Resumo Executivo

Fábio Antunes Kadri; Ewerton Mauro Visotto Faria

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A profissionalização da gestão de pessoas consolidou-se como um pilar fundamental para a sustentabilidade e a competitividade das organizações contemporâneas, especialmente aquelas que operam em ambientes complexos, caracterizados pela interação com múltiplos “stakeholders” e por realidades organizacionais dinâmicas. Em entidades associativas, essa complexidade é acentuada pela diversidade de perfis profissionais e pela imperativa necessidade de um alinhamento contínuo entre os valores institucionais, o propósito organizacional e as entregas que visam ao cumprimento da missão. A literatura especializada tem consistentemente indicado que a estruturação de áreas de Recursos Humanos (RH) é uma resposta estratégica adotada por instituições que buscam maior consistência na gestão de pessoas, particularmente em cenários de transformação organizacional ou de crescimento institucional (Gil, 2020; Nogueira et al., 2017). A ausência de processos formais de avaliação de desempenho, por exemplo, pode comprometer a capacidade de uma organização de reter talentos e de tomar decisões estratégicas baseadas em dados concretos.

A organização em foco, uma entidade associativista de significativa relevância estadual e representatividade nacional, localizada em Piracicaba, São Paulo, exemplifica esse contexto. Durante o período de análise, a instituição contava com aproximadamente 7.500 empresas associadas e uma equipe de cerca de 80 colaboradores. Esse porte e a natureza de suas operações reforçaram a necessidade premente de adotar práticas de gestão de pessoas mais consistentes e rastreáveis. Tais práticas são essenciais para sustentar decisões gerenciais com maior transparência, reduzir a dependência de percepções individuais e, consequentemente, mitigar riscos associados à subjetividade nas avaliações de desempenho. A implementação de um sistema robusto de avaliação de desempenho é, portanto, um imperativo estratégico para garantir que o capital humano seja gerido de forma eficaz e alinhada aos objetivos organizacionais.

No âmbito da gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é um processo sistemático que visa medir, analisar e desenvolver o desempenho dos colaboradores em relação aos objetivos organizacionais e às expectativas de função (Aguinis, 2019). Este processo não se limita à mera atribuição de notas, mas se estende à identificação de pontos fortes, áreas de melhoria e necessidades de desenvolvimento, promovendo um ciclo contínuo de aprendizado e aprimoramento. A literatura ressalta que a avaliação de desempenho, quando bem estruturada, serve como uma ferramenta poderosa para alinhar a performance individual aos objetivos estratégicos da organização, estimular uma cultura de aprendizagem contínua e fornecer subsídios objetivos para decisões de alta gestão (Armstrong e Taylor, 2020; Brandão e Guimarães, 2018). Sem um modelo formal, as decisões sobre desenvolvimento, reconhecimento e movimentações internas podem tornar-se vulneráveis a vieses e subjetividades, impactando negativamente o engajamento, a equidade interna e a transparência organizacional (Pimenta e Paula, 2012; Vilhena e Martins, 2022).

Apesar dos avanços na estruturação da área de Gestão de Pessoas na organização estudada, com iniciativas de desenvolvimento, organização de rotinas e fortalecimento de práticas internas, observou-se uma lacuna crítica: a ausência de um processo formal e padronizado de avaliação de desempenho. Essa deficiência resultou em uma comparabilidade reduzida entre as avaliações, uma dependência acentuada de percepções individuais e uma rastreabilidade limitada das decisões relacionadas a desenvolvimento, reconhecimento e movimentações internas. Estudos recentes apontam que práticas como mapeamento de competências, programas de desenvolvimento de lideranças e diagnósticos de clima e cultura são cruciais para qualificar a atuação do RH e favorecer modelos de gestão orientados por dados e resultados (Demo et al., 2018; Oliveira et al., 2022). Contudo, a ausência de um processo estruturado de avaliação de desempenho, mesmo com a adoção dessas práticas, dificultou o alinhamento de expectativas, a condução de “feedback” consistentes e a valorização do mérito.

Diante desse cenário, o objetivo central foi desenvolver e propor uma estrutura viável para a futura implantação de um processo de avaliação de desempenho. A proposta considerou as especificidades da entidade, as ferramentas de gestão de pessoas já utilizadas e as melhores práticas identificadas na literatura recente sobre gestão de desempenho. A intenção foi apresentar um diagnóstico da situação atual, recomendar uma alternativa adequada, detalhar um plano de implementação e propor um modelo de avaliação por indicadores para o acompanhamento contínuo do ciclo. A estratégia visou aproveitar a infraestrutura existente, aumentar a rastreabilidade do ciclo e padronizar critérios e registros, ao mesmo tempo em que se reconheceram riscos como a adesão inicial das lideranças, a necessidade de capacitação para “feedback” estruturado e a possibilidade de percepção de injustiça. Por isso, a implementação faseada, com piloto, calibração e monitoramento por indicadores, foi considerada essencial.

