Resumo Executivo

Vânia Maria Caruso Bícego; Ewerton Mauro Visotto Faria

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A motivação dos funcionários é um pilar central para o desempenho organizacional, impactando diretamente a qualidade dos serviços prestados. No setor público, contudo, a rigidez de regras, as limitações na contratação e a escassez de incentivos reduzem a autonomia da liderança e dificultam a promoção de um ambiente de trabalho estimulante. Este cenário, conforme apontado por Alves et al. (2016) e Carvalho (2020), pode comprometer a eficácia e a qualidade do serviço público, gerando um ciclo vicioso de desmotivação que leva à procrastinação, reduzindo a eficiência e intensificando a insatisfação dos colaboradores.

A autarquia em questão, um Conselho de Classe de Profissionais de Saúde, enfrenta um desafio significativo. Com mais de 40 mil profissionais Pessoas Físicas e 13 mil Pessoas Jurídicas registrados, o crescimento contínuo do número de novos profissionais nos últimos anos elevou drasticamente a demanda por serviços regulatórios, registros e fiscalização. Esse aumento no volume de trabalho, no entanto, não foi acompanhado por uma ampliação proporcional do quadro de pessoal, devido a exigências legais e administrativas, como a necessidade de concursos públicos, conforme a Lei nº 14.965/2024, que tornam o processo de contratação lento e inflexível.

O descompasso entre a demanda crescente e a capacidade operacional instalada resultou em uma sobrecarga de trabalho generalizada e atrasos significativos na prestação dos serviços. Essa situação gerou um aumento no número de reclamações dos profissionais inscritos, que dependem continuamente dos serviços do Conselho para o exercício regular de suas atividades. Além disso, o clima organizacional foi impactado negativamente, com relatos de desmotivação, fadiga e um aumento nos afastamentos por questões físicas e emocionais, criando um terreno fértil para a procrastinação, agravada pela falta de perspectiva de crescimento e valorização inerente à rigidez do serviço público.

Sem uma intervenção eficaz, o desempenho individual dos servidores e, consequentemente, o desempenho institucional seriam comprometidos. Isso afetaria diretamente a qualidade dos serviços prestados pela autarquia, impedindo o alcance dos resultados esperados e fragilizando a imagem da instituição e do serviço público como um todo. A Gestão do Tempo emergiu como uma ferramenta estratégica crucial para reverter esse cenário, uma vez que sua aplicação adequada melhora o rendimento, a percepção de produtividade e a motivação dos colaboradores, fortalecendo a autoestima e promovendo um ciclo de bem-estar, conforme estudos de Lima & Jesus (2011), Rodrigues et al. (2018) e Reis (2006).

A abordagem da Gestão do Tempo é particularmente viável no contexto do serviço público, pois depende unicamente da iniciativa individual dos colaboradores, não exigindo investimentos financeiros ou mudanças estruturais por parte da instituição. Isso significa que a solução pode ser implementada utilizando-se apenas da atuação da liderança e dos recursos humanos já disponíveis, o que reforça a sua praticidade e a sua viabilidade. O objetivo central do projeto foi analisar como os colaboradores utilizam seu tempo no trabalho e propor soluções para interromper o ciclo negativo de baixa motivação e procrastinação.

Para diagnosticar a situação, foi desenvolvido um questionário estruturado, fundamentado em técnicas reconhecidas de Gestão do Tempo, para identificar as práticas dos servidores. Os resultados revelaram fragilidades significativas no controle das atividades e uma forte tendência à procrastinação. Verificou-se, por exemplo, que o prazo de entrega de determinados serviços havia se ampliado de 20 para até 60 dias, e o acúmulo de processos pendentes de análise chegou a 100 em algumas áreas, gerando manifestações diárias de insatisfação dos usuários.

A pesquisa também evidenciou indícios de elevação de afastamentos em setores específicos, o que reduziu ainda mais a capacidade operacional e contribuiu para a manutenção do ciclo de atrasos e acúmulo de demandas. Em reuniões de equipe, foram observados sinais recorrentes de desânimo e redução do engajamento, com relatos de cansaço, dificuldade na organização de prioridades e uma sensação generalizada de perda de controle sobre as demandas. Esse panorama reforçou a necessidade de uma intervenção focada na melhoria da gestão do tempo para restaurar a eficiência e a motivação.

