Joyce Silva Mesquita; Vinícius Rennó Castro

DOI: 10.22167/2675-6528-202600993

Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

Resumen

La seguridad psicológica ha surgido como un factor crucial en el entorno corporativo, influyendo en el compromiso, el aprendizaje y el desempeño colectivo. El estudio tuvo como objetivo comparar los niveles de seguridad psicológica entre equipos de una empresa multinacional con diferentes resultados de rendimiento, buscando identificar patrones, discrepancias e implicaciones gerenciales para la gestión de personas. Se adoptó un enfoque cuantitativo y descriptivo, empleando investigación documental para recopilar datos secundarios y anonimizados de la encuesta de clima GPTW de 2024 e informes internos de rendimiento del mismo año. A partir del modelo de cuatro etapas de seguridad psicológica de Clark, se clasificaron las preguntas de la encuesta de clima y se construyó una medida agregada para análisis por función y por unidad organizacional. Los resultados revelaron que los ítems relacionados con la seguridad psicológica se concentraron principalmente en las etapas de inclusión y contribución, debido a la estructura de la encuesta de clima. Las funciones más administrativas exhibieron niveles más altos de seguridad psicológica, mientras que las áreas operativas y técnicas registraron índices inferiores y una mayor incidencia de empleados no evaluados. El análisis conjunto demostró una asociación consistente entre mayores niveles de seguridad psicológica y mejores resultados de rendimiento, así como una mayor madurez en los rituales de gestión. Se concluyó que la seguridad psicológica representa un elemento estructurante para equipos de alto rendimiento, reforzando su papel central en la construcción de entornos productivos y en la madurez de los procesos de gestión de personas, debiendo ser considerada en las prácticas de liderazgo y en los procesos de desarrollo organizacional.

Palabras clave: Evaluación de desempeño; Clima organizacional; Compromiso; Liderazgo; Multinacional.

1. Introducción

En un escenario corporativo contemporáneo, caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, frecuentemente descrito como mundo VUCA (Bennis y Burt, 1985), las organizaciones enfrentan el desafío apremiante de cultivar y mantener equipos comprometidos, productivos y resilientes. La capacidad de adaptación ágil a los cambios, la creatividad en la búsqueda de soluciones innovadoras y la prontitud para responder a desafíos impuestos por mercados dinámicos son pilares esenciales para la sostenibilidad y el éxito organizacional. En este contexto, la seguridad psicológica emerge como un factor crítico, influyendo directamente en la disposición de los colaboradores a compartir ideas, asumir riesgos interpersonales y contribuir con innovaciones. Además, está intrínsecamente ligada a la retención de talentos y a la preservación del conocimiento institucional, ya que profesionales que se sienten seguros desarrollan un mayor sentido de pertenencia y vínculo con la empresa, lo que, a su vez, impacta positivamente el compromiso y reduce la intención de renuncia en aproximadamente un 27% (Frazier, 2017; Clarke et al., 2025).

La relevancia del concepto de seguridad psicológica ha sido ampliamente discutida por Amy Edmondson (1999), quien la define como la creencia compartida de que el entorno laboral es seguro para la expresión interpersonal. Edmondson destaca que, en entornos donde las personas se sienten libres para hablar sin temor a represalias o vergüenza, hay una mayor apertura al aprendizaje continuo. Esta postura es fundamental porque los errores dejan de ser vistos como fallas individuales y pasan a ser tratados como oportunidades de crecimiento y mejora. Tal perspectiva favorece la experimentación, el intercambio de diferentes puntos de vista y la construcción colaborativa de soluciones creativas, elementos esenciales para la innovación y la adaptación organizacional. Por el contrario, cuando el clima es de castigo o juicio, los colaboradores tienden a callarse, evitando contribuir con ideas nuevas o cuestionar prácticas establecidas, lo que limita severamente el potencial de evolución y desempeño colectivo del equipo (Edmondson, 1999).

La seguridad psicológica de un equipo es un constructo que puede ser diagnosticado y desarrollado de forma estructurada, según lo propuesto por Timothy R. Clark (2020). El autor presenta un modelo secuencial compuesto por cuatro etapas que representan diferentes niveles de madurez en entornos psicológicamente seguros. La primera es la Seguridad de Inclusión, donde los individuos se sienten aceptados y respetados por el grupo. Le sigue la Seguridad de Aprendizaje, que permite experimentar, hacer preguntas y cometer errores sin temor a ser castigados. La tercera etapa es la Seguridad de Contribución, donde los colaboradores se sienten valorados por sus competencias y se les anima a colaborar. Finalmente, la Seguridad de Desafío fomenta cuestionar el status quo y proponer cambios, incluso ante jerarquías o normas establecidas. Este modelo ofrece una herramienta práctica valiosa para el diagnóstico del entorno organizacional, siendo esencial para orientar acciones de desarrollo, promover culturas más inclusivas e innovadoras, y garantizar que el potencial colectivo sea plenamente aprovechado (Clark, 2020).