A metodologia empregada para o desenvolvimento da proposta caracterizou-se como um estudo de caso, com abordagem qualitativa e exploratória, focada na análise da situação atual da gestão de pessoas em uma entidade associativista específica. O período de análise abrangeu os anos recentes até 2024, permitindo a coleta de dados sobre o histórico de práticas e indicadores de desempenho. A pesquisa foi realizada internamente na organização, envolvendo a área de Gestão de Pessoas e as lideranças de diversos setores. A amostra incluiu os 80 colaboradores da entidade, cujas experiências e percepções foram consideradas no diagnóstico.

Os instrumentos de coleta de dados envolveram a análise de documentos internos, como relatórios gerenciais da área de Gestão de Pessoas, registros administrativos de desligamentos e movimentações internas, e dados sobre a utilização de ferramentas de autoconhecimento e programas de formação de lideranças. Além disso, foram realizadas entrevistas informais e discussões com gestores e colaboradores para compreender as percepções sobre a ausência de um processo formal de avaliação de desempenho e suas consequências. A técnica dos “5 Porquês” foi aplicada para identificar a causa-raiz da lacuna na avaliação de desempenho, partindo da observação de que as decisões sobre desempenho eram percebidas como subjetivas. A sequência de perguntas e respostas foi: (1) Por que as decisões sobre desempenho podem ser percebidas como subjetivas? Porque não há critérios formais e padronizados de avaliação. (2) Por que não há critérios formais consolidados? Porque ainda não existe um processo estruturado de avaliação de desempenho. (3) Por que o processo ainda não foi estruturado? Porque a prioridade inicial esteve na construção de bases estruturantes, como cargos e cultura. (4) Por que essas bases foram priorizadas primeiro? Porque eram pré-condição para qualquer sistema avaliativo sustentável. (5) Por que agora a avaliação se tornou necessária? Porque a organização amadureceu e demandou decisões orientadas por dados. Essa análise detalhada permitiu compreender a evolução da maturidade da gestão de pessoas na organização e a necessidade atual de um sistema formal.

A análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) foi conduzida para complementar o diagnóstico, avaliando o ambiente interno e externo em relação à implantação do processo de avaliação de desempenho. As forças identificadas incluíram uma cultura institucional forte, lideranças engajadas e o registro formal de movimentações e históricos. As fraquezas apontaram a ausência de critérios formais de avaliação, a necessidade de capacitação para “feedback” estruturado e a dependência de práticas não padronizadas entre as áreas. As oportunidades destacaram a utilização da plataforma Solides®, já contratada, a integração com trilhas de desenvolvimento e cargos, e o potencial de redução do “turnover” voluntário e fortalecimento da meritocracia. As ameaças incluíram a percepção de injustiça caso a aplicação não fosse uniforme, a baixa adesão inicial das lideranças e as resistências culturais à mudança de práticas.

Com base no diagnóstico, foram estabelecidos critérios para a comparação de alternativas de implantação: custo total de propriedade, aderência cultural, facilidade de uso, capacidade de mensuração, escalabilidade e tempo de implantação. Três alternativas foram consideradas: (1) implantação via planilhas e processos manuais, de baixo custo, mas com alta demanda operacional e baixa confiabilidade; (2) contratação de nova plataforma especializada (como Feedz® ou Rookau®), robusta, mas com alto investimento e curva de aprendizagem; e (3) utilização da plataforma Solides®, já contratada, integrada aos cadastros de cargos, trilhas de desenvolvimento e perfis comportamentais, oferecendo recursos para avaliações 90°, 180° e 360°, vinculação de competências, gestão de metas e geração de “dashboards”. A alternativa Solides® foi selecionada por apresentar o melhor equilíbrio entre os critérios, aproveitando a infraestrutura existente e alinhando-se às práticas de gestão baseada em evidências (Aguinis, 2019; Armstrong e Taylor, 2020).

A implementação do processo foi estruturada em quatro fases principais, com duração estimada de 90 dias, sob a coordenação da área de Gestão de Pessoas em colaboração com as lideranças. A Fase 1, Preparação (Semanas 1–2), envolveu a definição de critérios de avaliação, competências e escalas, a parametrização do módulo Solides® para refletir essas definições e o planejamento da comunicação interna para engajar os colaboradores. A parametrização do sistema Solides® consistiu na configuração de módulos específicos para avaliação de desempenho, incluindo a criação de formulários digitais, a inserção de descritores de competências alinhados aos perfis de cargo da organização e a calibração das escalas de avaliação, garantindo que o sistema refletisse as necessidades e a cultura da entidade.

