Resumo Executivo

Lucas Soares Eda; Sandra Joyce Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de transformação plástica no Brasil, estratégico para o desenvolvimento industrial, movimenta anualmente mais de R$120 bilhões e emprega cerca de 330 mil pessoas, conforme dados da ABIPLAST (2023). Relatórios da FIESP (2022) indicam uma crescente demanda por plásticos técnicos e sustentáveis, impulsionada pela busca por redução de desperdícios e maior eficiência. Esse cenário de expansão acelerada pressionou empresas de médio porte a ampliar rapidamente sua capacidade produtiva, muitas vezes sem que a estrutura de gestão e liderança acompanhasse o mesmo ritmo de crescimento.

Nesse contexto de expansão, uma indústria de transformação plástica localizada em Araquari, Santa Catarina, com mais de 20 anos de atuação e cerca de 300 colaboradores diretos, enfrentava desafios significativos. A empresa, que em 2024 ultrapassou a marca de 20 milhões de peças produzidas e faturamento anual de R$120 milhões, consolidou-se no fornecimento de peças técnicas injetadas para os segmentos automotivo, linha branca e bens de consumo. Contudo, o rápido crescimento expôs fragilidades na sua estrutura de gestão e liderança.

O problema central de negócio manifestava-se na ausência de rotinas estruturadas de liderança, na baixa confiabilidade dos dados para a tomada de decisão e na comunicação deficiente entre os setores. Essa situação gerava instabilidade nos processos produtivos, levando a uma atuação predominantemente reativa da liderança. Observou-se um enfraquecimento da conexão entre as metas estratégicas e a execução no chão de fábrica, comprometendo a capacidade da organização de sustentar seus resultados e absorver o crescimento de forma sustentável, conforme apontado por Liker (2005).

O diagnóstico inicial revelou um descompasso entre o ritmo acelerado da produção e a capacidade das lideranças operacionais de sustentar esse movimento de forma estruturada. Havia limitações na confiabilidade dos dados coletados e na habilidade dos líderes em utilizá-los como ferramenta de gestão. A ausência de um sistema robusto de indicadores, aliada à baixa maturidade na interpretação das informações, resultava em falhas recorrentes na tomada de decisão e na condução das rotinas operacionais.

A análise aprofundada da situação identificou a ausência de rotinas consistentes de comunicação, tanto dentro das áreas quanto entre os setores, o que contribuía para a falta de alinhamento nas prioridades e na execução das atividades operacionais. Essas deficiências se refletiam na instabilidade dos processos produtivos, com aumento de retrabalhos, desperdícios e uso ineficiente de recursos. A dificuldade em consolidar uma cultura de responsabilidade sobre os resultados era evidente, e a falta de práticas de gestão estruturadas no Gemba comprometia a capacidade da liderança de reagir a desvios, conforme Rother (2009).

A clareza do papel da liderança operacional na gestão da rotina e na condução dos times era limitada, o que enfraquecia a conexão entre as metas estratégicas e a execução no chão de fábrica, como destacado por Liker (2005). Para investigar essas questões, foram realizadas entrevistas estruturadas com gerentes e líderes, além de visitas Gemba Walk para observação direta dos processos, da comunicação e do uso de indicadores no ambiente produtivo. Uma avaliação por clusters temáticos também foi aplicada para mapear as interdependências entre áreas.

Os comportamentos de gestão foram agrupados em seis clusters analíticos: comunicação e alinhamento estratégico; melhoria contínua e engajamento do time; gestão visual e monitoramento de indicadores; liderança e desenvolvimento da equipe; tomada de decisão baseada em fatos; e aplicabilidade Lean. Cada cluster foi avaliado em uma escala de maturidade de 1 (baixo) a 5 (alto). Os resultados concentraram-se predominantemente nos níveis 1 e 2, indicando fragilidades relevantes na condução das rotinas e no papel da liderança, especialmente em melhoria contínua e desenvolvimento de pessoas, conforme Liker (2005) e Rother (2009).

A avaliação das rotinas de comunicação revelou lacunas significativas, com áreas sem rituais formais, reuniões restritas a poucos participantes e fóruns corporativos utilizados de forma reativa. Por exemplo, a área industrial não possuía nenhuma rotina formal de comunicação, e a revisão do plano de produção da Logística/PCP, embora semanal, precisava incluir Suprimentos para ser efetiva. A reunião mensal da equipe de Suprimentos era pouco estratégica, e o planejamento integrado (S&OP) era reativo, com baixo fechamento das decisões.