Paralelamente, la gestión del desempeño es descrita por Anthony y Dearden (1980) como el proceso por el cual la gerencia asegura que la organización ejecute sus estrategias de modo eficaz y eficiente. En la contemporaneidad, Adler (2023) señala que, además de garantizar la ejecución de la estrategia existente, la gestión del desempeño moderna también involucra influir en el comportamiento de los empleados y retroalimentar el proceso de formulación estratégica. Modelos como la Pirámide de Desempeño (“Performance Pyramid”) de Cross y Lynch (1990) ilustran cómo los objetivos estratégicos de alto nivel se desdoblan en métricas operacionales, integrando indicadores financieros y no financieros en una estructura jerárquica. Tradicionalmente, la evaluación del desempeño individual se concentra en indicadores objetivos de productividad y acciones cuantificables, así como en evaluaciones subjetivas de la calidad y cantidad del trabajo (Viswesvaran y Ones, 2000). Sin embargo, la influencia de la seguridad psicológica sobre estos resultados de desempeño no siempre es explícitamente analizada, lo que representa una laguna importante en el entendimiento de la eficacia organizacional.

La justificación de esta investigación radica en la creciente valoración de la salud mental en el trabajo, especialmente en entornos corporativos dinámicos y exigentes. Este aspecto cobró aún más relevancia con la actualización de la Norma Reguladora nº 1 (NR-1) en Brasil, que pasó a exigir de las empresas la implementación de medidas orientadas a la gestión de los riesgos psicosociales en el ambiente de trabajo. Así, investigar esta temática contribuirá a la mejora de prácticas de gestión y desarrollo de equipos y al cumplimiento de las exigencias legales actuales. Además, investigaciones como las de Mahmoud et al. (2021) y Edmondson (1999) señalan que la seguridad psicológica amplía el compromiso, sustenta el aprendizaje continuo y favorece la formación de equipos de alto rendimiento, reforzando su papel estratégico para la gestión de personas y la retención de talentos. Ante este contexto, el objetivo general de la investigación consistió en comparar los niveles de seguridad psicológica entre equipos de una empresa multinacional con diferentes resultados de rendimiento, buscando identificar patrones, discrepancias e implicaciones gerenciales relevantes para la gestión de personas y el desarrollo organizacional.

2. Material y Métodos

La presente investigación adoptó un enfoque metodológico de estudio de caso, según las directrices de Yin (2014), que enfatiza la investigación empírica de fenómenos contemporáneos en su contexto real. En cuanto a la naturaleza de los datos y procedimientos, el estudio se clasificó como cuantitativo y descriptivo. El enfoque cuantitativo implicó el análisis numérico de indicadores organizacionales, mientras que la naturaleza descriptiva buscó observar, registrar y correlacionar fenómenos sin interferencia directa del investigador, alineándose a las orientaciones de Bigaton et al. (2024). Esta combinación permitió un análisis en profundidad de la relación entre seguridad psicológica y el desempeño de equipos.

El estudio se llevó a cabo en una empresa multinacional del sector de ingredientes y aromas, con operaciones establecidas en diversas regiones de Brasil. La organización cuenta con tres unidades de fabricación en el Estado de São Paulo, además de plantas en Minas Gerais, Goiás y Amazonas, y una oficina central. El período de recopilación y análisis de datos comprendió el año 2024, utilizando información referente a ese período. La unidad principal de análisis fueron los equipos, y los datos se agregaron y compararon por función y por unidad organizacional, lo que permitió identificar patrones y discrepancias específicas.

La población total de colaboradores en Brasil, durante el período de la investigación, era de aproximadamente 1.400 individuos, incluyendo empleados contratados bajo la Consolidação de las Leyes del Trabajo (CLT), terceros, becarios y jóvenes aprendices. La muestra para la investigación de clima GPTW de 2024 consistió en 901 empleados, lo que representó el 64% de la población total de la organización en Brasil. Para el análisis, se consideraron las medias de las funciones que contaban con cinco o más encuestados, garantizando la confidencialidad y la representatividad mínima de los datos.

