Resumen Ejecutivo

Autor: Brunno Guarniery Dos Santos — Orientador: Arthur Damasceno Vicente

^{Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.}

Este estudio analizó cómo la planificación y el control presupuestario actuaron como herramientas de apoyo a la toma de decisiones gerenciales y a la adherencia presupuestaria en una minera en la región de integración de Carajás, Pará. La investigación buscó comprender la correlación entre los principales indicadores de desempeño de la operación de mina y el rendimiento financiero, especialmente en un contexto de variaciones presupuestarias negativas del 98% en 2023 y 69% en 2024. Los objetivos específicos incluyeron verificar el uso del presupuesto como herramienta de gestión, evaluar el tipo de presupuesto aplicado e identificar técnicas de elaboración para potenciar la adherencia presupuestaria, con el fin de aumentar la asertividad en las decisiones.

La relevancia de la investigación se inserta en el escenario de competitividad acirrada que impulsa a las organizaciones a adoptar prácticas de mejora continua para perfeccionar su gestión (Wanzutt, 2009). En este entorno, es imprescindible la inversión en nuevos enfoques que proporcionen ventajas competitivas (Silva et al., 2005). La competitividad, según Padoveze y Taranto (2009), se alcanza mediante el fortalecimiento de la planificación estratégica y del control empresarial, instrumentos de soporte para la toma de decisiones y esenciales para la sostenibilidad de las empresas. El presupuesto empresarial, en este contexto, trasciende el control de gastos, posicionándose como pilar de la planificación táctica y operacional.

El presupuesto empresarial debe ejecutarse junto con la planificación de gastos, inversiones y proyecciones de ingresos para proyectar flujos de caja y ayudar en las decisiones estratégicas. La definición clara del propósito del presupuesto es un paso crucial y debe estar alineada con las directrices de la alta dirección (Padoveze, 2012). El éxito del proceso presupuestario se amplifica cuando se realiza y se difunde una planificación adecuada por todos los niveles jerárquicos. Bornia y Lunkes (2007) enfatizan que un presupuesto bien estructurado promueve un mayor alineamiento entre indicadores estratégicos y metas operativas, contribuyendo a la mejora de la gestión integrada.

La función del presupuesto de cuantificar económicamente las operaciones está ligada a las premisas de la planificación estratégica (Soares; Neves Júnior, 2004). Su utilización está difundida entre empresas brasileñas, demostrando ser una herramienta de gestión indispensable, aplicable también a la industria de la minería. Según el Instituto Brasileño de Minería (IBRAM, 2023), la actividad mineral es estratégica para el desarrollo de Brasil, con proyección de inversiones de US$ 50 mil millones entre 2023 y 2027. Zaparolli (2024) complementa que aproximadamente el 28% de los recursos para la expansión de la actividad mineral en el país están concentrados en Pará, donde se prevén inversiones de US$ 15,71 mil millones entre 2024 y 2028.

A pesar de los valores expresivos, la planificación y el control presupuestario en la minería frecuentemente no reciben la debida atención, lo que puede resultar en problemas financieros y operativos. La selección de indicadores clave de desempeño (KPIs) emerge como herramienta eficaz para el control de costos y la evaluación del rendimiento. Nader, Tomi y Passos (2012) discuten la relación entre indicadores de desempeño y los beneficios de la integración de los procesos productivos en la toma de decisiones de inversión. Al medir el impacto de las operaciones con indicadores robustos, se obtienen ventajas con la integración de la cadena de valor mineral, un sistema complejo donde actividades interdependientes se influyen mutuamente (SACH, 2009). La justificación de esta investigación reside en la complejidad del tema y la escasez de publicaciones sobre la implementación práctica del presupuesto empresarial en el sector de la minería en Brasil. Leite et al. (2008) destacan que las investigaciones sobre presupuesto empresarial son genéricas, reforzando la necesidad de profundizar la comprensión de los procesos específicos del sector.

La metodología fue mixta, combinando enfoques cualitativos y cuantitativos. La investigación cualitativa, basada en datos descriptivos, buscó interpretar los fenómenos desde la perspectiva de las prácticas organizacionales para una comprensión profunda del contexto (Neves, 1996). El enfoque cuantitativo probó teorías objetivamente, examinando relaciones estadísticas entre variables medibles para conferir mayor rigor a los hallazgos (Creswell, 2010). La combinación de los métodos permitió describir las prácticas de gestión presupuestaria y cuantificar las relaciones de causa y efecto entre indicadores de desempeño y resultados financieros. La recolección de datos se realizó mediante análisis documental y observación directa. El análisis documental (Vergara, 1998) involucró el examen de informes mensuales de costos, resúmenes ejecutivos, informes de indicadores financieros y modelos de presupuesto de la minera. La observación directa (Michel, 2005) permitió comprender los procesos y rutinas de gestión en el ambiente natural. Para el análisis cuantitativo, se utilizaron las herramientas MS Excel para la consolidación de datos y el software Minitab para análisis de correlación y regresión, con el fin de comprobar las hipótesis sobre los indicadores de desempeño y su adherencia al presupuesto.

