Resumo Executivo

Thiago Gonçalves Tenorio; Ewerton Mauro Visotto Faria

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O mercado brasileiro de equipamentos médicos para medicina nuclear, caracterizado por sua elevada complexidade técnica e regulatória, enfrenta desafios significativos na formação e gestão de equipes multidisciplinares. A demanda crescente por soluções diagnósticas de alta performance, como PET/CT e SPECT/CT, impulsionada pelo aumento da incidência de câncer no país, exige um alto nível de especialização e integração. Nesse cenário, a empresa analisada, parceira estratégica na entrega dessas soluções, identificou fragilidades recorrentes que impactavam a eficiência e a competitividade, apesar de sua cultura de excelência e investimentos em capacitação profissional. A integração eficaz entre áreas funcionais é crucial para o sucesso de projetos complexos, conforme destaca Kerzner (2017).

A análise aprofundada revelou que o principal problema não residia na competência técnica individual dos profissionais, mas sim na ausência de processos estruturados de comunicação, desalinhamento técnico entre áreas e falta de definição clara de papéis e responsabilidades ao longo do ciclo de vida dos projetos. Essas lacunas geraram impactos operacionais relevantes, como sobrecarga de especialistas, aumento de custos indiretos e redução da previsibilidade na execução. A literatura de gestão organizacional, incluindo o PMI (2021), corrobora que falhas de comunicação interfuncional e indefinição de responsabilidades são causas primárias de ineficiência em projetos complexos.

Para diagnosticar a situação, foi realizada uma pesquisa quantitativa anônima com 23 vendedores envolvidos nos projetos, dos quais 12 (52%) responderam. Os participantes, com no mínimo três anos de experiência na empresa, foram questionados sobre comunicação interáreas, clareza de papéis, alinhamento técnico e governança. Os resultados demonstraram uma alta convergência: 100% dos respondentes concordaram que falhas de comunicação causaram retrabalho e impactaram projetos, e que conflitos com clientes poderiam ser evitados com melhor alinhamento interno. Adicionalmente, 91,7% vivenciaram indefinição de responsabilidades e 75% notaram falta de clareza sobre a liderança na resolução de problemas.

A aplicação da técnica dos “5 Porquês” aprofundou a identificação das causas-raiz, partindo do problema central de retrabalho e conflitos interáreas. Verificou-se que o retrabalho decorria de desalinhamento técnico, que por sua vez era causado pela ausência de rituais estruturados de validação. A inexistência desses rituais estava ligada à falta de padronização formal de processos, que resultava da ausência de um modelo claro de governança interfuncional. Por fim, essa lacuna foi associada à indefinição formal de papéis e responsabilidades ao longo de todo o ciclo de venda e entrega dos equipamentos.

As consequências dessa situação manifestaram-se em diversos níveis. Operacionalmente, o retrabalho aumentou o tempo de ciclo dos projetos, exigiu múltiplas validações técnicas e consumiu mais recursos internos. Financeiramente, essas ineficiências geraram custos indiretos significativos, como horas adicionais de especialistas e revisões de escopo. Em 2025, observou-se que, em média, cada venda concluída demandava quatro cenários de propostas comerciais distintas, cada um consumindo aproximadamente uma hora de especialista, resultando em um uso considerável de horas técnicas em ajustes sucessivos.

Em termos mercadológicos, 100% dos respondentes reconheceram que conflitos com clientes poderiam ser evitados com melhor alinhamento interno, impactando a experiência do cliente e a reputação organizacional. Além disso, 66,7% indicaram que a manutenção do modelo atual representava um risco à competitividade da empresa. A situação extrapolava o âmbito operacional, afetando o posicionamento estratégico e a sustentabilidade dos resultados, evidenciando a necessidade de uma transformação na coordenação dos projetos multidisciplinares para garantir a geração de valor operacional, aumento da eficiência e melhoria da experiência do cliente.

Diante do diagnóstico, foram consideradas quatro alternativas para enfrentar a problemática: (i) manutenção do modelo atual com ajustes pontuais de comunicação; (ii) investimento em ferramentas tecnológicas de gestão de projetos; (iii) ampliação do quadro de especialistas técnicos; e (iv) implementação de um modelo estruturado de governança e integração interfuncional. Uma análise comparativa foi realizada com base em critérios como impacto estratégico, custo e tempo de implementação, e aderência às causas-raiz identificadas, buscando a alternativa que oferecesse a melhor relação custo-benefício.

