Resumo Executivo

Luis Fernando Leme Lima; Monica Teófilo Said

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A empresa multinacional do setor de cerâmica técnica enfrentava desafios significativos de produtividade que impactavam diretamente sua eficiência operacional e competitividade de mercado. O cenário era caracterizado por baixa digitalização, processos predominantemente manuais, ausência de indicadores confiáveis e fragilidades na liderança e no engajamento das equipes. Essa realidade comprometia a agilidade na tomada de decisões e a capacidade de acompanhar metas, gerando riscos operacionais elevados e retrabalhos recorrentes. A análise inicial demonstrou que a implementação isolada de tecnologias não seria suficiente para sustentar ganhos de produtividade sem a evolução simultânea da gestão de pessoas, conforme apontado por Chiavenato (2014) e Schein (2010).

O modelo de gestão vigente na organização era conservador, com forte dependência de conhecimento tácito concentrado em poucos colaboradores-chave, o que elevava os riscos operacionais e limitava a capacidade de inovação. A ausência de sistemas digitais integrados e de monitoramento em tempo real dificultava a gestão baseada em dados e o acompanhamento de resultados. Paralelamente, a equipe de produção apresentava baixos níveis de autonomia e engajamento, reforçando a necessidade de uma liderança transformacional, capaz de desenvolver competências e formar times de alta performance, como defendem Bass e Riggio (2006).

Para aprofundar o diagnóstico, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa (1990), que organizou as causas do problema central em seis dimensões interligadas. Na dimensão tecnológica, identificou-se a presença de sistemas pouco digitalizados e integrados, além da ausência de monitoramento em tempo real. Os processos eram marcados pela predominância de atividades manuais e pela dependência de conhecimento tácito, dificultando a padronização e a flexibilidade da produção. Essas fragilidades técnicas e operacionais impactavam diretamente a eficiência e a capacidade de reação da organização.

No que tange às pessoas, o diagnóstico revelou baixo nível de engajamento e motivação, pouca valorização e reconhecimento, e uma dependência excessiva de colaboradores-chave, o que comprometia o desempenho coletivo e aumentava o risco operacional. A cultura organizacional, por sua vez, era conservadora, com resistência à inovação, ausência de práticas formais de feedback e gestão de desempenho, e falhas na comunicação interna. Esses fatores dificultavam a retenção de talentos e a construção de uma cultura de alta performance, essenciais para o crescimento sustentável.

A dimensão de recursos apresentava equipamentos antigos e sujeitos a falhas, além de falhas na gestão de estoques e insumos, com componentes não confiáveis que afetavam diretamente a produtividade. Os indicadores eram inexistentes ou pouco estruturados para a produção, com dados dispersos, pouco confiáveis e não integrados, inviabilizando a medição precisa da eficiência, produtividade e qualidade. Essa falta de dados confiáveis comprometia a tomada de decisões baseadas em evidências, limitando a capacidade da organização de sustentar vantagens competitivas no longo prazo.

A pesquisa de clima organizacional, realizada em dezembro de 2024 com 30 colaboradores do departamento de produção, corroborou o diagnóstico, revelando um índice geral de concordância de 56%, significativamente abaixo da meta estabelecida de 75%. As dimensões de liderança, processo decisório e comunicação registraram os menores níveis de satisfação, reforçando a urgência de intervenções estruturadas no desenvolvimento humano e no fortalecimento da cultura organizacional. Essa situação indicava que a organização não estava preparada para as exigências de um ambiente industrial em constante transformação, como a Indústria 4.0 (Schwab, 2016).

Diante desse cenário complexo e multidimensional, a solução proposta neste Business Case foi uma transformação organizacional baseada em dois eixos complementares e interdependentes. O primeiro eixo focou na digitalização e automação dos processos produtivos, alinhados aos princípios da Indústria 4.0 (Schwab, 2016). O segundo eixo visou ao fortalecimento de uma cultura de liderança transformacional, orientada para a construção de equipes colaborativas e comprometidas com resultados, conforme defendido por Bass e Riggio (2006).

A integração entre tecnologia e gestão de pessoas foi considerada fundamental, pois as limitações em ambos os campos se mostraram interligadas e demandavam uma resposta coordenada. A proposta buscou gerar valor sustentável para a organização, com benefícios esperados como desenvolvimento humano, aumento da produtividade, redução de riscos e custos operacionais, e melhoria na capacidade de tomada de decisões baseadas em dados. A consolidação de uma cultura de alta performance e o fortalecimento da vantagem competitiva no médio e longo prazo eram objetivos centrais.