A desmotivação dos funcionários, um tema de destaque em organizações públicas e privadas, impacta diretamente a eficácia no alcance de objetivos, conforme Alves et al. (2016). A rigidez das regras, as limitações de promoção e contratação, e a estabilidade do ingresso por concurso reduzem o estímulo e a evolução profissional, dificultando a motivação interna, como ressaltado por Carvalho (2020) e Silva (2024). A procrastinação, definida como o adiamento sistemático de tarefas, é uma consequência direta da desmotivação, afetando cerca de 20% dos adultos e gerando desconforto psicológico, estresse e queda da autoestima, podendo levar a patologias mais graves, segundo Casagrande (2023).

A eficiência no serviço público, conforme o artigo 37 da Constituição Brasileira, é um princípio a ser obedecido por todos os órgãos e funcionários públicos. No Conselho analisado, a ampliação do contingente de novos profissionais elevou a demanda por serviços de registro, regulação e fiscalização, impondo maior pressão sobre a capacidade operacional. Contudo, a ausência de ampliação proporcional do quadro de pessoal comprometeu a organização das rotinas de trabalho, refletindo-se em indicadores operacionais críticos, como o aumento do prazo de entrega de serviços e o acúmulo de processos pendentes.

A pesquisa revelou que 55,56% dos servidores não utilizam um registro estruturado de tarefas, dependendo da memória ou de anotações parciais, o que compromete o controle das demandas e favorece esquecimentos. Mais de 53,7% realizam revisões não sistemáticas das atividades, enquanto 62,6% não possuem um sistema estruturado de acompanhamento, indicando um monitoramento reativo e disperso, com risco de atrasos e gargalos. Esses dados sublinham a necessidade urgente de implementar práticas mais eficazes de gestão do tempo para melhorar a produtividade individual e institucional.

A sobrecarga de trabalho é evidente, com 72,22% dos servidores aceitando novas demandas sem avaliar a carga de trabalho, o que pode prejudicar a qualidade das entregas. Além disso, 48,14% revisam o trabalho apenas diante de problemas ou informalmente, sem momentos regulares de reflexão, o que dificulta a consolidação de boas práticas e o aprendizado coletivo. A tendência à procrastinação é significativa, com 48,14% dos colaboradores adiando tarefas difíceis ou intercalando-as com atividades mais leves, gerando uma sensação de acúmulo e atraso.

No que tange ao foco e às interrupções, 88,89% dos servidores não adotam pausas estruturadas, 51,85% mantêm notificações ativas e 25,91% interrompem tarefas sempre que solicitados, fragmentando a concentração e prejudicando o uso eficaz do tempo. A priorização de tarefas é frequentemente inadequada, com 14,82% definindo prioridades por ordem de chegada ou facilidade, o que pode gerar acúmulo de atividades relevantes e impactar negativamente os resultados. A organização geral também apresenta fragilidades, com 44,44% mantendo registros dispersos em diferentes meios, enfraquecendo o controle e dificultando a gestão integrada do trabalho.

Embora 46,3% dos servidores se declarem satisfeitos e 12,96% muito satisfeitos com sua gestão do tempo, essa percepção deve ser analisada com cautela. As fragilidades apontadas, como a ausência de pausas estruturadas, o acompanhamento desorganizado de tarefas e a procrastinação, sugerem uma adaptação à rotina em vez da adoção de práticas eficazes de gestão do tempo. As principais fontes de perda de tempo identificadas incluem demandas urgentes (57,40%), interrupções (46,30%), ambiente barulhento (44,40%), processos ineficientes (42,60%) e falhas na comunicação (31,50%), indicando dificuldades que transcendem a gestão individual do tempo e apontam para condições organizacionais.

Diante desse diagnóstico, a solução recomendada é uma intervenção conduzida pela liderança, focada no desenvolvimento de competências em Gestão do Tempo. Essa intervenção será composta por ações de sensibilização e oficinas práticas, visando consolidar hábitos produtivos, fortalecer a motivação e melhorar o rendimento e o desempenho individual e institucional. A proposta se baseia em técnicas consolidadas como Pomodoro, Matriz de Eisenhower, Kanban e Getting Things Done (GTD), que abordam foco, priorização, organização e enfrentamento de tarefas complexas, conforme Cirillo (2009), Covey (2022), Allen (2015) e Anderson (2010).

A intervenção será implementada ao longo de nove semanas, com ações desdobradas em etapas. A primeira etapa, na semana inicial, será de sensibilização, com reuniões semanais por área para apresentar os resultados da pesquisa, os fundamentos dos cinco métodos de Gestão do Tempo e discutir situações reais do cotidiano, focando na mudança de hábitos. O objetivo é conscientizar os servidores sobre os impactos das práticas ineficientes na gestão do tempo no contexto institucional, promovendo uma reflexão inicial e engajamento.

