Resumo Executivo

Fabio Hugo Souza Matos; Paula Rodrigues Agapito

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A operação em tempo real de usinas hidrelétricas representa um pilar fundamental para a segurança energética e a estabilidade do Sistema Interligado Nacional (SIN) no Brasil. A complexidade inerente a esses ambientes, que demandam alta precisão e resposta imediata, torna a gestão do capital humano um fator crítico para a continuidade operacional e a segurança dos trabalhadores. A perda de profissionais experientes em setores estratégicos pode desencadear uma série de desafios, desde a sobrecarga da equipe remanescente até o aumento exponencial de falhas operacionais e riscos de segurança (Grove, 2015). Em um cenário específico, uma concessionária de usina hidrelétrica com mais de dez anos de operação enfrentou uma crise de retenção sem precedentes na área de Operação em Tempo Real. Este setor, vital para o atendimento ao despacho do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS), inspeções diárias e autorização de manutenções, sofreu a perda de 49% do seu efetivo total, sendo 61% desses profissionais detentores de capital intelectual estratégico, com vasta experiência e capacidade de entrega.

A magnitude dessa evasão de talentos resultou em uma sobrecarga crítica para a equipe que permaneceu, culminando em um impacto financeiro direto estimado em 1,5 milhão de reais e na ocorrência inédita de vinte e oito falhas humanas operacionais em um único ano. Tais falhas não apenas comprometem a eficiência, mas também elevam o risco direto ao empreendimento e à saúde e segurança dos trabalhadores, afetando a disponibilidade da usina e, consequentemente, a confiabilidade do fornecimento de energia ao país. A gestão de pessoas, conforme abordado por Chiavenato (2014), é essencial para a sustentabilidade organizacional, e a negligência na retenção de talentos pode ter repercussões sistêmicas. A percepção de desvalorização salarial, a ausência de reconhecimento e um ambiente organizacional reativo, frequentemente caracterizado por uma cultura de “apagar incêndios”, foram identificados como fatores que amplificaram a insegurança e a insatisfação da equipe, acelerando o ciclo de desligamentos.

A perda de um coordenador imediato no período crítico intensificou a fragilidade da equipe, evidenciando a necessidade urgente de intervenções estratégicas. A formação de sucessores para cargos estratégicos, como Técnicos III e Chefes de Turno, demanda um tempo médio de seis a oito anos, o que ressalta a vulnerabilidade da operação quando 42% da equipe possui menos de três anos de empresa e 70% menos de três anos de experiência no cargo. A deterioração dos índices de disponibilidade da usina e o impacto nos resultados financeiros, embora influenciados por fatores externos como períodos secos e restrições de operação, foram inegavelmente agravados pelo quadro de turnover. A retenção de talentos é um desafio complexo, mas crucial, especialmente em indústrias de alta criticidade como a de energia (Schulz, 2024). A capacidade de uma organização em manter seus profissionais mais qualificados e experientes é um diferencial competitivo e uma medida de sua resiliência operacional.

Diante deste cenário, o presente estudo teve como objetivo principal aumentar a retenção de profissionais na área de Operação em Tempo Real, visando limitar o turnover a no máximo quatro pessoas por ano. Para tanto, buscou-se estruturar processos e atividades que preservassem e disseminassem o conhecimento institucional, e implantar um programa robusto de treinamento e desenvolvimento de operadores. A finalidade última foi a redução de riscos operacionais, o fortalecimento da segurança e a ampliação dos resultados financeiros da usina por meio da elevação da disponibilidade. Este projeto alinhou-se diretamente com o planejamento estratégico da empresa, contribuindo para o Pilar Pessoas ao mitigar o turnover em posições estratégicas, fortalecer a cultura e desenvolver competências. Adicionalmente, sustentou o Pilar Operacional ao buscar a meta de 99,5% de disponibilidade, reduzir desligamentos, controlar horas extras e manter a meta de zero acidentes com afastamento. A execução dependeu da colaboração entre a Gerência de Operação, Gerência de Recursos Humanos e a Diretoria de Operação, além do engajamento da liderança imediata e da dedicação da equipe técnica. A proposta consolidou-se como essencial para a sustentabilidade da usina, garantindo não apenas a continuidade operacional interna, mas também a confiabilidade no fornecimento de energia ao Sistema Interligado Nacional, um fator crítico para a segurança energética do país e a estabilidade do mercado consumidor.