As alternativas foram analisadas considerando critérios de viabilidade técnica, relação custo-benefício, aderência às prioridades estratégicas e potencial de impacto no desempenho global. Foram também considerados os riscos associados à não implementação, como a manutenção das fragilidades operacionais, a baixa confiabilidade dos dados e a dificuldade de sustentar ganhos de produtividade. Essa abordagem sistêmica permitiu delinear ações que criassem bases sólidas para uma gestão orientada por dados, processos padronizados e liderança que valorizasse o desenvolvimento humano.

No eixo de Digitalização e Automação dos Processos Produtivos, uma das ações prioritárias foi a emissão das Ordens de Produção diretamente pelo sistema ERP, substituindo as planilhas manuais que operavam paralelamente. Essa medida visou diminuir divergências de informação entre setores, padronizar o fluxo de liberação da produção e automatizar a elaboração da lista de componentes necessários. Esperava-se aprimorar a confiabilidade dos registros, reduzir retrabalhos administrativos e integrar etapas antes fragmentadas, evitando inconsistências documentais e lentidão na programação.

Outra iniciativa crucial foi o registro estruturado de refugo e retrabalho, por meio da criação de um módulo específico no ERP. Essa modificação substituiu anotações dispersas, permitindo identificar produtos com maior incidência de falhas e análises mais precisas sobre as causas de desperdícios. Com essa estrutura, esperava-se ampliar a visibilidade sobre perdas, melhorar o diagnóstico de problemas e apoiar ações corretivas mais eficazes, superando a baixa previsibilidade e as limitações na gestão da qualidade que persistiriam sem essa implementação.

O sensoriamento e monitoramento dos equipamentos envolveu a instalação de dispositivos para registrar informações de uso, desempenho e paradas em tempo real. Essa iniciativa foi recomendada para substituir controles manuais e formar uma base de informações consistente, essencial para o cálculo futuro do OEE e a identificação de gargalos produtivos. Estimou-se obter maior clareza sobre o comportamento dos equipamentos, possibilitando intervenções de manutenção mais precisas e redução de perdas por falhas, avançando na produtividade e na detecção de pontos críticos.

A implementação gradual do Sistema MES (Manufacturing Execution System) foi planejada como a etapa mais estratégica da digitalização. O MES consolida, em tempo real, informações de operadores, equipamentos e do processo produtivo, possibilitando maior controle das operações e automatização de registros. Esperava-se, com isso, aumentar a precisão dos dados, melhorar a visibilidade do chão de fábrica e fortalecer a rastreabilidade dos produtos, elevando a maturidade digital da organização e sua capacidade de evolução frente aos modelos de manufatura avançada.

No eixo de Cultura de Liderança Transformacional, a implementação de um processo formal de gestão de desempenho foi central. Isso incluiu ciclos periódicos de feedback, definição de metas e acompanhamento contínuo dos resultados individuais e coletivos. A medida buscou substituir práticas informais e subjetivas de avaliação, promovendo clareza de expectativas, maior alinhamento entre líderes e equipes e identificação de lacunas de desempenho, contribuindo para estabelecer critérios mais justos e transparentes de reconhecimento e evolução profissional.

O impacto esperado da gestão de desempenho formalizada foi a elevação do nível de engajamento, a melhoria na comunicação entre líderes e colaboradores, o fortalecimento do senso de responsabilidade sobre metas e maior consistência na tomada de decisões relacionadas à gestão de talentos. A não implementação dessas práticas resultaria na ausência de critérios claros de avaliação, desalinhamento entre equipes e liderança, sensação de injustiça e dificuldade em desenvolver competências essenciais para o futuro da organização.

Programas de treinamento e capacitação contínua foram desenvolvidos com foco em habilidades operacionais, resolução de problemas, trabalho em equipe e competências socioemocionais requeridas pela liderança transformacional. Essa recomendação buscou suprir a carência de treinamentos formais, garantindo acesso sistemático a conhecimentos que ampliam autonomia, qualificação e preparo para um ambiente mais digitalizado. O desenvolvimento de competências foi considerado essencial para sustentar mudanças tecnológicas e culturais.

O impacto esperado dos programas de treinamento incluiu o aumento da autonomia operacional, a melhoria na qualidade dos processos, a redução da dependência de colaboradores-chave e o fortalecimento das equipes para lidar com desafios de maior complexidade. Sem essa iniciativa, a empresa permaneceria dependente do conhecimento tácito de poucos funcionários, mantendo risco operacional elevado, baixa capacidade de inovação e dificuldades de adaptação às exigências de um ambiente industrial mais tecnológico.