A Fase 2, Capacitação (Semanas 3–4), previu a realização de treinamentos intensivos para as lideranças e a equipe de RH. Os treinamentos abordaram o uso da plataforma Solides®, técnicas para a condução de “feedback” construtivo e as melhores práticas de devolutiva. O conteúdo programático incluiu simulações de situações de “feedback”, discussões sobre vieses cognitivos na avaliação e exercícios práticos de registro de informações na plataforma, visando garantir a uniformidade e a qualidade das interações. A Fase 3, Piloto (Semanas 5–8), consistiu na aplicação da avaliação em um grupo-piloto, composto por lideranças e equipes estratégicas. O objetivo foi testar a usabilidade da plataforma, a clareza dos critérios de avaliação e a eficácia dos indicadores definidos, permitindo ajustes antes da expansão. Os participantes do piloto forneceram “feedback” detalhado sobre a experiência, que foi utilizado para refinar o processo. Finalmente, a Fase 4, Expansão e Consolidação (Semanas 9–12), planejou a implantação gradual em todos os setores da organização, acompanhando os resultados iniciais e coletando percepções dos participantes para garantir a adesão e o sucesso do projeto. Esse formato faseado foi adotado para mitigar riscos, permitir aprendizado incremental e fomentar o engajamento das lideranças, conforme recomendado por Kotter (2012) em projetos de mudança organizacional.

Os resultados do diagnóstico revelaram que, embora a organização tenha avançado na estruturação da área de Gestão de Pessoas, a ausência de um processo formal de avaliação de desempenho gerava consequências significativas. Dados internos indicaram que 80% dos desligamentos no período recente foram voluntários, com picos de rotatividade de 4,7% em fevereiro de 2024 e 5,3% em julho de 2024 (Organização estudada, 2024). A literatura especializada, como a de Cascio (2019), aponta que o “turnover” voluntário pode representar um custo substancial, variando de 50% a 200% do salário anual de um colaborador, evidenciando o impacto econômico direto da ausência de mecanismos estruturados de retenção e desenvolvimento. A percepção de subjetividade nas decisões sobre promoções e movimentações internas, mesmo com registros formais, era generalizada, o que comprometia a confiança dos colaboradores no sistema de gestão.

Em relação ao “feedback”, 92,5% dos colaboradores relataram ter recebido devolutivas formais. Contudo, a ausência de um processo estruturado amplificava o risco de variações na periodicidade, rigor e qualidade das devolutivas entre diferentes líderes, o que, conforme Armstrong e Taylor (2020), pode reduzir a confiança no sistema de gestão. A análise SWOT corroborou o diagnóstico, destacando a ausência de critérios formais de avaliação como uma fraqueza central e a necessidade de capacitação para “feedback” estruturado. A utilização da plataforma Solides®, já contratada, emergiu como uma oportunidade estratégica, permitindo a integração com trilhas de desenvolvimento e cargos, e o potencial de redução do “turnover” voluntário e fortalecimento da meritocracia.

A alternativa de utilizar a plataforma Solides® foi justificada pela sua aderência às necessidades identificadas, viabilidade operacional e custo-benefício. Não foram identificados custos incrementais de licenciamento, pois o módulo de desempenho já estava incluso no contrato vigente. Os custos estimados concentraram-se no esforço interno de implantação e capacitação, totalizando R$ 8.592,00. Este valor incluiu 40 horas de trabalho da área de Recursos Humanos para configuração e preparação do ciclo (R$ 1.480,00), 12 horas de treinamento das lideranças (R$ 816,00) e R$ 6.296,00 para consultoria externa especializada em gestão de pessoas, que apoiou o desenho do modelo, a definição de critérios e instrumentos, a validação com lideranças e o planejamento da comunicação e suporte à capacitação. Esse investimento foi considerado estratégico para garantir a qualidade e a consistência do processo.

Os benefícios esperados com a implantação foram multifacetados. A transparência e a equidade nas decisões sobre pessoas seriam significativamente aprimoradas pela padronização dos critérios de avaliação. A redução do “turnover” voluntário, com a consequente retenção de talentos, representaria uma economia substancial para a organização, mitigando os custos associados à substituição de colaboradores. O fortalecimento da cultura de “feedback” contínuo, a ampliação do engajamento e a clareza das expectativas entre líderes e equipes, e a consolidação de uma base de dados confiável para suportar decisões estratégicas de gestão foram outros benefícios tangíveis e intangíveis. A adoção do processo na Solides® elevaria a maturidade da gestão ao integrar registros de desempenho, “feedback” e competências em um fluxo padronizado, alinhando-se às práticas discutidas por Aguinis (2019) e Armstrong e Taylor (2020) sobre a sistematização de processos de avaliação por plataformas digitais.

