas entre los meses de abril y junio de 2025. El período de recolección se extendió por 45 días, garantizando un tiempo adecuado para la maduración de las respuestas y la adhesión de los participantes. En total, se acumularon aproximadamente 102 horas de grabaciones, las cuales fueron íntegramente transcritas para permitir un análisis minucioso del contenido. Los criterios de inclusión para las empresas participantes fueron: estar formalmente registrada y tener sede en la región del ABC Paulista, encuadrarse en la categoría de micro o pequeña empresa y poseer como mínimo tres años de actuación continua en el mercado, garantizando así que la organización ya hubiera pasado por ciclos completos de contratación y adaptación.
El guion de recolección fue organizado en cinco bloques temáticos distintos para garantizar la profundidad de la investigación. El primer bloque se centró en la caracterización de la empresa, abordando el tiempo de actuación en el mercado, el número actual de colaboradores y la existencia de un sector o responsable específico para las actividades de reclutamiento. El segundo bloque investigó las prácticas de reclutamiento, preguntando sobre los métodos utilizados para atraer candidatos, los canales de difusión de vacantes y el uso de plataformas digitales. El tercer bloque se dedicó a los criterios de selección, analizando la importancia de la experiencia previa, la formación académica, el perfil comportamental y la influencia de las recomendaciones de confianza. El cuarto bloque identificó los desafíos enfrentados, como la dificultad para encontrar profesionales cualificados y la percepción sobre la rotación de personal. Finalmente, el quinto bloque permitió consideraciones libres sobre el futuro de la gestión de personas en la organización.
El análisis de los datos cualitativos siguió un proceso riguroso de organización, categorización y cuantificación. Inicialmente, se realizó un pre-análisis del material transcrito para identificar patrones y recurrencias en los discursos de los gerentes. Luego, los datos fueron codificados y agrupados en categorías temáticas, como reclutamiento informal por red de contactos, falta de estructura organizacional para selección y resistencia a la adopción de tecnologías. La sistematización final se realizó con la ayuda de hojas de cálculo electrónicas, permitiendo la correlación entre las declaraciones de los entrevistados y los datos cuantitativos obtenidos. Todo el proceso se llevó a cabo respetando los principios éticos de la investigación, manteniendo el secreto sobre la identidad de las empresas y los participantes, conforme a lo establecido en el término de consentimiento libre y esclarecido.
Los resultados obtenidos revelan un perfil empresarial marcado por la juventud y la estructura esbelta. Se observa que el 46% de las empresas participantes tienen menos de un año de actuación en el mercado, un dato que contrasta fuertemente con la porción de solo el 4,5% de organizaciones con más de 10 años de existencia. Esta predominancia de empresas jóvenes sugiere un ambiente de alta volatilidad y una tasa de mortalidad empresarial que merece atención, corroborando la tesis de la fragilidad estructural de las micro y pequeñas empresas en la región. En lo que respecta al personal, la mayoría de las organizaciones mantiene entre dos y seis colaboradores, siendo que el 33% tiene solo dos empleados y el 26% cuenta con seis. Este tamaño reducido impacta directamente la división del trabajo, a menudo sobrecargando al propietario con funciones administrativas y operativas simultáneamente.
Uno de los datos más alarmantes de la investigación se refiere a la estructura de gestión de personas. Se constató que el 90% de las empresas encuestadas no tienen un sector responsable del reclutamiento de nuevos empleados. La ausencia de un departamento de recursos humanos o incluso de un profesional dedicado a esta función implica que las decisiones de contratación son tomadas de forma centralizada por los propietarios o gerentes generales, a menudo sin el apoyo de herramientas técnicas o metodologías validadas. Este escenario de desestructuración organizacional es uno de los principales factores que contribuyen al mantenimiento de la informalidad en los procesos selectivos. Cuando se les preguntó sobre el uso de plataformas digitales, el 95% de los gerentes afirmaron recurrir a medios en línea, sin embargo, un análisis más profundo revela que este uso es frecuentemente superficial y no sustituye la dependencia de métodos tradicionales.
La investigación sobre los medios de contratación evidenció que la recomendación de conocidos sigue siendo el método soberano, utilizado por la vasta mayoría de las empresas. Aunque las redes sociales, como Instagram y Facebook, y las aplicaciones de mensajería, como WhatsApp, han ganado espacio en la difusión de vacantes (citadas por el 58% de las empresas), la decisión final está fuertemente influenciada por el capital social del candidato. El uso de sitios institucionales o agencias de reclutamiento especializadas es residual, lo que refuerza el aislamiento de estas empresas en relación con las prácticas más modernas del mercado. La preferencia por la recomendación es justificada por los gerentes como una forma de mitigar riesgos y garantizar la confianza, dado que el ambiente de trabajo reducido exige una convivencia estrecha y una lealtad que creen que se encuentra más fácilmente en personas referenciadas por su red de contactos (Santos y Carvalho, 2019).
