Caroline Chamba Domingos; Mayara Ribeiro de Araujo

DOI: 10.22167/2675-6528-202600658

Artículo elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

Resumen

El agronegocio tiene una relevancia estratégica en la economía brasileña, exigiendo de las instituciones financieras una actuación cualificada en la prospección de clientes. En este contexto, se investigaron los factores que influyen en la motivación y el desempeño de profesionales de ventas en instituciones financieras que actúan en el segmento del agronegocio, con foco en los desafíos de la prospección y en las estrategias organizacionales para el compromiso y la efectividad comercial. La investigación, de naturaleza aplicada y enfoque cuanti-cualitativo descriptivo, fue desarrollada por medio de un sondeo con 40 profesionales de instituciones financieras en el municipio de Cabreúva, São Paulo. Los datos fueron recolectados por cuestionario estructurado y analizados con estadística descriptiva. Los resultados revelaron el predominio de la motivación intrínseca, ligada a la competencia, propósito y satisfacción, sobre la extrínseca. Se identificó que el reconocimiento organizacional presentó la menor media entre los factores evaluados, indicando lagunas en feedback y valoración. La prospección en el agronegocio se mostró desafiadora, caracterizada por burocracia, necesidad de construcción de confianza, centralidad de la relación presencial y limitaciones en la adopción de herramientas digitales. Se concluyó que el desempeño satisfactorio de los profesionales es sustentado por la motivación intrínseca y adaptación a las demandas del sector, pero requiere mayor soporte institucional para su sustentación a largo plazo.

Palabras clave: Crédito rural; Digitalización; Compromiso profesional; Relación comercial; Valoración institucional.

1. Introducción

El agronegocio brasileño ocupa una posición estratégica fundamental en la economía nacional, siendo un pilar para el Producto Interno Bruto, la generación de empleo y la dinámica de las exportaciones. Su relevancia trasciende la producción primaria, abarcando cadenas complejas que incluyen logística, tecnología, crédito y una gama de servicios financieros especializados. En este escenario, la interacción entre el sector financiero y los diversos agentes del agronegocio es crucial para la sostenibilidad y la competitividad económica, según lo destacado por Gregorio et al. (2024), quienes asocian la competitividad con la innovación organizacional, la valorización profesional y la cualificación de equipos en funciones estratégicas, como ventas y prospección de clientes.

Las instituciones financieras que operan en el segmento agrícola enfrentan desafíos específicos en la captación, atención y fidelización de clientes, principalmente en el entorno rural. Dichos desafíos se derivan tanto de factores estructurales, como los riesgos inherentes a la actividad agropecuaria, la exigencia de garantías y la asimetría de información, como de aspectos humanos y organizacionales ligados al desempeño de los profesionales. Fitriana (2024) enfatiza que las dificultades en el financiamiento agrícola resaltan la importancia de los profesionales de ventas como mediadores entre productores e instituciones financieras. Complementariamente, Dahal y Thapa (2020) evidencian el impacto del crédito agrícola en el crecimiento del agronegocio, siempre que vaya acompañado de procesos eficaces de intermediación y seguimiento.

En el ámbito organizacional, la literatura señala que el desempeño de los profesionales de ventas está intrínsecamente ligado a la motivación en el trabajo, influyendo en el compromiso, la persistencia ante los obstáculos y la calidad de la relación con los clientes. Di Domenico et al. (2022) afirman que la motivación afecta directamente la manera en que el profesional lleva a cabo sus actividades y gestiona resultados, especialmente en contextos que demandan autonomía, involucramiento y capacidad de decisión. La Teoría de la Autodeterminación, propuesta por Deci y Ryan (2000), explica que la motivación puede ser comprendida por diferentes cualidades, distinguiéndose entre formas más autónomas y controladas. La motivación autónoma, ligada al sentido de propósito, competencia y autonomía, tiende a generar un mayor compromiso y mejores resultados, mientras que la motivación controlada, basada en recompensas externas, puede reducir el compromiso a largo plazo.

En el contexto del agronegocio, la discusión sobre motivación se vuelve aún más relevante. La actuación comercial exige no solo el cumplimiento de metas, sino también la construcción de confianza, la comprensión de las particularidades del productor rural y la adaptación a las condiciones del entorno de negocios. Gregorio et al. (2024) refuerzan que la ausencia de reconocimiento y de oportunidades de desarrollo profesional es un factor significativo para la desmotivación y la dificultad de retención de talentos en el sector. Milanović et al. (2022) demuestran que las prácticas de valorización interna y reconocimiento organizacional fortalecen la identificación del colaborador con la institución, impactando positivamente el desempeño organizacional y financiero, lo que indica que el compromiso profesional es un elemento estratégico en el agronegocio.