La recopilación de datos se realizó a través de una investigación documental, siguiendo la metodología propuesta por Flick (2012), utilizando informes internos producidos con fines de gestión. El principal instrumento de recopilación fue el informe de la encuesta de clima GPTW de 2024. Esta encuesta, aplicada cada dos años por un proveedor externo, está estandarizada para permitir comparaciones entre diferentes empresas y contenía 63 preguntas. Estas preguntas fueron evaluadas individualmente para identificar su relación con los conceptos de seguridad psicológica.

Además de la investigación de clima, se utilizaron los informes internos de desempeño de 2024. Estos documentos contenían las evaluaciones de desempeño individuales consolidadas en el sistema corporativo de la empresa. La utilización de estos informes permitió el cruce entre la percepción de seguridad psicológica y los resultados formales de desempeño, posibilitando la comparación entre diferentes unidades y funciones organizacionales. Es importante resaltar que la investigación utilizó exclusivamente datos secundarios y anonimizados, sin ninguna posibilidad de identificación individual de los colaboradores.

Los documentos utilizados en la investigación, sus orígenes y los indicadores extraídos para el análisis se sintetizan en la Tabla 1, que detalla el tipo de documento, el sector responsable, el objetivo de la investigación y los indicadores específicos que se extrajeron para componer la base de datos del estudio.

Tabla 1. Documentos utilizados en la investigación

Tipo de Documento	Sector Responsable	Objetivo para la investigación	Indicadores obtenidos
Resultados de 2024 de la Encuesta de Clima “GPTW”	Recursos Humanos	Identificación de las preguntas que se refieren a la seguridad psicológica y sus respectivas respuestas	Nivel de seguridad psicológica de los equipos
Informes de Rendimiento de 2024	Recursos Humanos	Posicionamiento de los equipos evaluados en cuanto a rendimiento	Evaluación de desempeño por Función y Unidad

Fuente: Datos originales de la investigación

La primera etapa de ejecución de la investigación consistió en la identificación de las preguntas de la encuesta de clima GPTW que estaban relacionadas con el constructo de seguridad psicológica. Para ello, las 63 preguntas fueron examinadas individualmente y clasificadas basándose en los modelos teóricos de Edmondson (1999), que define la seguridad psicológica como la creencia de un ambiente seguro para la expresión interpersonal, y de Clark (2020), que propone cuatro etapas evolutivas: Inclusión, Aprendizaje, Contribución y Desafío. Como resultado, se identificaron 26 preguntas, correspondientes al 41% del total, como relevantes para la seguridad psicológica.

Tras la identificación de las preguntas, se procedió a la consolidación y al cálculo de las medias de las puntuaciones de seguridad psicológica. Las respuestas, originalmente registradas en una escala de 0 a 100, se agruparon por función y por unidad organizacional. Esta etapa inicial de análisis permitió establecer un panorama de las percepciones de seguridad psicológica en diferentes áreas y localidades de la empresa, sirviendo como base para las comparaciones posteriores con los resultados de rendimiento.

El proceso de evaluación del desempeño de la organización, fundamental para contextualizar los datos de rendimiento, se realizaba anualmente y constaba de fases secuenciales. Inicialmente, se definían metas y expectativas. Luego, había un seguimiento continuo con conversaciones formales e informales. La evaluación formal se realizaba en sistemas internos, incluyendo autoevaluación y evaluación del gestor, considerando resultados y comportamientos. Posteriormente, se realizaba la calibración entre gestores y Recursos Humanos, utilizando la matriz Nine-In-Box, y, finalmente, la devolución y el feedback para el desarrollo del colaborador. El rendimiento se clasificaba en cinco categorías, desde “No alcanzó las expectativas” hasta “Superó significativamente las expectativas”.

Los datos recopilados fueron tratados mediante análisis cuantitativo descriptivo, utilizando principalmente el cálculo de medias, ponderaciones y análisis comparativos entre los agrupamientos organizacionales. Para aumentar la representatividad analítica de las funciones, se realizó un cálculo de peso relativo, obtenido por la multiplicación de la media de seguridad psicológica por el número de encuestados de cada área, seguido del análisis porcentual de contribución de cada función en el conjunto de la muestra. Todos los cálculos y consolidaciones de datos se realizaron con la ayuda de Microsoft Excel.

En una etapa posterior, se realizaron análisis cruzados entre los niveles de seguridad psicológica y la distribución de las evaluaciones de desempeño. Esta comparación se realizó tanto por función como por unidad organizacional, permitiendo identificar patrones, convergencias y divergencias entre las variables analizadas. El objetivo fue comprender de qué manera los niveles de seguridad psicológica se relacionaban con los resultados de desempeño de los equipos, contribuyendo a una comprensión más amplia sobre la eficacia organizacional.

