Resumo Executivo

^{Autora: Daniela Fonsi — Orientador: Ricardo Franceli Da Silva}

^{Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.}

Este trabalho aplicou o método de custeio baseado em atividades (ABC) em uma empresa de serviços prediais para identificar os clientes que prejudicam sua lucratividade. A pesquisa parte da premissa de que pequenas empresas de serviços enfrentam desafios na gestão de custos, comprometendo a precificação e a análise de rentabilidade. A falta de métodos de custeio estruturados pode levar a decisões equivocadas, mascarando contratos deficitários que consomem recursos desproporcionalmente e corroem a margem de lucro. A investigação buscou, portanto, fornecer uma ferramenta gerencial mais precisa para a empresa, permitindo uma visualização clara da contribuição de cada cliente para o resultado financeiro.

A crescente competitividade no mercado de serviços exige que as organizações busquem diferenciais (Santos et al., 2018). Nesse contexto, a gestão de custos torna-se um pilar estratégico para planejamento, controle e tomada de decisão. Para empresas de pequeno porte, essa gestão é ainda mais crítica, pois a eficiência operacional é o caminho para o lucro e a sustentabilidade (Teixeira et al., 2018). A falta de conhecimento sobre os custos incorridos na prestação de serviços impede uma precificação adequada e uma análise fidedigna da rentabilidade, um cenário comum em pequenas empresas do setor (Abbas et al., 2012).

A relação entre custo e lucro é fundamental para a saúde financeira de uma organização. A capacidade de controlar as operações depende de uma compreensão aprofundada dos custos (Santos et al., 2018). Embora o mercado influencie os preços, um método de custeio robusto permite que a empresa gerencie seus gastos e otimize sua margem de lucro (Yanase, 2018). No setor de serviços, conhecer os custos associados a cada contrato é indispensável para alinhar a estratégia de preços com os objetivos de rentabilidade (Fernandes et al., 2014).

Para superar as limitações dos métodos tradicionais, que distribuem custos indiretos de forma arbitrária, o Custeio Baseado em Atividades (ABC) surge como uma alternativa mais precisa. O método ABC propõe que produtos ou serviços consomem atividades, e as atividades consomem recursos. Ao rastrear o consumo de recursos pelas atividades e, subsequentemente, o consumo de atividades pelos objetos de custo (como clientes), o ABC proporciona uma alocação de custos indiretos mais acurada (Bruni e Famá, 2019). Essa metodologia permite diferenciar clientes com alto e baixo consumo de recursos, revelando quais são verdadeiramente rentáveis e quais podem gerar prejuízos ocultos, enriquecendo a estratégia da empresa (Hansen e Mowen, 2012).

A implementação do Custeio ABC oferece benefícios gerenciais, como a visualização dos clientes que mais contribuem para o lucro, a análise do custo de servir cada cliente e a criação de estratégias de preços alinhadas com a margem desejada (Soares e Amaral, 2023). A gestão de custos, quando estratégica, torna-se um instrumento proativo para a vantagem competitiva (Martins, 2018). Para a empresa em estudo, a aplicação do ABC representa a oportunidade de substituir um sistema de rateio simplista por uma análise que reflete a real complexidade de suas operações.

Desenvolveu-se um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte que terceiriza serviços de limpeza, portaria e zeladoria para condomínios em São Paulo. A pesquisa foi exploratória e descritiva, com abordagem qualitativa para uma compreensão aprofundada da organização e seus processos (Minayo, 2001). A escolha pelo estudo de caso justifica-se pela necessidade de uma análise intensiva e contextualizada de um fenômeno em seu ambiente real (Goldenberg, 2011).

Os instrumentos para a coleta de dados foram a pesquisa bibliográfica e documental. A pesquisa bibliográfica fundamentou a teoria sobre gestão de custos e o método ABC. A pesquisa documental foi a fonte primária de dados operacionais, envolvendo a análise de relatórios internos como planilhas de custos, demonstrativos de receitas, folhas de pagamento e contratos. O período de análise correspondeu à média dos meses de janeiro, fevereiro e março de 2025, e o estudo foi conduzido entre março e setembro do mesmo ano. Para proteger a identidade da empresa, os valores financeiros foram anonimizados por meio de um fator multiplicador.

A implementação do método ABC seguiu as etapas da literatura (Martins, 2025), com apoio das matrizes de Peron (2021). A primeira etapa consistiu no levantamento dos custos e no mapeamento das atividades. Em seguida, foram definidos os direcionadores de recursos para alocar os custos dos recursos às atividades. A terceira etapa foi a atribuição efetiva dos custos às atividades. Posteriormente, foram escolhidos os direcionadores de atividades para alocar os custos das atividades aos objetos de custo (serviços prestados a cada cliente). A etapa final foi a atribuição dos custos das atividades aos clientes para o cálculo da lucratividade individual.