A baixa cadência e o baixo fechamento das reuniões contribuíam para o trânsito de problemas entre áreas sem resolução efetiva. Liker (2005) enfatiza que a disciplina na comunicação diária e a definição clara de responsáveis são pilares para estabilizar processos. Rother (2009) complementa que ciclos curtos de acompanhamento orientados a desvios permitem aprendizado mais rápido e reduzem a reatividade. Esse diagnóstico confirmou que o desafio central não era apenas a falta de ferramentas, mas a necessidade de desenvolver competências de liderança operacional para gerir a rotina, interpretar dados, priorizar ações e conduzir equipes de forma estruturada, sustentando uma cultura de disciplina e melhoria contínua.

Com base na análise da situação, foram avaliadas três alternativas para mitigar as fragilidades da liderança intermediária e sustentar as rotinas de gestão. A primeira alternativa propunha a implantação de um Sistema Formal de Gestão da Rotina (SGR), com rituais operacionais padronizados, gestão visual e ciclos de revisão. Embora o SGR pudesse aumentar a previsibilidade e organizar a comunicação, sua efetividade dependia diretamente da capacidade da liderança de interpretar dados e conduzir rituais, o que era uma lacuna na organização, conforme Rother (2009).

A segunda alternativa consistia no desenvolvimento das competências da média liderança por meio de treinamentos convencionais sobre indicadores, comunicação e fundamentos da manufatura enxuta. Liker (2005) destaca a importância do alinhamento conceitual. Contudo, treinamentos isolados tendem a ter impacto limitado na aplicação prática sem acompanhamento contínuo e oportunidades de experimentação no ambiente real, resultando em mudanças comportamentais transitórias e insuficientes, como argumenta Rother (2009).

A terceira alternativa, e a solução recomendada, foi um programa estruturado de mentoria Lean integrado a elementos essenciais de gestão da rotina. Essa abordagem combinou o desenvolvimento individual da média liderança, por meio de sessões de mentoria estruturada, com a implantação progressiva de práticas fundamentais da gestão Lean, como rituais de acompanhamento, padronização de rotinas, definição de KPIs e reforço da gestão visual. Rother (2009) argumenta que a aprendizagem ocorre quando líderes são guiados a refletir e atuar diretamente no Gemba, conectando teoria e prática.

A combinação de desenvolvimento comportamental e aplicação prática favoreceu a internalização dos conceitos e aumentou a probabilidade de sustentação das rotinas. Embora exigisse maior dedicação e acompanhamento contínuo, essa alternativa apresentou maior aderência às lacunas identificadas e maior potencial de impacto no curto e médio prazo, conforme Liker (2005) e Mann (2010). A literatura em manufatura enxuta, incluindo Womack e Jones (1996), reforça que resultados consistentes surgem quando o desenvolvimento da liderança e a estruturação de sistemas gerenciais são tratados de forma integrada.

O programa de mentoria foi estruturado em oito semanas, dividido em cinco fases. A primeira fase, de preparação e alinhamento, durou duas semanas e incluiu o kick-off com a diretoria, alinhamento de requisitos, aprovação do escopo, levantamento de dados históricos e análise do cenário. Essa etapa inicial foi crucial para garantir o engajamento da alta gestão e a compreensão dos objetivos do programa, estabelecendo as bases para as fases seguintes.

A segunda fase, de sessões de diagnóstico, durou uma semana e envolveu acompanhamento in loco e a consolidação do quadro de rotinas. O objetivo foi aprofundar a análise das causas-raiz dos problemas de comunicação e interdependência entre as áreas, como Produção, Logística/PCP, Suprimentos, Qualidade e Manutenção. As entrevistas e observações em Gemba evidenciaram problemas recorrentes como programação desalinhada, demanda futura sem validação e atuação reativa da manutenção, gerando impactos como estoques desbalanceados e paradas não planejadas.