Los procedimientos éticos se observaron rigurosamente, garantizando la utilización exclusiva de datos secundarios y anonimizados, sin ninguna posibilidad de identificación individual de los colaboradores. Los informes analizados se pusieron a disposición mediante autorización formal de la organización, asegurando la confidencialidad de la información y su uso restringido a fines académicos. No hubo intervención ni interacción directa con participantes a lo largo del estudio, preservando la integridad y la privacidad de los involucrados.

La investigación presentó algunas limitaciones metodológicas importantes. La imposibilidad de investigar relaciones causales entre seguridad psicológica y desempeño se debió principalmente a la completitud y la estructura de los datos disponibles. Las preguntas de la investigación GPTW no abordaron todas las etapas de seguridad psicológica de forma proporcional, y los datos se disponibilizaron solo a nivel agregado por función y unidad, lo que redujo el número de unidades analíticas y la ejecución de análisis estadísticos más robustos, dificultando cualquier inferencia causal. Tales factores refuerzan la necesidad de instrumentos complementarios y bases de datos más granulares para estudios subsecuentes.

3. Resultados y Discusión

El análisis de los resultados de la presente investigación, realizada en una empresa multinacional del sector de ingredientes y aromas, reveló patrones significativos en la relación entre seguridad psicológica y el desempeño de los equipos, ofreciendo valiosos conocimientos para la gestión de personas y el desarrollo organizacional. La metodología adoptada, que combinó la investigación documental con el análisis cuantitativo descriptivo, permitió una comprensión profunda de las percepciones de los colaboradores y los resultados de desempeño, aunque con las limitaciones inherentes a la naturaleza de los datos secundarios y agregados.

La etapa inicial del análisis consistió en la identificación de las preguntas de la encuesta de clima GPTW que se relacionaban con el constructo de seguridad psicológica, según los modelos teóricos de Edmondson (1999) y Clark (2020). De las 63 preguntas originales, 26 (equivalente al 41%) fueron clasificadas como pertinentes a la seguridad psicológica. Esta clasificación, aunque esencial para delimitar el alcance de la investigación, reveló una predominancia de ítems asociados a las etapas de Seguridad de Inclusión y Seguridad de Contribución, según la tipología de Clark (2020). La Seguridad de Inclusión se refiere a la percepción de aceptación y pertenencia al grupo, donde los individuos se sienten cómodos siendo ellos mismos sin temor a ser marginados o juzgados. Por su parte, la Seguridad de Contribución concierne a la creencia de que las ideas y el trabajo de cada uno son valorados y que existe libertad para contribuir activamente. La mayor representatividad de estas etapas en la encuesta de clima sugiere que el instrumento tiende a capturar aspectos más básicos e intermedios de la seguridad psicológica, centrándose en la aceptación y la valoración del individuo dentro del equipo.

Por otro lado, las etapas de Seguridad de Aprendizaje y Seguridad de Desafío, que representan niveles más avanzados de madurez en entornos psicológicamente seguros, presentaron una menor incidencia de preguntas. La Seguridad de Aprendizaje, que implica la libertad de experimentar, hacer preguntas y cometer errores sin temor a ser castigado, y la Seguridad de Desafío, que fomenta el cuestionamiento del *status quo* y la propuesta de cambios, son cruciales para la innovación y el desarrollo continuo (Clark, 2020). La subrepresentación de estas etapas en la investigación del clima GPTW puede indicar una limitación del propio instrumento para capturar la profundidad de la seguridad psicológica necesaria para entornos de alto rendimiento e innovación. Edmondson (1999) argumenta que la verdadera seguridad psicológica se manifiesta en la capacidad de un equipo para discutir errores abiertamente y aprender de ellos, sin que esto resulte en vergüenza o represalias. Si las preguntas no exploran suficientemente esta dimensión, la organización puede tener una visión incompleta de su nivel de seguridad psicológica, especialmente en lo que respecta a la capacidad de sus equipos para innovar y adaptarse.