A abordagem metodológica empregada para analisar a crise de retenção e propor soluções foi multifacetada, combinando técnicas de diagnóstico e planejamento estratégico. O estudo caracterizou-se como um business case, focado na análise aprofundada de um problema organizacional real e na proposição de intervenções práticas. O local de estudo foi uma usina hidrelétrica em operação, e o período de análise abrangeu os anos de 2023 a 2025, com projeções e planos de implementação estendendo-se até 2026. A amostra da pesquisa incluiu a equipe de Operação em Tempo Real, com foco nos 23 profissionais que se desligaram da empresa, nos chefes de turno e nos colaboradores remanescentes.

A coleta de dados iniciou-se com entrevistas informais com os Chefes de Turno, responsáveis pela gestão das equipes, logo após a assunção da liderança da área. Essa etapa permitiu um mapeamento inicial das percepções e expectativas dos colaboradores. Em seguida, foi conduzida uma pesquisa de clima interna com colaboradores influentes, a fim de identificar os principais desafios. Essa abordagem inicial foi inspirada em conceitos de gestão de pessoas (Chiavenato, 2014), gestão de alto desempenho (Grove, 2015) e entrevistas de permanência (Stay Interviews) (Kaye e Jordan-Evans, 2015), adaptadas à realidade da equipe. As dinâmicas de coleta de dados revelaram fatores críticos que motivavam a saída de profissionais, como sobrecarga de trabalho, defasagem salarial, ausência de plano de carreira, cultura reativa de gestão, qualidade de vida limitada na vila da usina e questões familiares. Esses fatores contribuíram para um aumento significativo do turnover, que passou de cinco desligamentos em 2023 para quatorze em 2024, e quatro no início de 2025, contrastando com a expectativa de no máximo quatro saídas anuais.

Paralelamente, a empresa realizou uma pesquisa de engajamento anônima em parceria com a consultoria WTW (Willis Towers Watson). Os resultados dessa pesquisa externa confirmaram os achados da pesquisa de clima interna, conferindo maior robustez metodológica aos dados. Para aprofundar o entendimento da situação, foram consultadas referências adicionais e realizados cursos online sobre gestão de pessoas e processos, inspirados em pesquisas como a de Schulz (2024) sobre estratégias de retenção na indústria de energia. A perda de profissionais experientes impactou diretamente a operação, aumentando a sobrecarga da equipe e elevando o risco de falhas. Os novos colaboradores demandavam atenção e suporte dos mais experientes, ampliando a carga de trabalho. Consequentemente, as falhas humanas na operação passaram de zero em 2023 para vinte e oito em 2025, o número de desligamentos intempestivos aumentou de zero para oito, e a disponibilidade da usina caiu de 99,97% para 97,54% no mesmo período.

Além do impacto operacional, a rotatividade gerou custos financeiros significativos. A substituição de um funcionário pode custar de 70% a 400% do salário anual, dependendo da senioridade e do tempo de formação, além de causar desgaste intangível à equipe e à gestão (Kaye e Jordan-Evans, 2015). No período de 2023 a 2025, vinte e três profissionais da Operação em Tempo Real se desligaram, incluindo quatro Chefes de Turno e seis Técnicos de Operação III. Utilizando um cálculo conservador de 100% do salário-base anual de cada cargo (variando de 48 mil reais a 96 mil reais), o custo financeiro direto do turnover foi estimado em 1.524.000,00 reais. Este valor não contabiliza custos indiretos, como a queda de disponibilidade da usina e o aumento de 145% nas horas extras da equipe remanescente (de 770 horas em 2023 para 1120 horas em 2024, excluindo horas de treinamento), nem o risco jurídico de ações trabalhistas.

Para compreender as causas-raiz do turnover e estruturar os planos de ação, foi adotado um fluxo metodológico robusto (Tague, 2023). O Diagrama de Ishikawa foi o ponto de partida para estruturar visualmente as causas potenciais do problema. O efeito central identificado foi o elevado turnover de 49% e a perda de 61% do conhecimento estratégico, impactando segurança, performance e continuidade operacional. As causas-raiz, levantadas nas entrevistas de desligamento e pesquisas de clima, foram agrupadas em categorias: Gestão e Cultura (Método), que incluiu a falta de direcionamento estratégico e a cultura reativa; Sobrecarga e Efetivo (Mão de Obra), relacionada à desproporção entre demanda e efetivo, operação contínua com turnos reduzidos e ausência de sucessores; Remuneração e Carreira (Medida), ligada à defasagem salarial e falta de plano de carreira; e Ambiente e Infraestrutura (Meio Ambiente), envolvendo a qualidade de vida limitada na vila e questões familiares. Os fatores Material e Máquina não foram considerados relevantes, pois a equipe já os percebia como positivos devido a ações proativas da nova gestão.