El objeto de estudio es una gran empresa minera en la región de Carajás, Pará. El enfoque estuvo en el sector de operación de la mina, subdividido en minería, desarrollo e infraestructura. La minería, técnica de extracción mineral, es crucial, ya que todo el proyecto de minería se estructura en función del método de explotación elegido. Las actividades de infraestructura y desarrollo son interdependientes del método de minería (Macedo et al., 2001). Esta área se clasifica como operacional y representa uno de los principales centros de costo de la empresa, siendo un punto focal para el control presupuestario. En observancia a los preceptos éticos, se aseguró el sigilo de los datos con un Término de Sigilo y Confidencialidad, en consonancia con la Resolución nº 510/2016.

La esencia del presupuesto es coordinar los esfuerzos de los gerentes para alcanzar los objetivos institucionales. Welsch (2013) sostiene que la administración es un proceso continuo de toma de decisiones para alcanzar metas. El presupuesto emerge como una metodología eficaz para operacionalizar la gestión, especialmente en la planificación y el control, permitiendo anticipar acciones y comparar lo planeado con lo realizado para promover ajustes. Lunkes (2008) sintetiza el proceso presupuestario en cuatro fases: concepción, control, comparación y corrección. Adicionalmente, Lunkes (2003) clasifica los presupuestos en tipos como continuo, base cero, flexible y por actividades, cada uno con características específicas. La elección del modelo adecuado es una decisión estratégica que impacta la eficacia del control gerencial.

La organización analizada adopta un enfoque híbrido, combinando dos modelos de presupuesto. En primer lugar, utiliza el modelo de presupuesto flexible para estimar los costos anuales, proceso denominado “budget”. En un segundo momento, con periodicidad trimestral, recurre al modelo de presupuesto continuo para actualizar las proyecciones de costos, proporcionando información más dinámica, proceso denominado “forecast”. Este enfoque dual permite mantener una visión estratégica a largo plazo (budget) mientras se adapta a las fluctuaciones del mercado a corto plazo (forecast).

El presupuesto flexible, según Horngren, Foster y Datar (2000), es un conjunto de proyecciones ajustables a diferentes niveles de actividad operativa, contemplando un rango de variación de volumen. Su elaboración se basa en la segregación de costos en fijos y variables. Por su parte, el presupuesto continuo es una metodología relevante en escenarios volátiles que demandan una replanificación constante. Según Welsch (2013), este método consiste en un plan de resultados semestral o anual que se revisa y reproyecta mensual o trimestralmente, excluyendo el período más reciente e incluyendo un nuevo período futuro, manteniendo un horizonte de planificación de doce meses.

El análisis de los datos mostró que el indicador AISC (All-In Sustaining Cost) está mayoritariamente compuesto por el costo neto directo (C1). En el acumulado de doce meses cerrado en abril de 2025, el C1 correspondió al 88% del AISC, seguido por un 9% de capital de sostenimiento y un 3% de regalías. Esto evidencia el predominio de los costos operativos directos, haciendo del C1 el principal foco para la optimización. La estratificación de los costos controlables del C1 identificó que el 53% están relacionados con la minería (explotación, desarrollo e infraestructura), el 20% con la logística, el 16% con la administración y el 11% con el procesamiento mineral, reforzando la necesidad de un análisis profundo de los gastos de la gerencia de mina.

El análisis del LAJIDA (Beneficio Antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización) identificó que el principal factor de impacto negativo fue el beneficio operativo, inferior al objetivo anual. El resultado se vio influenciado por los indicadores de ingresos y coste de las mercancías vendidas (CMV), que quedaron por debajo de los objetivos en un 9% y un 4%, respectivamente. Estos indicadores también influyeron negativamente en el flujo de caja libre, que se quedó por debajo del objetivo. El coste por tonelada movida presentó un delta negativo del 29% en relación con el objetivo, una desviación significativa influenciada por indicadores de eficiencia operativa, utilización de flota y productividad del transporte. De manera similar, los indicadores de desarrollo de mina presentaron un rendimiento inferior al esperado, tanto en metros ejecutados como en coste específico, siendo la tasa de perforación el principal factor negativo.

