Resumo Executivo

Fabiano Strutz Pinto; Felipe Carvalhal

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O absenteísmo, definido como o acúmulo de ausências nos postos de trabalho, representa um desafio significativo para as organizações contemporâneas, com impactos que transcendem a esfera operacional e atingem diretamente a saúde financeira e a sustentabilidade dos negócios (Marras, 2003). Quando essas ausências se tornam recorrentes e se somam ao longo do tempo, elas comprometem a continuidade das atividades, a confiabilidade operacional e a capacidade de cumprimento de prazos e contratos, afetando negativamente os resultados organizacionais (Nalim e Almeida, 2025). A relevância desse fenômeno estende-se a diversos segmentos produtivos, e no setor de prestação de serviços, particularmente na manutenção, a ausência de profissionais qualificados pode ter consequências diretas na qualidade das entregas e na satisfação do cliente. A compreensão aprofundada das causas e motivações subjacentes à oscilação do absenteísmo, incorporando uma abordagem humanizada, é crucial para o desenvolvimento de estratégias eficazes de mitigação (Porto, 2016).

As consequências do absenteísmo elevado são multifacetadas e podem ser imensuráveis. As organizações frequentemente recorrem a estratégias paliativas, como o aumento do quadro de funcionários, na tentativa de suprimir as ausências. Contudo, essas abordagens, embora busquem manter a capacidade operacional, representam uma ameaça direta ao equilíbrio financeiro, elevando custos com salários, benefícios, alimentação, transporte, uniformes, equipamentos e processos admissionais, entre outros. Em um cenário competitivo, tais custos adicionais podem erodir as margens de lucro e comprometer a viabilidade de contratos de longo prazo. A presente análise concentrou-se em uma empresa de grande porte, com mais de 40 anos de atuação no mercado brasileiro, especializada no setor terciário de prestação de serviços. A organização gerencia um portfólio de mais de 500 contratos e emprega aproximadamente 36 mil colaboradores, atuando em setores como industrial, logístico e de facilities. Neste contexto, a gestão do absenteísmo emergiu como um desafio crítico, visto que o capital humano constitui o principal recurso para a execução das atividades. Cada ausência impacta diretamente a dinâmica operacional das equipes, podendo comprometer o desempenho global da organização.

A unidade de trabalho específica, localizada em Ouro Branco, Minas Gerais, e responsável por serviços de manutenção eletromecânica, enfrentou problemas financeiros significativos devido à estratégia de lidar com o absenteísmo por meio do aumento do quadro de funcionários. A principal fonte de faturamento da empresa está intrinsecamente ligada à disponibilização de mão de obra para intervenções em equipamentos. Assim, a presença diária de profissionais é monitorada rigorosamente para mitigar impactos financeiros, evitar penalidades contratuais relacionadas ao nível de serviço acordado (SLA) e reduzir o risco de rescisão contratual por não atendimento. O escopo de trabalho demandava a presença diária de 332 profissionais de Mão de Obra Direta (MOD), incluindo lideranças, técnicos de segurança, mecânicos, soldadores e eletricistas, além de 35 profissionais de Mão de Obra Indireta (MOI), totalizando 442 colaboradores contratados. A estratégia de aumentar o número de funcionários contratados visava garantir a disponibilização da MOD exigida, apesar dos custos financeiros gerados pelas ausências. Diante desse cenário, o presente estudo teve como objetivo analisar as causas e os efeitos do aumento do indicador de absenteísmo, identificar os principais fatores que contribuíram para sua ocorrência, mensurar seus impactos financeiros e propor estratégias e ações de melhoria voltadas à sua redução. Esperava-se que a diminuição do absenteísmo contribuísse, indiretamente, para a melhoria da saúde financeira da empresa e a sustentabilidade do contrato de prestação de serviços.

A investigação foi conduzida como um estudo de caso, focando na Unidade de Trabalho (UT) de manutenção eletromecânica localizada em Ouro Branco, Minas Gerais. A análise abrangeu dados do primeiro semestre de 2025 para a identificação inicial do problema, com um acompanhamento estendido até o segundo semestre de 2025 para a avaliação das estratégias implementadas. A amostra do estudo compreendeu os 442 colaboradores contratados pela unidade, divididos em 332 profissionais de Mão de Obra Direta (MOD) e 35 de Mão de Obra Indireta (MOI), além de um corpo administrativo. A coleta de dados baseou-se em registros internos da empresa, incluindo informações de ponto eletrônico, atestados médicos, dados de faturamento e custos operacionais. Esses dados foram compilados para quantificar o absenteísmo médio, o total de horas perdidas e a discriminação das ausências por atestados médicos, faltas injustificadas, atrasos e outros abonos.