Esta brecha en la evaluación puede tener implicaciones prácticas significativas. Una organización que basa sus estrategias de desarrollo de seguridad psicológica predominantemente en datos que enfatizan la inclusión y la contribución puede estar perdiendo la oportunidad de fomentar una cultura de aprendizaje y desafío más robusta. Para superar esta limitación, sería fundamental complementar la investigación de clima con otros instrumentos o métodos, como grupos focales o entrevistas, que permitan explorar más profundamente la percepción de los colaboradores sobre la libertad para equivocarse, cuestionar e innovar. La ausencia de una evaluación exhaustiva de las cuatro etapas de Clark (2020) puede llevar a una falsa sensación de seguridad, donde los colaboradores se sienten aceptados, pero aún dudan en asumir riesgos interpersonales que son esenciales para el crecimiento y la transformación organizacional.

El análisis posterior se centró en la percepción de seguridad psicológica por función y por unidad organizacional, revelando variaciones importantes que merecen atención detallada. En cuanto a las funciones, se observó que áreas administrativas como Recursos Humanos, Desarrollo de Negocios y Compras presentaron las medias más altas de seguridad psicológica. Estos resultados sugieren que, en estos departamentos, los colaboradores perciben un ambiente de trabajo más abierto, confiable y con mayor apoyo para la expresión de ideas y el compromiso. La naturaleza del trabajo en estas funciones, a menudo caracterizada por actividades que demandan colaboración intensa, intercambio de información y menor jerarquía formal en comparación con áreas operativas, puede favorecer naturalmente la construcción de un ambiente psicológicamente seguro. La literatura corrobora esta observación, indicando que equipos con tareas más complejas e interdependientes tienden a desarrollar mayor seguridad psicológica para gestionar la incertidumbre y la ambigüedad inherentes a su trabajo (Edmondson, 1999). La capacidad de expresar preocupaciones y buscar ayuda sin miedo a parecer incompetente es vital en estos contextos, y las altas puntuaciones en estas funciones indican que esta condición está presente.

En contraste, funciones de naturaleza más operativa y técnica, como Ingeniería, Calidad, Salud y Seguridad (QSS) y Atención al Cliente, registraron los menores índices de seguridad psicológica. Manufactura y Supply Chain también presentaron promedios bajos, aunque con un número significativamente mayor de encuestados, lo que les confiere un peso relativo mayor en la muestra general, como se demuestra en la Tabla 8. Esta disparidad sugiere que la naturaleza del trabajo, a menudo enfocada en la conformidad, procesos rígidos y control de errores, puede crear un ambiente menos propicio para la expresión interpersonal y la toma de riesgos. En sectores donde la seguridad física y la conformidad regulatoria son primordiales, puede haber una tendencia a penalizar errores, lo que, aunque comprensible desde el punto de vista operativo, puede inhibir la seguridad psicológica. Frazier et al. (2017) destacan que ambientes con alta aversión al error pueden llevar al “silencio organizacional”, donde los colaboradores evitan compartir ideas, preocupaciones o reportar problemas por miedo a represalias o juicio. Esto, a su vez, puede comprometer la capacidad del equipo de aprender e innovar, impactando negativamente el desempeño a largo plazo.

La alta representatividad de funciones como Manufactura, Supply Chain y QSE en la muestra, combinada con sus bajas medias de seguridad psicológica, las convierte en prioritarias para intervenciones organizacionales. La implicación práctica es que la empresa necesita desarrollar estrategias específicas para fomentar la seguridad psicológica en estas áreas, que pueden incluir capacitación de liderazgo enfocada en comunicación abierta, creación de canales seguros para retroalimentación y sugerencias, y la promoción de una cultura de aprendizaje a partir de los errores, en lugar de solo castigarlos. El liderazgo de estas áreas debe ser capacitado para entender que la seguridad psicológica no compromete la seguridad operacional, sino que, por el contrario, la mejora al permitir que los problemas sean identificados y resueltos proactivamente.

Tabla 2. Relación entre seguridad psicológica y distribución de empleados por Desempeño por Función

Función	Promedio SP*	No evaluado por el gestor	1 – No alcanzó las expectativas	2 – Alcanzó algunas expectativas	3 – Alcanzó plenamente	4 – Superó las expectativas
Recursos Humanos	93	0%	0%	0%	50%	50%
Desarrollo de Negocios	92	0%	0%	0%	60%	40%
Adquisiciones	88	0%	0%	0%	80%	20%
Tecnología de la Información	85	17%	0%	0%	17%	67%
Ventas	84	4%	2%	8%	59%	27%
Establecimiento	81	0%	0%	0%	100%	0%
Investigación y Desarrollo	80	2%	0%	3%	69%	26%
Finanzas	77	0%	0%	4%	63%	33%
Mercadotecnia	74	0%	0%	9%	55%	36%
Cadena de Suministro	74	26%	2%	4%	43%	26%
Manufactura	72	29%	6%	15%	40%	10%
Ingeniería	71	49%	4%	15%	25%	8%
Calidad, Salud y Seguridad (QSS)	70	5%	0%	10%	71%	14%
Atención al Cliente	69	0%	0%	8%	85%	8%