A alternativa (i), de ajustes pontuais, foi descartada por não abordar a causa-raiz do problema, limitando-se a intervenções superficiais. A alternativa (ii), embora potencialmente útil, implicaria investimento financeiro adicional sem garantia de mudança comportamental ou estrutural. A alternativa (iii), de ampliação do quadro técnico, aumentaria os custos fixos e não resolveria a ausência de definição clara de papéis e rituais de alinhamento. A alternativa (iv), por sua vez, mostrou-se a mais aderente, atuando diretamente sobre a ausência de governança estruturada, padronização de processos e definição de responsabilidades.

A solução recomendada consistiu na formalização e implementação de um modelo estruturado de integração interáreas para projetos de medicina nuclear, focado em três pilares: governança do processo, padronização de rituais de alinhamento e definição clara de responsabilidades. Essa abordagem visa não apenas um ajuste operacional, mas uma mudança estruturante na forma como a organização coordena projetos de alta complexidade, consolidando a governança e a disciplina interfuncional como pilar central da estratégia competitiva, conforme ressaltam Katzenbach e Smith (2005) sobre equipes de alto desempenho.

No âmbito da governança do processo, foram idealizados rituais obrigatórios de alinhamento entre as áreas envolvidas para reduzir ambiguidades técnicas e garantir melhor coordenação. Esses rituais foram estruturados em três momentos principais. O primeiro, a pré-venda técnica, envolve um “briefing” do cliente para validar a configuração-alvo, registrar riscos críticos e decidir o “Go/No-Go” para negociação, com duração de 45 a 60 minutos e agendamento em até três dias úteis após a qualificação da oportunidade.

O segundo ritual é o “kick-off” estruturado, realizado em até dez dias úteis após a assinatura do contrato, com duração de 60 minutos. Sua saída é um plano de projeto com papéis RACI confirmados e um cronograma macro, distribuído às partes, com datas-chave definidas e pendências atribuídas. O terceiro momento é a transição formal para o pós-venda, um “handover” do time de “site planning” para a engenharia, com duração de 30 a 45 minutos e realizado em até três dias úteis após a instalação/aceite, resultando na documentação de execução e plano de suporte inicial.

Como terceiro elemento da solução, propôs-se a definição formal de papéis e responsabilidades entre as áreas envolvidas, estruturada por meio de uma matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Essa matriz detalha as responsabilidades para etapas como levantamento de necessidade, validação técnica, configuração da proposta, kick-off do projeto e execução da entrega. Esse conjunto de práticas alinha-se a princípios reconhecidos na literatura de gestão de projetos, contribuindo para a redução de retrabalho e aumento da previsibilidade em projetos complexos, como apontam Kerzner (2017) e PMI (2021).

A implementação do modelo proposto foi estruturada em três fases sequenciais. A Fase 1, de Estruturação, com duração de duas semanas, envolveu a definição e validação dos processos, a elaboração da matriz de responsabilidades, a estruturação dos rituais de alinhamento técnico e o desenvolvimento de checklists operacionais. A Fase 2, de Capacitação, com uma semana, consistiu em treinamentos direcionados às áreas envolvidas, focando na padronização dos procedimentos e no fortalecimento da disciplina operacional na aplicação do modelo.

A Fase 3, de Pilotagem e Ajustes, com duração de três semanas, previu a aplicação controlada do modelo em projetos selecionados, a coleta de feedback das equipes participantes e a realização de ajustes para refinamento da metodologia antes de uma eventual expansão. O projeto foi planejado para envolver seis profissionais-chave das áreas Comercial, Modalidade, Aplicações, Engenharia de Campo, Site Planning e “Order Management”, com um profissional de cada área compondo o grupo. O investimento concentrou-se em horas internas, sem necessidade de aquisição relevante de tecnologia ou expansão de “headcount”.

Os marcos principais da implementação incluíram a validação formal da matriz de responsabilidades, a primeira execução de um “kick-off” estruturado, a conclusão do primeiro projeto-piloto sob o novo modelo e a avaliação inicial dos indicadores de desempenho. Embora o investimento financeiro fosse baixo e a estrutura conceitual sólida, a implementação não estava isenta de riscos. Entre os principais, destacaram-se a resistência cultural à formalização de rituais, a baixa adesão inicial aos novos mecanismos de alinhamento e a ausência de patrocínio ativo da liderança, que poderia reduzir a prioridade do projeto.