A terceira fase, de elaboração do plano de ação, durou duas semanas e foi o evento central da implementação. Um workshop coletivo foi conduzido como uma sessão de trabalho participativa para transformar os problemas identificados em soluções práticas, co-criadas pelos gestores. Os principais entregáveis foram a formalização dos fluxos de informação interdepartamentais e a padronização das rotinas de gestão, visando resolver as falhas de interdependência e comunicação.

O mapeamento das “Interações” definiu emissores, receptores e os artefatos de informação necessários para conectar as áreas. Por exemplo, a Produção, ao gerar peças reprovadas, deveria interagir com a Qualidade para iniciar a análise de não conformidades. A Logística/PCP, ao informar prioridades, orientaria a Produção na sequência de produção e setup. Suprimentos, com o relatório de entrega de materiais, validaria a disponibilidade para o plano de produção da Logística/PCP, promovendo maior alinhamento e reduzindo variabilidade e retrabalho, conforme Liker (2005) e Rother (2009).

O workshop também resultou na criação de um sistema de gestão da rotina padronizado, que endereçou diretamente a falta de rituais estruturados. Foram definidos dez rituais-chave com objetivos, frequência e participantes específicos. Entre eles, a reunião “1:1 Liderança”, quinzenal, visava o desenvolvimento da liderança e o alinhamento estratégico. A “Troca de Turno”, diária, informava metas e desvios. A “Prontidão (Área)”, também diária, checava a prontidão operacional e analisava desvios.

Outras rotinas essenciais incluíram a “Gestão da Área”, diária, para endereçar decisões operacionais escalonadas; a “Revisão de Estoque”, semanal, para ajustar políticas de estoque; e o “Planejamento de Produção”, semanal, para comunicar e ajustar o plano. A “Revisão Qualidade”, semanal, avaliava níveis de qualidade e reduzia rejeitos. A “Manutenção de Produção”, semanal, planejava paradas preventivas. A “Qualidade de Engenharia”, semanal, resolvia problemas crônicos de qualidade. E o “S&OP”, semanal, sincronizava a demanda de vendas com a capacidade operacional.

A quarta fase, de acompanhamento e ajustes, durou duas semanas e focou na implementação das rotinas mapeadas e na validação da aderência a essas rotinas. Essa etapa foi crucial para garantir que as novas práticas fossem incorporadas ao dia a dia da operação, com o mentor acompanhando de perto a execução e oferecendo suporte para eventuais desafios. A participação ativa dos gerentes foi fundamental para o sucesso dessa fase, assegurando a transição para um modelo de gestão mais disciplinado e proativo.

A quinta e última fase, de conclusão e fechamento, durou uma semana e incluiu as recomendações finais e o fechamento formal do programa de mentoria. Essa etapa consolidou os aprendizados, avaliou os resultados alcançados e estabeleceu as bases para a continuidade das melhorias. O objetivo central do programa foi estabelecer um sistema mínimo de gestão operacional, apoiado por líderes tecnicamente preparados, capazes de interpretar indicadores, conduzir rotinas de comunicação e agir preventivamente diante de desvios, criando coerência entre estratégia, execução e acompanhamento dos resultados, conforme Mann (2010).

Os custos do programa foram limitados às horas de mentoria, que incluíram a elaboração e facilitação das sessões, e aos materiais de workshop. O investimento em recursos materiais foi baixo, concentrando-se principalmente na dedicação de tempo dos gestores e do mentor. Essa estrutura de custos otimizada permitiu que a organização implementasse uma solução de alto impacto com um investimento financeiro relativamente modesto, maximizando o retorno sobre o capital humano e organizacional.

Em contrapartida, os benefícios observados e esperados foram significativos. Ganhos tangíveis incluíram uma estimativa de redução de retrabalhos na ordem de 10% a 15% ao longo do processo, maior previsibilidade operacional e melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. Esses resultados foram verificados por meio da análise de dados e relatos dos gestores, indicando uma tendência de melhoria e uma atuação mais preventiva, com documentação robusta sobre a análise de causa-raiz.

Os benefícios intangíveis focaram no desenvolvimento de lideranças, com um aumento da maturidade gerencial e um maior senso de responsabilidade e protagonismo dos gerentes. Houve também um fortalecimento da cultura de melhoria contínua, maior responsabilização da liderança e melhor alinhamento entre estratégia e execução. A redução da reatividade e a melhoria na eficiência operacional, geradas pela maior estabilidade e alinhamento de comunicação, foram impactos diretos da solução implementada.