La transformación digital en el sistema financiero también ha redefinido las prácticas de prospección y relación con los clientes del agronegocio. El uso de plataformas digitales ha ampliado el alcance de las instituciones e introducido nuevas posibilidades de atención, seguimiento y negociación. Sin embargo, este proceso ha revelado limitaciones en el contexto rural, donde todavía se observan barreras tecnológicas, baja familiaridad con herramientas digitales y resistencia a la sustitución de la atención presencial por parte de muchos productores (Kulikov et al., 2022). Así, la digitalización, aunque promueve la eficiencia operativa, no elimina la importancia de la relación interpersonal, exigiendo de los profesionales de ventas competencias adicionales como empatía, adaptación cultural y comunicación estratégica.

A pesar de la relevancia del agronegocio para el sistema financiero y de la importancia de los profesionales de ventas en la prospección de clientes, todavía son escasos los estudios que investigan específicamente cómo los factores motivacionales influyen en el desempeño de estos profesionales en este segmento. La literatura sobre motivación en ventas se ha centrado en contextos corporativos más amplios, con menor atención a las particularidades del crédito rural, la intermediación comercial en el medio agro y las relaciones con productores rurales. Se identifica, por lo tanto, una brecha en la comprensión de los factores intrínsecos, extrínsecos y organizacionales que afectan el desempeño de los profesionales de ventas en instituciones financieras orientadas al agronegocio.

Ante este escenario, resulta pertinente investigar cómo la motivación, el reconocimiento organizacional y los desafíos contextuales de la prospección influyen en el desempeño de los profesionales de ventas que actúan en el agronegocio. La presente investigación se justifica por su contribución práctica, al ofrecer subsidios para el perfeccionamiento de las estrategias de gestión, incentivo y reconocimiento en las instituciones financieras, y por su relevancia académica, al ampliar la discusión sobre motivación en el trabajo y desempeño comercial aplicada al contexto agrofinanciero. Así, este estudio tiene como objetivo analizar los factores que influyen en la motivación y el desempeño de los profesionales de ventas en instituciones financieras que actúan en el segmento del agronegocio, con foco en los desafíos enfrentados en el proceso de prospección de clientes y en las estrategias organizacionales que potencian el compromiso y la efectividad comercial.

2. Material y Métodos

La presente investigación se caracterizó como aplicada, de enfoque cuanti-cualitativo y naturaleza descriptiva. El estudio buscó analizar los factores que influyen en la motivación y el desempeño de profesionales de ventas en instituciones financieras que actúan en el segmento del agronegocio, con foco en los desafíos enfrentados en el proceso de prospección de clientes y en las estrategias organizacionales que potencian el compromiso y la efectividad comercial.

El estudio se desarrolló mediante una investigación por encuesta (survey), procedimiento considerado adecuado para la recopilación de datos de un conjunto de encuestados y para la identificación de percepciones, tendencias y patrones de comportamiento en contextos organizacionales reales, como destacan Gil (2017) y Bigaton et al. (2024). La población del estudio estuvo compuesta por profesionales de ventas generales que trabajan en instituciones financieras con enfoque en la atención al agronegocio, incluyendo gerentes de relación, consultores comerciales y especialistas en crédito rural.

La muestra fue de tipo no probabilístico por conveniencia, enviándose el cuestionario a aproximadamente 50 profesionales, de los cuales respondieron 40. Los participantes fueron seleccionados según la accesibilidad y la disponibilidad para la participación voluntaria. Los profesionales actuaban en el municipio de Cabreúva, São Paulo, y estaban vinculados a diferentes tipos de instituciones financieras, como bancos y cooperativas de ahorro y crédito. Este tipo de muestreo resultó compatible con estudios aplicados en entornos organizacionales, en los cuales el acceso a la totalidad de la población es restringido (Gil, 2017).

La recolección de datos se realizó mediante la aplicación de un cuestionario estructurado, compuesto por 35 preguntas, 33 de ellas cerradas y 2 abiertas. Las preguntas fueron elaboradas con base en la revisión de la literatura y en estudios sobre motivación, desempeño y reconocimiento profesional. Las variables relacionadas con la motivación se fundamentaron en la Teoría de la Autodeterminación, propuesta por Deci y Ryan (2000) y discutida por Di Domenico et al. (2022).

Los aspectos relacionados con el reconocimiento organizacional, el compromiso y el desempeño comercial se basaron en estudios aplicados al contexto del agronegocio y la gestión organizacional, como los de Gregorio et al. (2024) y Milanović et al. (2022). La estructura del cuestionario se organizó en bloques temáticos, contemplando el perfil profesional de los encuestados, factores de motivación intrínseca y extrínseca, prácticas de reconocimiento organizacional, desafíos enfrentados en la prospección de clientes del agronegocio, percepción sobre tecnología y digitalización y evaluación del desempeño profesional.