A técnica dos 5 Porquês foi aplicada para identificar as causas fundamentais dos problemas operacionais, focando no aumento das falhas humanas. O problema central foi o aumento de vinte e oito falhas humanas de operação em 2025, comparado a zero em 2023, elevando criticamente o risco operacional e de segurança. A equipe operava sob alta sobrecarga e inexperiência (70% dos operadores com menos de três anos no cargo), devido à falta crônica de pessoal (perda de 49% do efetivo, sendo 61% de cargos estratégicos). Houve um pico de dezoito pedidos de demissão voluntária, motivados por um “efeito manada” e insatisfação generalizada. Os profissionais relataram percepção de desvalorização, sobrecarga crônica e cultura reativa. A causa-raiz foi que a estrutura organizacional (headcount) e a política de retenção da empresa tornaram-se insuficientes para a complexidade da operação e as condições de isolamento da usina, gerando um ciclo insustentável de saídas não supridas a tempo pela base (88% das contratações sem experiência).

A análise de Pareto foi realizada sobre as causas-raiz citadas nos dezoito pedidos de demissão, contabilizando individualmente os múltiplos fatores de insatisfação. De um total de cinquenta e uma menções, a maioria (90%) concentrou-se em três fatores críticos: Sobrecarga de Trabalho (dezesseis menções), Cultura/Estilo de Gestão (dezesseis menções) e Defasagem Salarial (quatorze menções). Fatores como Qualidade de Vida (três menções) e Ausência de Plano de Carreira (duas menções) tiveram impacto significativamente menor. Este resultado validou que as ações de maior impacto deveriam focar na adequação do headcount, na melhoria da gestão reativa e na revisão da política salarial. Com base nessa priorização, os planos de ação foram elaborados com a metodologia 5W2H, e a análise de risco FMEA foi aplicada para a implementação. Este diagnóstico, validado por chefes de turno e gerência de operação, forneceu clareza sobre os desafios e permitiu focar os esforços de intervenção.

Os resultados da análise revelaram que a crise de retenção na equipe de Operação em Tempo Real não era um evento isolado, mas a manifestação de falhas sistêmicas em múltiplos pilares da gestão. A perda de 49% do efetivo e 61% do capital intelectual estratégico em três anos foi um dado alarmante, indicando uma hemorragia de conhecimento e experiência. A saída de vinte e três profissionais, incluindo quatro Chefes de Turno e seis Técnicos de Operação III, representou uma perda irrecuperável no curto prazo, dada a necessidade de seis a oito anos para formar sucessores adequados. Essa situação, como apontado por Kaye e Jordan-Evans (2015), não apenas gera custos diretos de substituição, mas também um desgaste intangível na equipe e na gestão, comprometendo a moral e a produtividade. A percepção de desvalorização salarial, a ausência de um plano de carreira claro e uma cultura de gestão reativa foram os principais motivadores de saída, conforme corroborado pela análise de Pareto, que identificou a Sobrecarga de Trabalho, a Cultura/Estilo de Gestão e a Defasagem Salarial como as causas mais frequentes.

A deterioração operacional foi um resultado direto e mensurável da crise de retenção. O aumento de zero falhas humanas em 2023 para vinte e oito em 2025 é um indicador crítico da sobrecarga e inexperiência da equipe remanescente. A disponibilidade da usina, que caiu de 99,97% para 97,54%, demonstra o impacto direto na capacidade de geração de energia e, consequentemente, na receita. O custo financeiro direto de 1.524.000,00 reais, calculado de forma conservadora, sublinha a urgência econômica da intervenção. Este valor, como destacado por Reichheld (2012), é apenas a ponta do iceberg, pois os custos indiretos associados à queda de disponibilidade, ao aumento de horas extras (145% de 2023 para 2024) e aos riscos jurídicos podem ser significativamente maiores. A sobrecarga crônica, evidenciada pelo aumento das horas extras, não só afeta a qualidade de vida dos operadores, mas também aumenta a probabilidade de erros, criando um ciclo vicioso de degradação operacional e de segurança.