As semanas 2 a 6 serão dedicadas a um ciclo de cinco oficinas práticas, também em reuniões semanais por área. O objetivo é desenvolver a aplicação prática dos métodos de gestão do tempo, apresentando os cinco métodos que orientaram a pesquisa, incluindo simulações e a definição de sua aplicação no dia a dia. Essa fase visa capacitar os colaboradores com ferramentas concretas para gerenciar suas tarefas de forma mais eficiente, transformando o conhecimento teórico em habilidades práticas e aplicáveis à rotina de trabalho.

Na semana 7, a etapa de implantação de rotinas ocorrerá em reuniões semanais por área, com o objetivo de incorporar os métodos aprendidos às rotinas de trabalho. Isso incluirá a implementação de um painel “Kanban”, a revisão semanal (“Kaizen”), o uso de blocos de foco com pausas (Pomodoro), a aplicação do princípio “Eat That Frog” para tarefas difíceis, e o fluxo diário de trabalho aplicando as etapas de capturar, esclarecer, organizar, revisar e executar, além da definição de limites de trabalho (WIP). Essa fase é crucial para a consolidação dos novos hábitos e a integração das técnicas no dia a dia.

A semana 8 será dedicada ao desenvolvimento de multiplicadores, com reuniões semanais por área para formar colaboradores de referência. O objetivo é capacitar esses indivíduos para apoiar a aplicação das práticas e atuar como suporte às equipes, garantindo a sustentabilidade da iniciativa. Na semana 9, a etapa de cultura de melhoria contínua visa manter e aprimorar as práticas adotadas, com avaliação dos resultados e realização de ajustes em reuniões mensais com lideranças e multiplicadores das áreas, promovendo um ciclo de feedback e aprimoramento contínuo.

Concomitantemente às etapas de desenvolvimento de competências, serão implementadas ações para mitigar as fontes de perda de tempo identificadas na pesquisa. Na semana 3, uma campanha interna intitulada “Mais Foco, Menos Ruído” será lançada em reunião geral. O objetivo é incentivar práticas de convivência que favoreçam a concentração, atuando na diminuição de conversas e interrupções, citadas por 46,3% dos colaboradores, e na redução de ambientes barulhentos e com distrações, citados por 44,4%.

A execução da campanha “Mais Foco, Menos Ruído” envolverá o lançamento interno com a apresentação dos resultados que fundamentam a ação e seus impactos na produtividade individual e coletiva. Será realizada comunicação institucional via intranet, campanha visual em áreas estratégicas, envio de lembretes digitais periódicos e apoio do RH por meio de comunicados e murais internos. Essas ações visam criar um ambiente de trabalho mais propício à concentração e à produtividade, abordando diretamente as causas organizacionais de perda de tempo.

Na semana 5, um evento sobre “Uso Consciente de Redes Sociais” será realizado em reunião geral, com o objetivo de estimular o uso consciente dessas plataformas no ambiente de trabalho, considerando que 22,2% dos colaboradores as indicaram como fator de distração. A execução incluirá uma apresentação conduzida pelo SEBRAE, em parceria, com orientações práticas sobre o tema e o registro de boas práticas para incorporação à rotina institucional. Essa iniciativa busca promover a autodisciplina e a conscientização sobre o uso produtivo do tempo.

Na semana 6, a comunicação institucional focará na transição tecnológica, abordando o fato de que 42,6% dos colaboradores relataram perda de tempo devido a processos ineficientes, possivelmente relacionados à transição gradual para um novo sistema. O objetivo é reduzir frustrações, dar previsibilidade ao processo e manter o engajamento dos colaboradores. A Diretoria reforçará o caráter gradual da modernização e destacará que as dificuldades são temporárias e inerentes ao processo de migração, com divulgação contínua via intranet e e-mail institucional das etapas de implantação.

Em relação à falta de clareza na comunicação, indicada por 31,5% dos respondentes, e à ausência de planejamento, citada por 11,1%, o business case recomenda aprofundar a investigação em uma nova pesquisa após a implementação das ações propostas. Esses achados revelam pontos de melhoria na atuação da liderança e da instituição que precisam de uma análise mais detalhada para identificar as causas raiz e propor soluções específicas, complementando as ações de gestão do tempo com melhorias estruturais na comunicação e planejamento.