A implementação de pesquisas periódicas de clima organizacional foi outra ação estratégica para avaliar percepções, identificar fatores de insatisfação e orientar melhorias antes e depois das mudanças. Essa iniciativa ofereceu um instrumento estruturado para compreender o nível de engajamento, as condições de trabalho e a efetividade das práticas de liderança. A análise sistemática do clima permitiu avaliar o impacto das ações realizadas e ajustar estratégias de gestão de pessoas conforme as necessidades identificadas.

Os impactos esperados da pesquisa de clima organizacional foram a elevação do engajamento, o fortalecimento da relação entre líderes e equipes, a identificação precoce de riscos de rotatividade e a construção gradual de um ambiente favorável ao desempenho coletivo. A não implementação dessa ferramenta resultaria na falta de visibilidade sobre fatores que prejudicam a motivação e o desempenho, podendo levar ao aumento do turnover, resistência a mudanças, falhas de comunicação e deterioração do clima organizacional.

O plano de ação foi estruturado para ser implementado em um cronograma integrado de 12 meses, abrangendo as frentes tecnológica e humana. As iniciativas de digitalização base, como a emissão de ordens de produção pelo ERP e o registro estruturado de refugo, foram priorizadas nos primeiros meses. O sensoriamento e monitoramento de máquinas e a implementação do sistema MES foram planejados para ocorrer em fases subsequentes, garantindo uma progressão lógica e integrada da transformação digital.

Paralelamente, as ações de desenvolvimento humano, como a implementação de feedback estruturado e gestão de desempenho, e os programas de treinamento e capacitação contínua, foram distribuídas ao longo do ano. A pesquisa de satisfação e clima organizacional foi agendada para momentos estratégicos, permitindo avaliar o impacto das mudanças e ajustar as estratégias. Essa abordagem integrada e faseada buscou garantir que a organização pudesse absorver as transformações de forma eficaz, minimizando interrupções operacionais e maximizando os benefícios.

A avaliação da implementação das ações propostas evidenciou avanços consistentes tanto no desempenho operacional quanto na dimensão humana da organização. No eixo de Digitalização e Automação, a emissão das Ordens de Produção pelo ERP padronizou os fluxos informacionais, reduziu retrabalhos administrativos, minimizou inconsistências e ampliou a rastreabilidade documental. Esse avanço contribuiu para maior integração entre o Planejamento e Controle da Produção (PCP) e a Produção, fortalecendo a tomada de decisão baseada em dados estruturados.

A implantação do registro estruturado de refugo e retrabalho consolidou sistematicamente informações anteriormente dispersas. A análise periódica desses dados permitiu identificar produtos e etapas com maior incidência de perdas, possibilitando ações corretivas direcionadas. Como consequência, observou-se uma melhoria gradual da produtividade e redução de desperdícios, com reflexos positivos na eficiência operacional e na gestão de custos, demonstrando a efetividade da iniciativa em otimizar os processos e reduzir perdas.

O sensoriamento e monitoramento dos equipamentos ampliaram significativamente a visibilidade sobre indicadores de disponibilidade, tempo de parada e desempenho produtivo. A geração de dados em tempo real viabilizou análises mais precisas sobre gargalos operacionais e causas recorrentes de falhas, permitindo intervenções técnicas direcionadas e maior previsibilidade na gestão da manutenção. Essa evolução contribuiu para o aumento da confiabilidade dos equipamentos e para o avanço na maturidade operacional, especialmente na preparação para o cálculo estruturado do OEE.

No eixo de Cultura de Liderança Transformacional, a implementação de ciclos estruturados de feedback e gestão de desempenho fortaleceu o alinhamento entre metas organizacionais e desempenho individual. Observou-se uma evolução no engajamento das equipes, melhoria na comunicação entre líderes e colaboradores e maior clareza quanto às responsabilidades e expectativas, contribuindo para maior consistência na gestão de talentos e para a construção de um ambiente de trabalho mais colaborativo e produtivo.

Os programas de treinamento e capacitação contínua, fundamentados em mapeamento estruturado de competências, ampliaram o repertório técnico e comportamental das equipes. Esse movimento reduziu a dependência de conhecimento tácito concentrado em poucos colaboradores, aumentou a confiabilidade dos processos e contribuiu para a redução de problemas de qualidade. A capacitação contínua demonstrou ser um pilar essencial para a adaptação dos colaboradores às novas tecnologias e processos, garantindo que a força de trabalho estivesse preparada para os desafios da Indústria 4.0.