Adicionalmente, existia o risco de que os rituais estruturados fossem percebidos como um aumento de burocracia. Para mitigar esses riscos, recomendou-se a comunicação clara dos objetivos e benefícios esperados, o envolvimento das lideranças desde a fase de estruturação, a definição de indicadores de acompanhamento e a implementação inicial em formato piloto. O processo de acompanhamento dos indicadores foi concebido como um instrumento de aprendizagem organizacional, permitindo que as experiências dos projetos-piloto fossem gradualmente incorporadas às práticas operacionais da organização.

A avaliação da solução proposta foi estruturada por meio de indicadores-chave de desempenho (KPIs) específicos e mensuráveis, alinhados aos objetivos estratégicos do Business Case. O propósito era verificar, após a implementação, a redução de retrabalho, a mitigação de conflitos com clientes, o aumento da previsibilidade operacional e a melhoria da governança interfuncional. Como linha de base, foram utilizados dados históricos dos 12 meses anteriores ao estudo, especialmente sobre ocorrências de retrabalho, revisões de escopo e cumprimento de prazos, permitindo a comparação entre o cenário “AS IS” e o cenário projetado “TO BE”.

Os principais indicadores definidos incluíram a meta de redução mínima de 30% no número médio de ocorrências de retrabalho por projeto em até seis meses, e uma redução mínima de 25% no volume de reaberturas de escopo após o fechamento da venda. Projeta-se um alcance mínimo de 90% no percentual de projetos entregues dentro do prazo planejado, e uma redução de 20% nas horas de especialistas dedicadas a atividades não planejadas. Além disso, a meta é um aumento mínimo de 20% no nível de concordância no índice de percepção de clareza de papéis e alinhamento interáreas, aferido por pesquisa interna.

A metodologia de coleta de dados combinaria informações quantitativas de sistemas internos de gestão de projetos e vendas com pesquisas estruturadas aplicadas periodicamente às equipes. A primeira medição seria realizada após a conclusão dos projetos-piloto, seguida por ciclos trimestrais de avaliação. Com base nas metas, estima-se que a implementação do modelo geraria ganhos operacionais relevantes, como a redução de retrabalho técnico e o melhor aproveitamento das horas de especialistas. Considerando um volume médio anual de 100 projetos em medicina nuclear, a redução de duas horas técnicas por projeto poderia gerar uma economia potencial de 200 horas anuais por especialista, liberando capacidade para atividades estratégicas e suporte a novos negócios.

O critério de sucesso da solução foi estabelecido com a expectativa de que, após dois ciclos trimestrais consecutivos de monitoramento, pelo menos quatro dos cinco indicadores definidos apresentassem melhoria igual ou superior às metas estipuladas. Caso os resultados ficassem abaixo dos parâmetros, seriam conduzidas análises corretivas e ajustes no modelo implementado. O monitoramento contínuo seria realizado por um comitê multidisciplinar, composto por representantes das áreas Comercial, Modalidade, Aplicações e Operações, com reuniões trimestrais de acompanhamento e reporte à liderança executiva, assegurando disciplina operacional e visibilidade dos resultados.

A ausência de ação diante das ineficiências identificadas tenderia a perpetuar custos indiretos e riscos estratégicos. Em contrapartida, a implementação da solução proposta posiciona a organização de forma mais estruturada, integrada e preparada para sustentar o crescimento com qualidade e consistência. O modelo proposto não apenas apoia a melhoria da execução dos projetos de medicina nuclear, mas também contribui para o fortalecimento da maturidade organizacional na gestão de projetos complexos, transformando o conhecimento técnico especializado em resultados consistentes e sustentáveis.

Diante das evidências apresentadas e da análise de custo-benefício, a implementação do modelo de integração estruturado constitui a alternativa mais adequada para fortalecer a governança dos projetos de medicina nuclear. Essa abordagem visa promover a eficiência operacional e assegurar a competitividade sustentável da organização no médio e longo prazo, consolidando uma gestão mais integrada e maior previsibilidade operacional. A solução recomendada, com baixo investimento financeiro e prazo reduzido de implementação, oferece benefícios tangíveis e intangíveis, como a redução de retrabalho, a melhoria da experiência do cliente e o fortalecimento da imagem corporativa, demonstrando uma contribuição gerencial e estratégica significativa.

Referências Bibliográficas:

Katzenbach, J.R.; Smith, D.K. 2005. THE WISDOM OF TEAMS: CREATING THE HIGH-PERFORMANCE ORGANIZATION. Boston, MA, USA: Harvard Business School Press.

Kerzner, H. 2017. PROJECT MANAGEMENT: A SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING AND CONTROLLING. 12 ed. Hoboken, NJ, USA: Wiley.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK GUIDE). 7 ed. Newtown Square, PA, USA: PMI.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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