Fuente: Resultados originales de la investigación

El análisis de la relación entre seguridad psicológica y desempeño por función, como se detalla en la Tabla 2, reveló un patrón consistente: las funciones con alta seguridad psicológica (media igual o superior a 85) presentaron una concentración notable de colaboradores en las categorías de desempeño superior (“3 – Alcanzó plenamente” y “4 – Superó las expectativas”). Por ejemplo, Recursos Humanos (93 de SP) tuvo el 50% de los colaboradores en “Superó las expectativas” y el 50% en “Alcanzó plenamente”, sin ninguna ocurrencia en las categorías de desempeño inferior. Desarrollo de Negocios (92 de SP) y Tecnología de la Información (85 de SP) también demostraron una alta proporción de empleados con desempeño superior, con un 40% y un 67% en “Superó las expectativas”, respectivamente. Esta ausencia de evaluaciones negativas (categorías “1 – No alcanzó las expectativas” y “2 – Alcanzó algunas expectativas”) y la baja incidencia de empleados “no evaluados” en estas funciones de alta seguridad psicológica son indicadores robustos de un entorno donde la confianza y la apertura interpersonal se traducen en resultados de desempeño consistentes y elevados. La literatura de gestión del desempeño, como la descrita por Viswesvaran y Ones (2000), sugiere que la claridad de las expectativas y la retroalimentación constructiva, elementos intrínsecos a un entorno psicológicamente seguro, son fundamentales para el alto desempeño individual y colectivo.

Por el contrario, las funciones con baja seguridad psicológica (media igual o inferior a 75), como Marketing (74), Supply Chain (74), Manufactura (72), Ingeniería (71), QSE (70) y Atención al Cliente (69), exhibieron una distribución de desempeño menos favorable. En estas áreas, la proporción de colaboradores en la categoría “4 – Superó las expectativas” fue significativamente menor, y hubo un aumento expresivo en las categorías de desempeño inferior. Manufactura, por ejemplo, registró un 6% en “No alcanzó las expectativas” y un 15% en “Alcanzó algunas expectativas”, mientras que Ingeniería tuvo un 4% y un 15% en estas mismas categorías. Aún más preocupante fue la alta incidencia de colaboradores “no evaluados” en estas funciones, destacando Ingeniería (49%), Manufactura (29%) y Supply Chain (26%). La ausencia de evaluación por parte de los gerentes es un fuerte indicio de fragilidad en los procesos de gestión del desempeño y, por extensión, en la seguridad psicológica. La falta de retroalimentación y de claridad sobre el desempeño puede generar incertidumbre y desconfianza, minando la disposición de los colaboradores a asumir riesgos y expresar ideas, como argumenta Clark (2020). Un gerente que no evalúa a sus empleados puede estar evitando conversaciones difíciles o demostrando falta de compromiso con el desarrollo de su equipo, lo cual es inconsistente con la promoción de un ambiente psicológicamente seguro.

La ausencia de empleados clasificados en la categoría “5 – Superó significativamente las expectativas” en todas las funciones analizadas, según la Tabla 2, sugiere que los criterios de la organización para esta categoría son extremadamente rigurosos. Si bien esto puede verse como un indicativo de alta exigencia, también plantea la cuestión de si el entorno organizacional permite que los colaboradores alcancen este nivel de excelencia de manera consistente, o si existen barreras sistémicas que impiden la manifestación de un desempeño verdaderamente excepcional. La seguridad psicológica, al promover la experimentación y el aprendizaje de los errores, es un catalizador para la innovación y el desempeño superior, y su ausencia puede limitar el potencial de excelencia.