Dada la relevancia del costo directo neto de caja (C1), que según Brook Hunt (2013) engloba costos directos de minería, procesamiento, gastos administrativos, flete y venta, y su representatividad del 88% del AISC, se realizó un análisis estadístico exhaustivo. Utilizando el software Minitab, se buscó verificar la correlación entre el costo C1 y los indicadores operacionales: producción total de mineral, adherencia al plan de minería, costo por tonelada movida y costo por metro desarrollado. El universo muestral consideró datos de enero de 2024 a mayo de 2025. El análisis por gráficos de dispersión reveló una correlación positiva más acentuada entre el costo C1 y los indicadores “costo por tonelada movida” y “costo por metro desarrollado”.

Al analizar la capacidad predictiva, el “costo por tonelada movida” presentó los mayores valores de correlación con el costo C1, indicando ser uno de los mejores predictores individuales. Para profundizar la comprensión, se realizó un análisis de regresión lineal múltiple. Los resultados indicaron una relación estadísticamente significativa entre el indicador C1 y el conjunto de variables, con un p-valor de 0,009, validando el modelo.

El análisis de regresión, sin embargo, reveló que, entre las variables independientes, solo el “costo por metro desarrollado” y el “costo por tonelada movida” presentaron coeficientes estadísticamente significativos, ajustándose adecuadamente al modelo predictivo del C1. La producción total de mineral y la adherencia al plan de minería no demostraron influencia estadísticamente relevante en el período. El análisis de los efectos incrementales mostró que ambas variables significativas contribuyen con información relevante para explicar la variabilidad del C1. El modelo de regresión resultante explicó el 65,10% de la variación del costo C1 (R² = 65,10%), evidenciando su robustez en la gestión de costos operacionales.

Este hallazgo estadístico tiene implicaciones prácticas directas, demostrando que el control del costo C1 está ligado a la gestión de la eficiencia de las operaciones de movimiento de material y de desarrollo de mina. Esfuerzos gerenciales para optimizar estos dos procesos, como la mejora de la productividad de los equipos de transporte y el aumento de la tasa de perforación, pueden impactar positivamente la estructura de costos. La cuantificación de esta relación permite que la gestión tome decisiones más informadas, priorizando inversiones y proyectos de mejora continua en las áreas de mayor impacto financiero y alineando metas operacionales con objetivos estratégicos.

El estudio constató que la empresa utiliza sistemáticamente análisis de variaciones e informes de desempeño, elaborados mensualmente por la controladoría, que respaldan decisiones estratégicas. Los resultados evidencian que el presupuesto, especialmente en la modalidad continua (forecast), es una herramienta esencial para la gestión eficiente. Sin embargo, un desafío reside en la necesidad de profundizar la distinción entre costos fijos y variables, dada la complejidad de la estructura de costos de la minería. Una mejora en esta segregación es fundamental para aumentar la precisión del presupuesto flexible. Las limitaciones de la investigación incluyen el carácter muestral y la ausencia de un historial de datos más largo para indicadores específicos, lo que imposibilitó una profundización mayor en ciertos análisis.

Se concluye que se alcanzó el objetivo: se demostró que la planificación y el control presupuestario, mediante la combinación de los modelos flexible y continuo y el análisis de indicadores de desempeño, actúan como herramientas cruciales de apoyo a la toma de decisiones gerenciales y a la búsqueda de la adherencia presupuestaria en la minera estudiada. El análisis estadístico comprobó la fuerte correlación entre el costo neto directo (C1) y los indicadores operacionales “costo por tonelada movida” y “costo por metro desarrollado”, explicando el 65,10% de la variación del C1 y proporcionando una dirección clara para acciones de mejora continua y reducción de costos. Se recomienda que la empresa profundice el análisis de estos indicadores para identificar oportunidades de optimización y que replique la metodología en otras gerencias, incorporando las correlaciones identificadas en la elaboración de futuros presupuestos para promover un mayor alineamiento estratégico y asertividad financiera.

Referencias:
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Zaparolli, D. 2024. Las compañías planean inversiones de US$ 15,7 mil millones. 2024. Disponible en: https://valor. globo. com/publicacoes/especiais/para/noticia/2024/02/29/companhias-planejam-investimento-de-us-157-bi. ghtml. Acceso 22 mar. 2025.}

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Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Finanzas y Controladoria del MBA USP/Esalq

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