En cuanto a los criterios de selección, la experiencia previa en el área surge como el factor de mayor peso, con el 47% de las empresas manifestando preferencia por candidatos que ya dominan las actividades técnicas de la función. Curiosamente, el 35% de los gerentes no consideran la experiencia un criterio eliminatorio, lo que puede indicar una apertura a la formación interna o, más probablemente, una resignación ante la dificultad de encontrar profesionales listos. El perfil comportamental y la formación académica presentan un empate técnico en la percepción de importancia, con alrededor del 50% de acuerdo entre los entrevistados. Sin embargo, al analizar la discordancia, se nota que la formación académica es vista con mayor escepticismo: el 32% de las empresas no la consideran un criterio prioritario, un valor significativamente superior al 12% que desvaloriza el perfil comportamental.
El análisis de la concordancia sobre los criterios de selección, medido a través de una escala de percepción, muestra que las opiniones están equilibradas, pero revelan matices importantes. La recomendación por alguien de confianza influye directamente en la decisión de contratación en una parte expresiva de las organizaciones, confirmando que el comportamiento esperado en micro y pequeñas empresas se basa en la proximidad social. En entornos con pocos colaboradores, el impacto de una contratación errónea es proporcionalmente mucho mayor que en grandes corporaciones, lo que genera un comportamiento defensivo en los gerentes. Esta búsqueda de seguridad a través de la recomendación personal acaba por crear un entorno donde el mérito técnico y la formación académica son secundarizados en favor de la confianza interpersonal, lo que puede limitar el potencial innovador de la empresa (Moura et al., 2023).
La ausencia de etapas formales en el proceso de contratación es otra característica marcante, confirmada por el 92% de las empresas. El proceso generalmente se resume a una entrevista informal con el propietario y al registro inmediato en la cartera de trabajo. Esta falta de rigor metodológico se refleja en los desafíos señalados por los gerentes: el 77% de las empresas afirman enfrentar grandes dificultades para contratar profesionales cualificados. La paradoja reside en el hecho de que, aunque se quejan de la falta de cualificación, las empresas invierten poco en métodos que permitan identificar competencias técnicas de forma objetiva o en programas de formación que suplan las lagunas de los candidatos. La mayor dificultad reportada es la escasez de candidatos que cumplan los requisitos mínimos, seguida por el bajo presupuesto para difusión y por la desorganización interna para conducir los procesos.
La rotación de empleados, o turnover, es percibida como un problema crítico por una parte considerable de la muestra. Aunque solo seis empresas calificaron su rotación como muy alta, la mayoría situó este índice entre los niveles alto y moderado. Esta inestabilidad en la plantilla genera altos costos ocultos, relacionados con el tiempo dedicado a nuevas contrataciones, el período de adaptación de los nuevos empleados y la pérdida de conocimiento organizacional. La alta rotación es un síntoma directo de la precariedad de los procesos de selección y de la fragilidad de los vínculos laborales descrita por Bauman (1999). Cuando la contratación se basa en criterios subjetivos y no hay una alineación clara entre las expectativas del empleado y la realidad de la empresa, la probabilidad de despido precoz aumenta drásticamente.
La discusión de los resultados apunta a la necesidad urgente de profesionalizar la gestión de personas en las micro y pequeñas empresas del ABC Paulista. La dependencia excesiva de referencias informales crea un círculo vicioso de baja atracción y selección ineficaz. Al priorizar la confianza personal en detrimento de la competencia técnica comprobada, las empresas pueden estar comprometiendo su capacidad de adaptación tecnológica e innovación. El estudio de Oliveira (2018) sobre la resiliencia en pequeñas empresas destaca que la capacidad de superar crisis está directamente ligada a la calidad del capital humano y a la estructuración de los procesos internos. Por lo tanto, la informalidad detectada en esta investigación actúa como una barrera al crecimiento sostenible de las organizaciones locales.