O processo foi dividido em duas fases. Na primeira, realizou-se a coleta e organização das informações, incluindo o mapeamento da estrutura organizacional, a identificação dos recursos, a classificação dos custos e a definição das atividades dos setores administrativo e operacional. Nessa fase, também foram estabelecidos os direcionadores de recursos e de atividades. Na segunda fase, aplicaram-se os direcionadores para atribuir os custos indiretos às atividades por meio de matrizes recurso-atividade. Em seguida, com matrizes atividade-produto, os custos das atividades foram alocados aos serviços e, consequentemente, a cada cliente. Por fim, realizou-se uma análise comparativa entre os resultados do ABC e o modelo de custeio tradicional da empresa, avaliando o potencial do novo modelo para a tomada de decisão.

A empresa estudada possui sede administrativa em São Paulo e conta com 89 colaboradores, incluindo um Diretor Geral, departamentos Financeiro e Pessoal, um Supervisor Operacional e a equipe de campo. A primeira etapa da análise foi a apuração dos recursos, classificando-os em custos diretos e indiretos. Os custos diretos, facilmente atribuíveis aos serviços, foram compostos pela mão de obra terceirizada (salários, encargos, benefícios) e por equipamentos e materiais, com a mão de obra representando a maior parcela.

Os custos indiretos, cuja alocação exige critérios de rateio (Santos et al., 2018), totalizaram R$ 78.956,64 em média mensal. Incluíram a mão de obra administrativa, material de expediente, manutenção de sistemas, consumos (energia, telefone), infraestrutura da sede, custos com o veículo de supervisão, depreciação de equipamentos e impostos. A mão de obra administrativa e os impostos representaram as parcelas mais relevantes. A correta alocação desses custos é o cerne do método ABC, pois são eles que os sistemas tradicionais costumam distorcer.

A aplicação do método ABC iniciou-se com a definição dos direcionadores de recursos para cada custo indireto. Por exemplo, o custo da mão de obra administrativa foi direcionado com base nas horas trabalhadas em cada atividade, enquanto o custo do veículo foi direcionado pelo número de visitas de supervisão. Com os direcionadores definidos, foi construída uma matriz recurso-atividade. As atividades mapeadas foram: (A1) Prospecção de clientes, (A2) Admissão de funcionários, (A3) Montagem de escalas, (A4) Supervisão de postos, (A5) Emissão da folha de pagamento e (A6) Faturamento e cobrança.

A quantificação da matriz recurso-atividade permitiu calcular o custo total de cada atividade. A análise revelou um resultado inesperado: a atividade de maior custo foi a “Emissão da folha de pagamento” (A5), com R$ 29.197,92, representando quase 37% do custo total das atividades. Em segundo lugar, ficou a “Supervisão de postos” (A4), com R$ 15.143,10. A expectativa inicial era que a supervisão fosse a atividade mais onerosa. Este achado, semelhante ao de Peron (2021), demonstra como o ABC pode revelar dinâmicas de custo contra-intuitivas, evidenciando a alta dependência administrativa do negócio.

Na etapa seguinte, os custos das atividades foram alocados aos três serviços prestados (portaria, limpeza e zeladoria) por meio de direcionadores de atividades. O custo da atividade “Admissão de funcionários”, por exemplo, foi direcionado pelo número de admissões em cada serviço. Esse processo resultou no custo indireto total para cada serviço: portaria (R$ 39.433,32), limpeza (R$ 32.223,32) e zeladoria (R$ 7.300,00). O serviço de portaria absorveu a maior parte dos custos indiretos (cerca de 50%), principalmente por concentrar o maior número de colaboradores.

Para obter o custo total por cliente, os custos diretos foram somados aos custos indiretos alocados. Os custos diretos foram atribuídos a cada cliente com base no número de funcionários de cada serviço em seus contratos. Os custos indiretos de cada serviço foram rateados por funcionário e multiplicados pelo número de funcionários em cada cliente. A análise do custo total por cliente revelou grande heterogeneidade na carteira, com clientes como C22, C5 e C9 concentrando uma parcela significativa dos custos, enquanto outros, como C17 e C24, representavam custos menores.

A análise final de lucratividade por cliente confrontou a receita líquida de cada um com seu custo total apurado pelo ABC. Os resultados foram reveladores: dos 26 clientes, 24 apresentaram resultado positivo, gerando um lucro bruto conjunto de R$ 151.349,16. No entanto, a análise expôs dois clientes deficitários, C18 e C7, que juntos geravam um prejuízo mensal de R$ 1.038,21. Curiosamente, esses clientes não estavam entre os de maior custo total, mas seus custos diretos, especialmente com mão de obra, eram desproporcionalmente altos em relação às suas receitas.