Para a análise das causas do absenteísmo, foram empregadas ferramentas de gestão da qualidade. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe (Ishikawa, 1986), foi utilizado para identificar, organizar e visualizar as possíveis causas do problema sob diferentes perspectivas. Essa metodologia permitiu uma visão abrangente dos fatores que contribuíram para o absenteísmo, categorizando-os nos 6M’s: Mão de obra, Métodos, Máquinas, Materiais, Meio ambiente e Medidas de gestão. Por exemplo, na categoria “Mão de obra”, foram explorados fatores como problemas de saúde recorrentes, desmotivação e o uso do absenteísmo como estratégia. Em “Métodos”, analisou-se a falta de políticas e programas eficazes de bem-estar. Para “Máquinas”, considerou-se a ergonomia inadequada. Em “Material”, a insuficiência de EPIs. No “Meio ambiente”, as condições físicas desfavoráveis. E em “Medidas de gestão”, a falta de monitoramento sistemático. A aplicação dessa ferramenta envolveu a participação de gestores e colaboradores para garantir a abrangência e a relevância das causas identificadas.

Complementarmente, a técnica dos 5 Porquês foi aplicada para aprofundar a investigação das causas-raiz. Partindo do problema central do elevado percentual de absenteísmo, uma série de perguntas “por quê?” foi formulada de forma iterativa para desvendar as origens mais profundas do fenômeno. Por exemplo, ao questionar “Por que o absenteísmo é elevado?”, a resposta inicial poderia ser “Devido a faltas justificadas e injustificadas”. A partir daí, a pergunta “Por que ocorrem faltas justificadas?” levaria a “Colaboradores apresentam problemas de saúde”. E assim sucessivamente, até se chegar a causas fundamentais como a falta de políticas eficazes de bem-estar físico e mental ou a utilização do absenteísmo como estratégia para rescisão contratual. Essa técnica, combinada com a experiência dos gestores e o conhecimento da regionalidade do mercado de trabalho, permitiu identificar motivadores complexos e interligados.

O Diagrama de Pareto (Pareto, 1986) foi utilizado para priorizar as causas identificadas, baseando-se no princípio de que uma pequena parcela das causas é responsável pela maior parte dos efeitos. Essa análise permitiu direcionar os esforços para as intervenções com maior potencial de impacto, focando nas categorias de ausência que mais contribuíam para o problema. A análise financeira envolveu o cálculo da perda de faturamento, considerando a modalidade homem-hora (HH) como métrica de disponibilização de mão de obra, e a quantificação dos custos com auxílios médicos coparticipativos em planos de saúde. Para a avaliação da saúde ocupacional, foram analisados dados da Classificação Internacional de Doenças (CID) dos atestados médicos, permitindo identificar padrões estatísticos das doenças mais recorrentes e suas possíveis relações com o ambiente de trabalho. As estratégias de redução propostas incluíram a criação de um programa de prêmio de assiduidade e a intensificação da avaliação médica, detalhadas em um plano de ação cronológico com 10 etapas, responsáveis e prazos estimados, desde a aprovação do plano até a avaliação financeira e revisão estratégica do programa.

A análise inicial dos dados de absenteísmo da unidade revelou um cenário desafiador. No primeiro semestre de 2025, o percentual médio de absenteísmo atingiu 7,9%, resultando em um total de 37.635 horas perdidas. A distribuição das causas indicou que aproximadamente 55,1% das ausências estavam relacionadas a atestados médicos, enquanto 32,1% decorriam de faltas injustificadas. O percentual restante, cerca de 13%, correspondia a atrasos e outros tipos de abonos, como exames periódicos e convocações judiciais. Financeiramente, o impacto direto do absenteísmo no período de fevereiro de 2025 foi substancial, totalizando R$ 399.123,67 em perdas diretas mensais. Este valor era composto por R$ 253.314,24 em faturamento não realizado devido a faltas justificadas, R$ 71.633,94 por faltas injustificadas e R$ 119.668,24 em custos com auxílios médicos coparticipativos. Essas perdas diretas não consideravam os custos indiretos associados à contratação de mão de obra adicional, EPIs e outros benefícios, que amplificavam ainda mais o prejuízo.