A avaliação do processo proposto de gestão de desempenho foi definida por meio de indicadores-chave de desempenho (KPIs) para verificar se a solução atenderia aos objetivos do projeto. Os KPIs incluíram a taxa de adesão (meta de ≥ 90% de avaliações concluídas no prazo), o percentual de devolutivas realizadas (meta de ≥ 85% com “feedback” registrado), a satisfação com o processo (meta de ≥ 80% em pesquisa interna pós-ciclo), a percepção de justiça (meta de ≥ 75% em pesquisa interna pós-ciclo), a rotatividade voluntária (meta de ser menor que o “baseline” histórico do ano anterior) e o percentual de PDIs ativos (meta de ≥ 30% de colaboradores com PDI registrado e atualizado). Esses indicadores seriam coletados por meio de relatórios extraídos da plataforma Solides®, registros gerenciais da área de Gestão de Pessoas e pesquisas internas de percepção aplicadas ao final do piloto e do ciclo anual. A análise seria comparativa entre ciclos, segmentada por área/unidade e liderança, e integrada aos indicadores institucionais de pessoas, para identificar tendências e desvios relevantes.

A periodicidade das avaliações foi estabelecida como anual para a avaliação formal, com revisões semestrais para “feedback” intermediário e atualização de Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs). O monitoramento trimestral dos KPIs do processo garantiria o acompanhamento contínuo e a possibilidade de correções dentro do ciclo. A Gestão de Pessoas seria responsável pela consolidação e análise dos dados, condução de ajustes e reporte executivo. As lideranças teriam a atribuição de aplicar as avaliações, realizar e registrar as devolutivas e acompanhar os PDIs. A diretoria seria responsável pela validação estratégica, patrocínio do ciclo e deliberação sobre ações corretivas e governança. O sucesso do projeto seria medido pelo atingimento das metas dos KPIs, pela redução ou estabilização da rotatividade voluntária e pela melhora na percepção de justiça e satisfação. Caso os resultados ficassem abaixo das metas, medidas corretivas seriam implementadas, como reforço da capacitação das lideranças, revisão dos critérios avaliativos e da comunicação, ajustes nos fluxos e parâmetros da plataforma Solides® e intensificação da comunicação interna e suporte durante o ciclo. Os resultados do processo subsidiariam decisões sobre promoções, movimentações internas, programas de desenvolvimento, planejamento orçamentário e revisão de políticas de gestão de pessoas, reforçando a governança organizacional baseada em evidências.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao desenvolver e propor uma estrutura viável para a implantação de um processo de avaliação de desempenho na entidade associativista. A solução baseada na plataforma Solides® demonstrou ser a mais adequada, aproveitando a infraestrutura existente e apresentando um custo-benefício favorável. A implementação faseada, o modelo de avaliação por indicadores e o plano de monitoramento contínuo visam fortalecer a cultura de “feedback”, reduzir a subjetividade nas decisões e promover o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, alinhando a gestão de pessoas aos objetivos estratégicos da organização.

Referências Bibliográficas:

Aguinis, H. 2019. Performance management. 4ed. Chicago Business Press, Chicago, IL, EUA.

Armstrong, M.; Taylor, S. 2020. Armstrong’s handbook of human resource management practice. 15ed. Kogan Page, Londres, Reino Unido.

Brandão, H.P.; Guimarães, T.A. 2018. Avaliação de desempenho humano nas organizações: uma abordagem baseada em competências. Revista de Administração Contemporânea 22(1): 75-95.

Cascio, W.F. 2019. Managing human resources: productivity, quality of work life, profits. 11ed. McGraw-Hill Education, New York, NY, EUA.

Demo, G.; Fogaça, N.; Costa, A.C. 2018. Políticas e práticas de gestão de pessoas nas organizações: cenário da produção nacional de primeira linha e agenda de pesquisa. Cadernos EBAPE.BR 16(2): 250-263.

Gil, A.C. 2020. Gestão de pessoas nas organizações: estratégias e tendências. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Kotter, J.P. 2012. Leading change. Harvard Business Review Press, Boston, MA, EUA.

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Oliveira, T.A.; Pérez-Nebra, A.R.; Tordera, N. 2022. Práticas de gestão de pessoas no Brasil: uma revisão sistemática. REVISTA PSICOLOGIA: ORGANIZAÇÕES E TRABALHO 22(4): 2279-2288.

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Pimenta, A.M.M.; Paula, P.P. 2012. Avaliação de desempenho por competências: sob avaliação dos empregados. Psicologia em Revista 18(2): 316-329.

Vilhena, R.; Martins, H. 2022. Percepções sobre gestão do desempenho no setor público. Revista do Serviço Público 73(a): 8-25.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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