Tabla 3. Relación entre seguridad psicológica y distribución de empleados por Desempeño por Unidad

Unidad	Número de funcionários	Promedio SP*	No evaluado por el gestor	1 – No alcanzó las expectativas	2 – Alcanzó algunas expectativas	3 – Alcanzó plenamente	4 – Superó las expectativas
SP- KC	261	84	2%	1%	4%	64%	29%
SP-BA	60	82	13%	0%	8%	67%	13%
SP-CPS	152	77	20%	0%	0%	54%	26%
SP-CO	292	75	11%	3%	10%	57%	19%
AM	7	71	100%	0%	0%	0%	0%
MG	518	68	24%	4%	15%	48%	9%
IR	120	63	40%	0%	3%	37%	20%

Fuente: Resultados originales de la investigación

El análisis por unidad organizacional, presentado en la Tabla 3, complementa la perspectiva por función y revela que ninguna unidad alcanzó la media de seguridad psicológica igual o superior a 85, lo cual es un hallazgo crítico. Esto indica que, aunque algunas funciones puedan tener focos de alta seguridad psicológica, la cultura organizacional en su conjunto aún no promueve un ambiente psicológicamente seguro de forma homogénea. Unidades como SP-KC (84) y SP-BA (82) se aproximaron al umbral superior y presentaron proporciones relativamente altas de empleados con desempeño “Superó las expectativas” (29% y 13%, respectivamente), además de bajos índices de “no evaluados”. Esto sugiere que, en estas unidades, hay un liderazgo más eficaz y una cultura local que favorece la seguridad psicológica, aunque no alcance el nivel de excelencia.

Por otro lado, unidades como MG (68), GO (63) y AM (71) registraron las menores medias de seguridad psicológica y presentaron fragilidades significativas en los procesos de evaluación de desempeño. La unidad MG, la mayor en número de empleados, presentó la menor media de seguridad psicológica y un alto porcentaje de “no evaluados” (24%), además de una baja proporción de desempeño elevado (9% en “Superó las expectativas”). Esta combinación de factores posiciona a MG como la unidad de mayor prioridad para intervención, ya que la baja seguridad psicológica en un contingente tan grande de colaboradores puede tener un impacto sistémico en la productividad y el compromiso de la organización. La situación en GO (40% de “no evaluados”) y AM (100% de “no evaluados”) es aún más alarmante, sugiriendo que las prácticas de gestión de talentos y evaluación de desempeño no están siendo efectivamente implementadas o comprendidas por los gestores locales. La ausencia de evaluaciones en AM, por ejemplo, es una señal clara de que el liderazgo no está cumpliendo su papel fundamental en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores, lo que, a su vez, socava la seguridad psicológica y la confianza.

Estos hallazgos refuerzan la literatura que apunta al papel central del liderazgo en la construcción de la seguridad psicológica (Edmondson, 1999; Clark, 2020). La omisión de retroalimentación, la evitación de conflictos y la baja previsibilidad de las prácticas de gestión, como la falta de evaluaciones de desempeño, tienden a debilitar la percepción de seguridad, favoreciendo el silencio organizacional e impactando negativamente el desempeño de los equipos (Frazier et al., 2017). La calibración del desempeño, aunque es una herramienta importante para garantizar la equidad (Grosvenor y Hoehn, 2016), puede ser ineficaz si los gerentes no están comprometidos en el proceso evaluativo y no poseen las competencias necesarias para conducir conversaciones de retroalimentación constructivas.

En resumen, los resultados de la investigación demuestran una asociación consistente y robusta entre niveles más altos de seguridad psicológica y mejores resultados de desempeño, tanto en el recorte por función como por unidad organizacional. Esta relación se mostró más evidente en contextos donde hay mayor claridad de roles, regularidad de los rituales de gestión y mayor autonomía percibida por los colaboradores, indicando que la seguridad psicológica no es un factor aislado, sino que actúa de forma integrada a la estructura del trabajo y a las prácticas de liderazgo. La naturaleza de las actividades también influye en la distribución de la seguridad psicológica, con áreas administrativas presentando niveles más altos que las operacionales y técnicas, que tienden a ser más orientadas a la conformidad y al control.

Estos hallazgos refuerzan y operacionalizan la literatura clásica y contemporánea al demostrar, en un contexto organizacional real, cómo la seguridad psicológica se relaciona con indicadores formales de desempeño (Edmondson, 1999; Clark, 2020). Más que confirmar el marco teórico, el estudio contribuye al evidenciar que debilidades en los procesos de gestión, como baja participación en encuestas de clima, altos índices de colaboradores no evaluados e inconsistencias en la conducción de la evaluación de desempeño, constituyen señales indirectas de ambientes con menor seguridad psicológica. La literatura destaca que los líderes ejercen un papel central en este proceso, ya que comportamientos gerenciales asociados a la omisión de “feedback”, a la evitación de conflictos y a la baja previsibilidad de las prácticas de gestión tienden a debilitar la percepción de seguridad, favoreciendo el silencio organizacional e impactando negativamente el desempeño de los equipos (Edmondson, 1999; Frazier et al., 2017; Clark, 2020).