Os impactos combinados dessas iniciativas refletiram-se de maneira expressiva na pesquisa de clima organizacional realizada em 2025. O índice geral de satisfação evoluiu de 56% em 2024 para 76% em 2025, superando a meta estabelecida de 75%. Essa evolução confirmou que as melhorias operacionais, quando associadas a práticas estruturadas de liderança e desenvolvimento humano, produziram efeitos positivos na percepção dos colaboradores, especialmente nas dimensões relacionadas à liderança, comunicação e desenvolvimento profissional.

A sustentabilidade dos resultados alcançados será assegurada pela adoção de um plano estruturado de monitoramento contínuo, fundamentado no acompanhamento sistemático dos principais indicadores operacionais e comportamentais do projeto. O modelo prevê análises mensais dos indicadores produtivos, revisões trimestrais consolidadas e ciclos periódicos de avaliação de desempenho, além da aplicação anual da pesquisa de clima organizacional. Esse acompanhamento permanente busca garantir o alinhamento das ações às diretrizes estratégicas, permitindo ajustes tempestivos e consolidando uma cultura orientada por dados e melhoria contínua.

Em conclusão, o presente Business Case evidenciou que os desafios enfrentados pela organização não estavam associados a falhas isoladas, mas a um conjunto de limitações interdependentes envolvendo tecnologia, processos e pessoas. A baixa integração informacional, a dependência de controles manuais e as lacunas no desenvolvimento da liderança comprometiam a eficiência operacional e restringiam a capacidade de sustentar vantagens competitivas no longo prazo, conforme a análise inicial e o diagnóstico aprofundado.

A implementação das recomendações estruturadas nos eixos de digitalização dos processos produtivos e fortalecimento da liderança transformacional promoveu uma mudança consistente no modelo de gestão. No âmbito operacional, a consolidação de dados estruturados, o monitoramento em tempo real e a padronização de processos elevaram a rastreabilidade, reduziram desperdícios e fortaleceram a tomada de decisão baseada em evidências, conforme os resultados observados na avaliação das ações implementadas.

No âmbito humano, a formalização de práticas de feedback, capacitação e acompanhamento do clima organizacional ampliou o engajamento, o alinhamento estratégico e a responsabilidade compartilhada pelos resultados, culminando na elevação do índice de satisfação no clima organizacional de 56% para 76% em 2025. Os resultados observados, tanto nos indicadores produtivos quanto na evolução do clima organizacional, confirmam a efetividade da abordagem integrada adotada, que articulou tecnologia, processos e desenvolvimento humano como pilares da transformação.

A digitalização isolada não seria suficiente para promover mudanças sustentáveis, assim como intervenções exclusivamente comportamentais não solucionariam fragilidades estruturais do sistema produtivo. A convergência entre os dois eixos foi essencial para elevar a maturidade organizacional, fortalecer a cultura de alta performance e sustentar ganhos de produtividade no médio prazo, reforçando a visão de que a gestão para o futuro na indústria demanda uma perspectiva sistêmica, onde tecnologia e pessoas atuam como vetores complementares de geração de valor.

Sob a perspectiva conceitual, a fundamentação nos princípios da Indústria 4.0 (Schwab, 2016), na lógica de melhoria contínua proposta por Goldratt (1990) e nas abordagens de liderança transformacional (Bass; Riggio, 2006) e inteligência emocional (Goleman, 2007) reforça que a competitividade industrial contemporânea exige a integração entre inovação tecnológica, gestão por indicadores e valorização do capital humano. A organização avançou não apenas em maturidade tecnológica, mas também em maturidade gerencial, estabelecendo bases estruturais para um crescimento sustentável e uma maior resiliência no mercado.

A experiência analisada demonstra que a transformação digital orientada por propósito estratégico e sustentada pelo desenvolvimento humano constitui um elemento central para a construção de organizações mais resilientes, eficientes e competitivas no médio e longo prazo. A integração bem-sucedida desses dois pilares permitiu à empresa superar seus desafios iniciais, consolidar uma cultura de alta performance e estabelecer um modelo de gestão que valoriza tanto a inovação tecnológica quanto o capital humano, garantindo sua relevância e sucesso contínuo no cenário industrial.

Referências Bibliográficas:

BASS, B.M.; RIGGIO, R.E. 2006. Transformational leadership. 2ed. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, EUA.

CHIAVENATO, I. 2014. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ed. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

GOLDRATT, E.M. 1990. A meta: um processo de melhoria contínua. Nobel, São Paulo, SP, Brasil.

GOLEMAN, D. 2007. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

ISHIKAWA, K. 1990. What is total quality control? The Japanese way. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, EUA.

SCHEIN, Ε.Η. 2010. Organizational culture and leadership. 4ed. Jossey-Bass, San Francisco, CA, EUA.

SCHWAB, K. 2016. A quarta revolução industrial. Edipro, São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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