Además, la resistencia a la adopción de plataformas digitales de reclutamiento de forma estratégica demuestra un desajuste con las tendencias globales de gestión. El uso de redes sociales para la difusión es un paso positivo, pero sin una metodología de análisis de perfiles, termina generando un volumen de candidatos que los gerentes no tienen capacidad de procesar adecuadamente. La integración de herramientas de análisis de datos y la adopción de criterios de selección basados en evidencia podrían reducir significativamente la rotación y mejorar la calidad de las contrataciones (Grove, 2020). La colaboración entre empresas, asociaciones comerciales y programas públicos de cualificación, como los ofrecidos por el Observatorio del ABC (2023), surge como un camino viable para superar las limitaciones de recursos individuales de cada microempresa.
Las limitaciones de este análisis incluyen el enfoque geográfico restringido y la naturaleza de la muestra por conveniencia, lo que impide la generalización de los resultados a todo el territorio nacional. Sin embargo, la profundidad de los datos recopilados ofrece un retrato fiel de la realidad del ABC Paulista. Investigaciones futuras podrían explorar el impacto de programas de mentoría para gerentes de microempresas en la mejora de los índices de retención de talentos. También sería relevante investigar cómo la transformación digital acelerada por los eventos globales recientes alteró la percepción de los pequeños empresarios sobre la necesidad de formalizar sus procesos de gestión de personas. La continuidad del debate académico sobre este tema es esencial para fortalecer las micro y pequeñas empresas como motores del desarrollo regional.
La implicación social de este estudio reside en la valorización del trabajador y en la mejora de las condiciones de empleabilidad en la región. Procesos de selección más justos y transparentes contribuyen a la reducción de prácticas discriminatorias y a la promoción de la diversidad en el ambiente de trabajo. Al profesionalizar el reclutamiento, las empresas no solo ganan en eficiencia, sino que también brindan una experiencia más digna y estable a los ciudadanos que buscan inserción en el mercado laboral local. El fortalecimiento del ecosistema empresarial del ABC Paulista pasa, obligatoriamente, por el reconocimiento de que las personas son el diferencial competitivo más importante, independientemente del tamaño de la organización (Gomes y Costa, 2021).
Se concluye que el objetivo fue alcanzado, ya que el análisis detallado de las 66 empresas permitió identificar un perfil de reclutamiento fuertemente marcado por la informalidad y la dependencia de redes de referencia personal. La investigación demostró que la ausencia de estructuras formales de recursos humanos en el 90% de las organizaciones y la postergación de la formación académica en favor de la experiencia práctica y la confianza interpersonal son factores que contribuyen a la alta rotación y a la dificultad crónica en encontrar mano de obra cualificada. La predominancia de métodos subjetivos de selección refleja la fragilidad organizacional de las micro y pequeñas empresas de la región, evidenciando la necesidad apremiante de iniciativas que promuevan la profesionalización de la gestión de personas y la integración de herramientas tecnológicas para aumentar la competitividad y la sostenibilidad del sector en el ABC Paulista.
Referencias Bibliográficas:
BAUMAN, Z. Globalização: as consequências humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999.
BECKER, G. S. Human capital: A theoretical and empirical analysis. Chicago: University of Chicago Press, 1993.
DINIZ, A. P. R.; MARTES, A. C. B. Redes e Sociabilidade no ABC Paulista: Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional. São Paulo: Editora FGV, 2012.
FERREIRA, T. S.; ALMEIDA, P. R. Financiamento e Acesso ao Crédito para MPEs no ABC Paulista. RAEEP – Revista de Administração, Empresas e Empreendedorismo, v. 7, n. 1, 2020.
GOMES, L. P.; COSTA, E. M. Inovação e Competitividade em Pequenos Negócios: Estudo de Caso no ABC Paulista. Revista Pequena Empresa, v. 15, n. 2, 2021.
GROVE, A. The New Era of People Analytics. Harvard Business Review Press, 2020.
MOURA, P. et al. Talent Management in SMEs: Current Trends and Future Directions. Journal of Small Business Management, 2023.
Observatório ABC. Disponível em: https://www.observatorioabc.org.br
OLIVEIRA, M. A. Resiliência e Inovação em Micro e Pequenas Empresas no ABC Paulista. Tese de Doutorado, USP, 2018.
REEVES, M. et al. The Biology of Corporate Survival. Harvard Business Review, 2015.
SANTOS, R. C.; CARVALHO, L. M. Desafios das Micro e Pequenas Empresas no ABC Paulista: Uma Análise a Partir da Crise Econômica. Revista de Administração Regional, v. 22, n. 3, 2019.
SEBRAE-SP. Panorama das Micro e Pequenas Empresas no ABC Paulista. 2022.
SILVA, J. F. Pequenas Empresas e Desenvolvimento Local no ABC Paulista. São Paulo: Edusp, 2015.
Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Negocios del MBA USP/Esalq
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