A comparação com o método de custeio atual da empresa, que rateia custos indiretos com base na receita líquida, evidenciou a superioridade do ABC. O método tradicional identificava apenas o cliente C18 como deficitário. O cliente C7, que o ABC revelou como não rentável, aparecia como lucrativo no modelo antigo, pois recebia uma alocação menor de custos indiretos devido à sua menor participação na receita. Essa distorção mascarava a realidade operacional, na qual o cliente C7 consumia mais recursos de atividades do que sua receita justificava. O ABC proporcionou uma visão mais fiel do consumo de recursos, corrigindo distorções e revelando prejuízos ocultos, como também observado por Fernandes et al. (2014).

Em conclusão, o método de custeio tradicionalmente utilizado pela empresa, baseado no rateio proporcional à receita, suavizava as diferenças no consumo de recursos entre os clientes, dificultando a identificação de contratos deficitários. A aplicação do Custeio Baseado em Atividades (ABC) proporcionou uma análise mais granular e precisa, revelando uma lucratividade heterogênea na carteira de clientes e identificando contratos que comprometiam a margem de lucro global. A identificação desses clientes deficitários oferece à gestão informações valiosas para decisões estratégicas, como a renegociação de contratos, o reajuste de preços, a otimização de processos ou a descontinuidade de parcerias que não agregam valor financeiro.

Para empresas de pequeno porte no setor de serviços, onde as margens são apertadas e a gestão eficiente dos recursos é um fator crítico, a adoção de métodos de custeio como o ABC representa um diferencial competitivo. A pesquisa reforça que uma gestão de custos precisa enriquece o processo decisório, permitindo que os gestores atuem de forma proativa na busca pela eficiência e sustentabilidade financeira. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a aplicação do método de custeio baseado em atividades permitiu a identificação precisa dos clientes que prejudicam a lucratividade da empresa, fornecendo uma ferramenta gerencial robusta para aprimorar sua estratégia de negócio.

Referências:
^{Abbas, K.; Gonçalves, M. N.; Leoncine, M. 2012. Os métodos de custeio: vantagens, desvantagens e sua aplicabilidade nos diversos tipos de organizações apresentadas pela literatura. Contexto – Revista do Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Contabilidade da UFRGS 12(22): 145-159.
Bruni, A. L.; Famá, R. 2019. Série Finanças na Prática – Gestão de Custos e Formação de Preço. 7ed. Atlas, Rio de Janeiro, Brasil.
Fernandes, M. G.; de Faria, A. C.; Crispim, S. F.; Fernandes, F. C. 2014. Custo para servir clientes: uma pesquisa-ação em administração condominial na Baixada Santista (SP). Enfoque: Reflexão Contábil 33(3): 1-19.
Goldenberg, M. 2011. A arte de pesquisar: Como fazer pesquisa qualitativa em ciências sociais. 12ed. Editora Record, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil.
Hansen, D. R.; Mowen, M. M. 2012. Gestão de Custos: Contabilidade e Controle. +A Educação – Cengage Learning Brasil, Porto Alegre, Brasil.
Martins, E. 2018. Contabilidade de Custos. 11ed. Atlas, Rio de Janeiro, Brasil.
Martins, E. 2025. Contabilidade de Custos. 12 ed. Atlas, Rio de Janeiro, Brasil.
Meurer, P. 2009. Informações de custos dos serviços prestados por uma empresa de administração de condomínios e fornecimento de mão-de-obra de limpeza, portaria, jardinagem e zeladoria. Monografia para Bacharel em Ciências Contábeis. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil.
Minayo, M. C. de S. 2001. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 18ed. Vozes, Petrópolis, Brasil.
Peron, D. A. Z. 2021. Sistema de Custeio ABC e a implementação na empresa DAZ, Lda. Dissertação de Mestrado em Controlo de Gestão e dos Negócios. Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, Lisboa, Portugal.
Santos, A. A. D.; Silva, F. P. D.; Barreto; J. D. S; Guazzelli, A. M. 2018. Gestão de Custos. Sagah, Porto Alegre, RS, Brasil.
Soares, I. A. F.; Amaral, J. V. 2023. Gestão de Custos para Servir em uma Transportadora de Obras de Arte. Sociedade, Contabilidade e Gestão, 18(1): 95-107.
Teixeira, A. C. C. P.; Neto, A. G. de A.; Ferreira, F. J. 2018. A Utilização de conceitos de custos e sua influência na decisão do preço de venda nas microempresas e empresas de pequeno porte. REMIPE – Revista De Micro E Pequenas Empresas E Empreendedorismo Da Fatec Osasco 1(2): 206–222.
Yanase, J. 2018. Custos e formação de preços. 1ed. Trevisan Editora, São Paulo, Brasil.}

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

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