A avaliação da solução implementada verificou em que medida o programa de mentoria contribuiu para mitigar as causas identificadas, especialmente aquelas relacionadas à atuação da média liderança, à ausência de rotinas estruturadas de gestão e à fragilidade no uso dos indicadores operacionais. Essa abordagem está alinhada à literatura de gestão Lean, que destaca a liderança e a disciplina da gestão da rotina como elementos centrais para a sustentação dos resultados operacionais, conforme Liker (2005) e Mann (2010).

Os critérios de avaliação foram organizados em três dimensões principais: desenvolvimento da liderança e maturidade das rotinas de gestão; estabilidade operacional; e integração e comunicação interfuncional. Observou-se que 81% das rotinas propostas foram realizadas no decorrer de uma semana, com desvios pontuais apenas na rotina de Troca de Turno. Isso demonstrou um avanço consistente na aderência às novas práticas e na disciplina operacional.

No uso de indicadores, houve uma melhoria significativa na padronização e maior utilização dos dados como base para a tomada de decisão. A comunicação interfuncional também apresentou redução de conflitos recorrentes e um maior alinhamento entre as áreas, que passaram a atuar com uma perspectiva de cliente-fornecedor interno. Esses resultados indicam um progresso substancial na capacidade da liderança de interpretar e utilizar informações para a gestão.

A estabilidade operacional foi impactada positivamente pela redução de retrabalhos em 10-15% ao longo do processo, com uma tendência de melhoria contínua e uma atuação mais preventiva. A documentação robusta sobre a análise de causa-raiz também foi um resultado observado, indicando uma abordagem mais estruturada para a resolução de problemas. Na dimensão da cultura Lean, verificou-se um maior senso de responsabilidade e protagonismo por parte dos gerentes, que passaram a adotar uma postura mais proativa frente aos problemas.

Para sustentar os resultados alcançados, foi definido um plano de monitoramento contínuo, fundamentado na manutenção das rotinas estruturadas durante o programa. Esse plano prevê o acompanhamento mensal dos indicadores operacionais críticos, a realização regular das reuniões de gestão da rotina e revisões trimestrais do nível de aderência às práticas estabelecidas. A responsabilidade pelo monitoramento foi atribuída aos próprios gerentes das áreas, com o envolvimento da liderança superior como patrocinadora do processo, reforçando a responsabilização e reduzindo a dependência de agentes externos para a sustentação das práticas.

A revisão mensal dos indicadores e o tratamento de eventuais desvios por meio de planos de ação estruturados foram recomendados para assegurar a evolução contínua do sistema de gestão. Essa abordagem garante que as melhorias não sejam pontuais, mas se tornem parte integrante da cultura organizacional, promovendo um ciclo virtuoso de aprendizado e adaptação. A não implementação de uma solução estruturada manteria o cenário de variabilidade operacional, baixa previsibilidade e dificuldade de conexão entre metas estratégicas e execução diária, perpetuando retrabalhos e decisões reativas, o que reduziria a competitividade da organização.

A adoção do programa de mentoria em manufatura enxuta representou uma decisão estratégica consistente para a organização, ao integrar o desenvolvimento de pessoas, a disciplina operacional e o foco em resultados. A continuidade e o aprofundamento dessa abordagem tendem a ampliar os ganhos iniciais, contribuindo de forma sustentável para a competitividade e a resiliência do negócio no médio e longo prazo. O programa demonstrou que o investimento no desenvolvimento da média liderança, alinhado a práticas estruturadas de gestão, é um fator crítico para o sucesso em ambientes de crescimento acelerado e alta demanda.

Referências Bibliográficas:

ABIPLAST. (2023). Perfil da Indústria Brasileira de Transformação Plástica. Disponível em: https://abiplast.org.br. Acesso em: 04 jul. 2025.

FIESP. (2022). Relatório de Sustentabilidade e Competitividade na Indústria de Transformação. Disponível em: https://www.fiesp.com.br. Acesso em: 05 jul. 2025

LIKER, J. K. (2005). O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman.

MANN, D. (2010). Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions. New York: Productivity Press.

ROTHER, M. (2009). Toyota Kata: managing people for improvement, adaptiveness, and superior results. New York: McGraw-Hill.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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