A aplicação do Diagrama de Ishikawa permitiu identificar uma série de fatores que contribuíam para o absenteísmo elevado. Na categoria “Mão de obra”, destacaram-se problemas de saúde recorrentes, desmotivação e desgaste emocional, e o uso do absenteísmo como estratégia. Em “Métodos”, foram apontadas a falta de políticas e programas eficazes de bem-estar físico e mental, a ausência de ações estruturadas de engajamento e políticas pouco claras sobre acompanhamento médico. A “Máquina” revelou ergonomia inadequada e falta de equipamentos que minimizassem esforço físico. Em “Material”, identificou-se a insuficiência de EPIs e materiais de trabalho que exigiam esforço excessivo. O “Meio ambiente” apresentou clima organizacional deteriorado, exposição a produtos químicos, poeira e ruído, condições físicas desfavoráveis e pressão excessiva por produtividade. Finalmente, em “Medidas de gestão”, observou-se a falta de monitoramento sistemático de saúde e clima, indicadores de absenteísmo pouco explorados e baixa integração de dados de RH, saúde ocupacional e produção. Esses achados corroboram a visão de que o absenteísmo é um fenômeno complexo, influenciado por múltiplos fatores interligados, conforme discutido por Marras (2003).

A análise dos 5 Porquês aprofundou a compreensão das causas-raiz, agrupando-as em três fatores principais. Primeiramente, o crescimento no número de colaboradores com problemas de saúde, influenciado diretamente pelo ambiente de trabalho e pelas exigências físicas das funções, somado à baixa efetividade das ações preventivas e de acompanhamento médico. Segundo, a utilização do absenteísmo como estratégia para induzir a rescisão contratual sem justa causa, visando benefícios como FGTS e seguro-desemprego. Esse comportamento foi exacerbado pela elevada oferta regional de empregos e pela disputa salarial, que criava a percepção de fácil recolocação no mercado, além de poder indicar insatisfação organizacional, conforme apontado por Porto (2016). Terceiro, a ocorrência recorrente de faltas injustificadas, que se relacionava à ausência de ações voltadas ao clima organizacional, engajamento e valorização dos colaboradores. A priorização dessas causas, utilizando o Diagrama de Pareto com dados de julho de 2025, demonstrou que 86,87% do problema estava concentrado nas faltas justificadas (61,15%) e injustificadas (27,31%), reforçando a necessidade de focar as intervenções nessas duas categorias principais (Pareto, 1986).

Diante desse cenário, foram propostas duas estratégias principais. A primeira foi a criação de um Prêmio de Assiduidade para os colaboradores. Este prêmio consistia em uma premiação financeira trimestral baseada na presença, com regras claras: colaboradores sem faltas injustificadas recebiam 100% do prêmio; com até um dia de falta justificada, 100%; com até dois dias de faltas justificadas, 50%; e com mais de três dias de faltas justificadas, não tinham direito ao prêmio. O valor do prêmio foi estabelecido em R$ 350,00 por colaborador, com um custo mensal estimado de R$ 51.683,33 para os 443 colaboradores da unidade. A viabilidade econômica dessa iniciativa foi evidente, pois o investimento mensal era significativamente inferior ao custo direto mensal do absenteísmo (R$ 399.123,67), indicando que uma redução superior a 1,04 ponto percentual no indicador geral de absenteísmo tornaria o prêmio economicamente vantajoso.

A segunda estratégia foi a intensificação da avaliação médica, focando nos colaboradores com maiores índices de absenteísmo. Essa ação visava identificar e tratar, por meio da saúde ocupacional, os pacientes e o ambiente em que estavam inseridos. A análise dos dados da Classificação Internacional de Doenças (CID) revelou as ocorrências mais recorrentes, como diarreia e gastroenterite, dor lombar baixa, infecções agudas das vias respiratórias, sinusite aguda, dor articular, nasofaringite aguda, bronquite aguda, cefaleia e amigdalite aguda. Essas classificações estavam diretamente relacionadas a fatores como alimentação e hidratação inadequadas, ergonomia deficiente e uso incorreto ou insuficiente de EPIs, além da exposição a partículas em suspensão no ambiente siderúrgico. A gestão interna, com o médico do trabalho da empresa, realizou atendimentos agendados para identificar casos crônicos, promover tratamento ou encaminhamento médico especializado, reduzir a reincidência de fatores ofensores à saúde e verificar documentações médicas para suporte jurídico. Essa abordagem preventiva e reativa visava mitigar os riscos de impactos relacionados ao ambiente de trabalho e melhorar a saúde ocupacional dos colaboradores.