Las implicaciones prácticas de estos resultados son multifacéticas. En primer lugar, la organización debe reconocer la seguridad psicológica como un pilar estratégico para el desarrollo de equipos de alto rendimiento y para la retención de talento (Clarke et al., 2025). Esto implica ir más allá de la mera medición e invertir en acciones concretas para fomentar un ambiente donde los colaboradores se sientan seguros para expresar ideas, hacer preguntas y asumir riesgos. En segundo lugar, es crucial desarrollar el liderazgo en todos los niveles, especialmente en las funciones y unidades que presentaron los menores índices de seguridad psicológica y los mayores porcentajes de “no evaluados”. Los programas de capacitación deben centrarse en habilidades como la comunicación no violenta, el feedback constructivo, la gestión de conflictos y la importancia de crear un espacio para el aprendizaje a partir de los errores. El liderazgo debe ser capacitado para entender su papel como facilitador de la seguridad psicológica y cómo su responsabilidad en la evaluación de desempeño impacta directamente la percepción de los colaboradores.

En tercer lugar, los procesos de gestión del desempeño deben ser revisados y mejorados para garantizar una mayor transparencia, equidad y consistencia. La alta incidencia de “no evaluados” en algunas áreas es inaceptable y sugiere una falla sistémica que debe corregirse con urgencia. Esto puede implicar la implementación de mecanismos de seguimiento más rigurosos para garantizar que todos los colaboradores reciban retroalimentación y evaluación, así como la responsabilización de los gerentes que no cumplan esta tarea. El uso de la matriz Nine-In-Box (Grosvenor y Hoehn, 2016) debe ir acompañado de reuniones de calibración robustas y bien dirigidas, que minimicen los sesgos y garanticen la estandarización de los criterios de evaluación.

Finalmente, la organización debe considerar complementar la investigación del clima GPTW con instrumentos que capturen de manera más integral las cuatro etapas de seguridad psicológica de Clark (2020), especialmente las de Aprendizaje y Desafío. Esto permitirá una comprensión más completa del entorno organizacional y la identificación de áreas donde la innovación y la capacidad de cuestionar el *status quo* pueden estar siendo inhibidas. La creación de espacios de voz y participación, como foros de discusión o buzones de sugerencias anónimos, también puede contribuir a que los colaboradores se sientan más cómodos para expresar sus ideas y preocupaciones. Al abordar estas cuestiones de forma integrada, la empresa podrá construir una cultura organizacional más resiliente, innovadora y comprometida, donde la seguridad psicológica se convierta en un diferencial competitivo y un motor para el alto rendimiento.

4. Conclusión

Se concluye que el objetivo se alcanzó al comparar los niveles de seguridad psicológica entre equipos de una empresa multinacional con diferentes resultados de desempeño. La investigación reveló una asociación consistente y robusta: entornos con mayor seguridad psicológica, especialmente en funciones administrativas, presentaron un desempeño superior y una menor incidencia de evaluaciones negativas o no realizadas. Por el contrario, áreas operativas y técnicas, con menor seguridad psicológica, exhibieron resultados menos favorables y una alta tasa de colaboradores no evaluados, evidenciando fragilidades en los procesos de gestión y liderazgo. Se observó que el instrumento de clima organizacional utilizado tiende a capturar predominantemente las etapas de Inclusión y Contribución de la seguridad psicológica, limitando la evaluación de las etapas de Aprendizaje y Desafío.

A pesar de haber alcanzado su objetivo, el estudio presenta limitaciones importantes. La naturaleza de los datos secundarios y agregados, por función y unidad, impidió la inferencia de relaciones causales directas entre seguridad psicológica y rendimiento, así como la realización de análisis estadísticos más robustos. Además, la estructura del cuestionario GPTW no abordó de manera integral las cuatro etapas de la seguridad psicológica, ofreciendo una visión parcial. Para estudios futuros, se sugiere la recopilación de datos más granulares y la utilización de métodos complementarios, como grupos focales o entrevistas, para profundizar la comprensión de las percepciones de los colaboradores. También se recomienda investigar el impacto de intervenciones específicas de liderazgo en el desarrollo de la seguridad psicológica, especialmente en las áreas identificadas con índices más bajos.

Referencias Bibliograficas

Adler, R.W. 2023. Strategic performance management: accounting for organizational control. 2ed. Routledge, Abingdon, Reino Unido.

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Bennis, W.; Nanus, B. 1985. Leaders: the strategies for taking charge. Harper & Row, New York, NY, EUA.

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Artículo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq

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