Um dos aspectos mais relevantes da proposta é que sua implementação ocorre a custo zero para a instituição. Por se tratar de uma intervenção fundamentada em mudança comportamental na utilização do tempo, não demanda investimentos financeiros, estruturais ou tecnológicos. O sucesso da iniciativa depende exclusivamente do comprometimento individual dos servidores e da atuação orientadora da liderança, o que a torna uma solução altamente viável e sustentável para o setor público, onde as restrições orçamentárias são frequentemente um desafio.

Os benefícios esperados com a implementação das ações são monitorados por indicadores específicos. Projeta-se a redução do tempo de resposta ao usuário, com a meta de diminuir gradualmente o prazo médio de entrega dos serviços de 60 para 20 dias, acompanhado mensalmente. Espera-se também a diminuição do acúmulo de demandas, com a meta de reduzir gradativamente os 100 processos pendentes em algumas áreas, monitorado pelo saldo de processos pendentes dos colaboradores.

Outro impacto esperado é a melhoria na percepção de qualidade do serviço e a redução de reclamações relacionadas a atrasos e dificuldades no atendimento. A meta é reduzir gradativamente as manifestações de insatisfação dos usuários, que ocorriam quase diariamente, monitoradas pelo número de manifestações de insatisfação. Por fim, projeta-se o fortalecimento do comprometimento, a melhoria do clima organizacional e uma maior participação ativa nas iniciativas de melhoria, monitorado pelo engajamento e motivação nas reuniões de equipe, por meio de uma ficha de observação do líder.

A contribuição gerencial e estratégica deste business case reside na proposição de uma solução prática e de baixo custo para um problema complexo e multifacetado no setor público. Ao focar na gestão do tempo como uma ferramenta de empoderamento individual e coletivo, a proposta visa romper o ciclo de desmotivação e procrastinação, transformando a forma como os servidores utilizam seu tempo e energia. Isso não apenas melhora o desempenho individual, mas também fortalece a capacidade institucional de responder às demandas crescentes e de prestar serviços de qualidade à sociedade.

Em síntese, a gestão do tempo, quando aplicada de forma consciente e sistemática, emerge como um fator crítico para a motivação e o desempenho no setor público. A intervenção proposta, baseada em técnicas consolidadas e conduzida pela liderança, sem custos adicionais, tem o potencial de transformar a cultura organizacional, promovendo maior eficiência, satisfação dos colaboradores e melhoria contínua dos serviços. A implementação dessas ações representa um passo estratégico para a autarquia, garantindo a sustentabilidade e a excelência na prestação de seus serviços, alinhando-se aos princípios constitucionais de eficiência e responsividade.

Referências Bibliográficas:

Allen, David. 2015. A arte de fazer acontecer: O método GTD – getting things done: Estratégias para aumentar a produtividade e reduzir o estresse. Sextante. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Alves, E.S.; Freire, G.B.; Quevedo, A.P.F. 2016. Motivação no serviço público resulta em eficiência. Id on Line Revista Multidisciplinar e de Psicologia 10(30): 302-319

Anderson, David J. 2010. Kanban: mudança evolucionária de sucesso para seu negócio de tecnologia. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Carvalho, J.C. 2020. Como motivar servidores públicos. Revista do TCE-RJ 1(2): 81-85

Casagrande, L.B. 2023. Causas e consequências da procrastinação: por que prejudicamos o nosso eu futuro? p.137-147. In: Esequiel Martins Ferreira. Psicologia – Foco nas Práticas de Saúde Mental. Atena. São Paulo, SP, Brasil

Cirillo, F. 2009. A Técnica Pomodoro. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil

Covey, Stephen R. 2022. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes: lições poderosas para a transformação pessoal. Ed. Comemorativa. BestSeller, Santana de Parnaíba, SP, Brasil.

Lima, M.C.; Jesus, S.B. 2011. Administração do tempo: um estudo sobre a gestão eficaz do tempo como ferramenta para o aumento da produtividade e work life balance. Revista de Gestão e Secretariado 2 (2): 121-144

Reis, Roberta Teixeira. 2006. Gestão do tempo e qualidade de vida como fatores de produtividade no trabalho.

Rodrigues, A.S.; Mendonça, J.C.A.; Lopes, A.C.V.; Gomes, N.B.; Rocha, M.G.M. 2018. Gestão do tempo aplicada à produtividade, qualidade de vida e desempenho: análise de publicações do banco de dados da capes e do google acadêmico. In: Congresso Internacional de Administração, 2018, Sucre, Bolívia. Anais…p.1-16.

Silva, D.B.C. 2024. A influência da motivação no funcionalismo público. Semana Acadêmica-Revista Científica 12 (242): 1-21

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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