A comparação das alternativas propostas com a manutenção do cenário atual reforçou a decisão pelas intervenções. A manutenção do cenário atual implicaria perdas mensais entre 10% e 15% da receita da unidade, além de custos indiretos e riscos contratuais. O prêmio de assiduidade oferecia incentivo direto, rápida percepção de resultados, melhoria do clima organizacional e alto retorno financeiro, embora exigisse controle rigoroso e um custo inicial de implantação. A intensificação da avaliação médica, por sua vez, proporcionava atuação preventiva, melhora da saúde ocupacional, identificação de casos crônicos e suporte jurídico, com resultados esperados a médio e longo prazo e dependência da adesão dos colaboradores. Ambas as estratégias, em conjunto, foram consideradas as mais eficazes para abordar as causas multifacetadas do absenteísmo.

A implementação das ações, iniciada em fevereiro de 2025, demonstrou resultados positivos iniciais. A partir de março de 2025, observou-se uma redução significativa no absenteísmo, atribuída ao efeito direto do prêmio de assiduidade e ao aumento do acompanhamento médico. Esses ganhos financeiros foram expressivos: a perda de faturamento reduziu para R$ 272.384,51 e os custos médicos para R$ 89.396,87. Comparado aos números de fevereiro de 2025, houve uma economia de R$ 126.739,16 no primeiro mês de atuação, considerando gastos médicos e faturamento não realizado. Após os gastos trimestrais de R$ 83.883,63 com o prêmio, a empresa obteve um ganho real de R$ 98.777,95.

Contudo, a análise do andamento no segundo semestre de 2025 revelou que o cenário não se manteve promissor. O absenteísmo voltou a subir, atingindo 10,7% em agosto de 2025, 10,4% em setembro, 10,3% em outubro, 8,4% em novembro, 10,0% em dezembro e 8,5% em janeiro de 2026. O prêmio de assiduidade, apesar de ter permanecido financeiramente viável devido ao aumento do número de colaboradores contratados e à redução dos valores pagos, perdeu seu efeito inicial. Essa limitação sugere que as intervenções comportamentais e de saúde ocupacional requerem monitoramento contínuo e adaptação. A gestão da unidade, em conjunto com a alta direção, decidiu atualizar as regras do prêmio e intensificar as ações médicas, buscando resgatar colaboradores que perdiam o prêmio na primeira ocorrência de saúde. Essa reestruturação visa iniciar um novo ciclo de contenção do absenteísmo, servindo como base para futuras recomendações e aperfeiçoamento das ações. Pesquisas futuras poderiam aprofundar o entendimento do clima organizacional e desenvolver ações voltadas ao aumento da moral da equipe e ao fortalecimento do comprometimento dos colaboradores, abordando as barreiras comportamentais e falhas de gestão identificadas inicialmente.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, pois a análise das causas e impactos do absenteísmo na unidade de manutenção eletromecânica em Ouro Branco/MG foi realizada, e estratégias de redução foram propostas e avaliadas. As ferramentas de gestão da qualidade, como o Diagrama de Ishikawa, a técnica dos 5 Porquês e o Diagrama de Pareto, foram essenciais para identificar que a maior parte das ausências estava ligada a atestados médicos e faltas injustificadas, revelando problemas de saúde, fatores comportamentais e falhas de gestão. As estratégias de prêmio de assiduidade e intensificação da avaliação médica demonstraram viabilidade econômica e geraram ganhos financeiros iniciais significativos, validando a importância de intervenções direcionadas. No entanto, a reincidência do absenteísmo no segundo semestre de 2025 sublinha a necessidade de acompanhamento contínuo, adaptação das estratégias e um aprofundamento nas questões de clima organizacional e engajamento para garantir a sustentabilidade dos resultados a longo prazo.

Referências Bibliográficas:

Ishikawa, K. Guide to Quality Control. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1986.

Marras, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 7. Ed. São Paulo: Futura, 2003.

Nalin, C.; Almeida, C. Empregados faltam mais ao trabalho e afetam resultado financeiro das empresas. O Globo, Rio de Janeiro, 8 abr. 2025. Disponível em: https://oglobo.globo.com/economia/negocios/noticia/2025/04/08/empregados-faltam-mais-ao-trabalho-e-afetam-resultado-financeiro-das-empresas.ghtml . Acesso em: 30 jul. 2025.

Pareto, V. Manual de economia política. São Paulo: Nova Cultural, 1986.

Porto, R. B. Absenteísmo: causas e consequências na organização. Revista Gestão & Conhecimento (Uniasselvi), v. 3, n. 6, p. 81-95, 2016. Disponível em: https://publicacao.uniasselvi.com.br/index.php/GESTAO_EaD/article/view/1591. Acesso em: 21 jul. 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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