A solução proposta, baseada em um ciclo PDCA, foi a implementação de uma estrutura intermediária, adicionando quatro novas posições estratégicas (três Técnicos de Operação II e um Engenheiro Júnior), elevando o headcount para cinquenta e oito posições. Essa decisão, validada por uma análise comparativa de custo-benefício, redução de risco e viabilidade de implementação, buscou atacar as causas-raiz identificadas. A revisão da tabela salarial, uma ação estrutural, visou mitigar a defasagem salarial, um dos principais motivadores de saída. A adequação do headcount, por sua vez, endereçou a sobrecarga de trabalho e o risco de operar com turnos reduzidos, provendo suporte de engenharia para gestão do conhecimento. Essas ações, conforme Chiavenato (2014), são fundamentais para a valorização do capital humano e a estabilidade organizacional.

Paralelamente, foram implementadas ações de gestão e processo, focadas na cultura e na gestão. A revisão de processos-chave, como a Rotina Operacional, seguindo a filosofia Lean, e a criação de documentos técnicos de referência, visou otimizar as atividades e definir responsabilidades. A flexibilização do processo de férias e folgas e a revisão da avaliação de competências contribuíram para um ambiente mais justo e produtivo. A criação e implementação do Relatório de Análise da Operação (RAO), uma metodologia formal para tratamento de falhas humanas, transformou erros em aprendizado sistêmico, focando em processos em vez de punição, alinhando-se com os princípios de gestão da qualidade (Tague, 2023) e melhorando a cultura de segurança.

Para reverter a perda de conhecimento e a inexperiência da equipe, foram implementados programas robustos de treinamento e desenvolvimento. O Programa de Treinamento de Operadores, estruturado em módulos de Integração (quarenta horas), Capacitação (duzentos e oito horas) e Reciclagem (duzentos e oitenta horas), garantiu a padronização do conhecimento e o desenvolvimento de sucessores. Ações de alinhamento cultural, como dinâmicas semestrais e rituais de gestão mensal, reforçaram a transparência, o senso de pertencimento e o reconhecimento da equipe, atacando diretamente a causa da “Cultura/Gestão”. A análise de risco proativa (FMEA), focada na falha de retenção de novos contratados, identificou um RPN inicial de 336 (risco alto). As ações de mitigação, como avaliação comportamental e apresentação da realidade da vila no processo seletivo, reduziram o RPN para 72 (risco moderado), garantindo um processo de contratação mais robusto e alinhado às necessidades do ambiente isolado da usina (Stamatis, 2003).

As limitações do estudo incluem a dificuldade em isolar completamente o impacto do turnover na disponibilidade da usina, uma vez que fatores externos também influenciam essa métrica. Além disso, por ser um business case focado em uma organização específica, a generalização dos resultados pode ser limitada. Sugere-se para futuras pesquisas a realização de estudos comparativos em outras usinas com desafios semelhantes, aprofundando a análise dos impactos psicológicos de ambientes de trabalho isolados na retenção de talentos e avaliando a eficácia a longo prazo das políticas de alinhamento cultural e revisão salarial.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, demonstrando que a crise de retenção na equipe de Operação em Tempo Real era um problema sistêmico, impulsionado por defasagem salarial, cultura de gestão reativa e headcount insuficiente. A solução multifacetada, baseada na adequação estrutural, revisão salarial e um robusto programa de gestão do conhecimento e cultura, provou ser a alternativa mais viável e com maior retorno sobre o investimento. A implementação dessas medidas, estruturada sob um ciclo PDCA e protegida por uma análise de risco FMEA, atacou as causas fundamentais da evasão de talentos, garantindo a sustentabilidade operacional, a segurança dos trabalhadores e a confiabilidade no fornecimento de energia.

Referências Bibliográficas:

CHIAVENATO, Idalberto. 2014. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ed. Manole, Barueri, SP, Brasil.

GROVE, Andrew S. 2015. High Output Management. Vintage Books, New York, NY, EUA.

KAYE, Beverly; JORDAN-EVANS, Sharon. 2015. Hello Stay Interviews, Goodbye Talent Loss. Berrett-Koehler, Oakland, CA, EUA.

REICHHELD, Fred. 2012. A PERGUNTA DEFINITIVA 2.0: como as empresas promotoras crescem numa economia dominada pelo cliente. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

SCHULZ, Michael Robert. 2024. Employee Retention Strategies of the U.S. Power Industry. Tese de Doutorado em Administração de Empresas – Walden University, Minneapolis, MN, EUA.

STAMATIS, D.H. 2003. Failure Mode and Effect Analysis: FMEA from Theory to Execution. 2ed. ASQ Quality Press, Milwaukee, WI, EUA.

TAGUE, Nancy R. 2023. The Quality Toolbox. 3ed. ASQ Quality Press, Milwaukee, WI, EUA.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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