Las preguntas cerradas relacionadas con las percepciones de los participantes se midieron, en su mayoría, mediante una escala Likert de 5 puntos, con variaciones entre “totalmente en desacuerdo”, “en desacuerdo”, “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”. Además de las preguntas cerradas, el instrumento incluyó preguntas abiertas, con el objetivo de identificar los principales factores que dificultan la prospección de clientes del agronegocio y las acciones que podrían ser adoptadas por las instituciones para elevar la motivación y el desempeño de los profesionales.

El instrumento se puso a disposición en formato electrónico a través de Google Forms y se envió a los participantes a través de la aplicación WhatsApp. El cuestionario se envió el 1 de marzo de 2026 y estuvo disponible para respuestas durante un período de 30 días. La investigación se llevó a cabo de conformidad con los principios éticos vigentes.

El proyecto fue sometido al Formulario de Direccionamiento Ético [FDE], según exigencia institucional del MBA USP/Esalq, con la finalidad de verificar la necesidad de apreciación por Comité de Ética en Investigación [CEP]. Considerando el carácter de las preguntas y el objetivo de la investigación, no hubo necesidad de sumisión al CEP. La participación de los respondientes ocurrió de forma voluntaria, anónima y sin recolección de información que permitiera su identificación individual o la identificación nominal de las instituciones involucradas.

La participación se dio mediante conocimiento y acuerdo con el Término de Consentimiento Libre e Informado [TCLE], en el cual los participantes fueron informados sobre los objetivos de la investigación, sobre el anonimato, la confidencialidad de las respuestas y el acuerdo en responder las preguntas. Los datos obtenidos fueron organizados en una hoja de cálculo y sometidos a análisis estadístico descriptivo, con utilización de frecuencias absolutas, porcentajes y medias.

El análisis se centró en la identificación de los niveles de motivación, la percepción sobre el reconocimiento organizacional, los desafíos más recurrentes en el proceso de prospección y la relación de estos factores con el desempeño profesional. Los procedimientos adoptados permitieron una interpretación sistemática y objetiva de los resultados, sin anticipar hallazgos empíricos ni conclusiones analíticas.

3. Resultados y Discusión

La presente sección detalla los hallazgos de la investigación, interpretándolos a la luz del problema de estudio y de la literatura pertinente, según lo delineado en la introducción. Los resultados revelaron una compleja interacción entre factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos, el reconocimiento organizacional, los desafíos inherentes a la prospección en el agronegocio y la percepción sobre el desempeño profesional. Se observó que la motivación intrínseca predomina entre los profesionales, impulsando el compromiso y la satisfacción, mientras que el reconocimiento institucional se presenta como una brecha significativa. La prospección en el agronegocio, por su parte, es percibida como una actividad desafiante, que exige la construcción de confianza y la relación presencial, con limitaciones en la adopción de herramientas digitales.

Perfil de los Encuestados

La muestra del estudio estuvo compuesta por 40 profesionales que trabajan en la prospección de clientes del agronegocio en instituciones financieras. La distribución por sexo indicó una predominancia masculina, representando el 60,0% de los participantes, mientras que el 35,0% eran del sexo femenino y el 5,0% optaron por no informar. En cuanto a la franja de edad, la mayoría de los encuestados se concentró entre los 26 y 35 años, totalizando el 45,0%, seguida por el grupo de 36 a 45 años, con el 35,0%. Estos datos sugieren una fuerza laboral predominantemente joven y en fase de consolidación profesional, lo que puede influir en la percepción sobre oportunidades de crecimiento y reconocimiento, según lo discutido por Gregorio et al. (2024).

En cuanto al nivel educativo, la investigación reveló un alto grado de cualificación formal entre los participantes. Se observó que el 60,0% de los profesionales poseían posgrado o MBA, y el 30,0% tenían educación superior completa, lo que resulta en el 90,0% de la muestra con formación de nivel superior. Este dato es relevante, ya que indica que los profesionales del segmento agrofinanciero invierten en su cualificación, lo que puede estar asociado a la complejidad técnica y regulatoria del crédito rural y a la necesidad de un conocimiento profundo sobre el sector, como señaló Fitriana (2024) al discutir las dificultades en la financiación agrícola.

En cuanto al tiempo de actuación en el sector financiero, el 35,0% de los encuestados tenía entre seis y diez años de experiencia, y otro 35,0% poseía más de diez años, lo que indica una base de profesionales experimentados. En la atención específica al agronegocio, el 37,5% de los participantes tenía entre dos y cinco años de actuación, y el 27,5% entre seis y diez años. La mayoría de los profesionales ejercía el cargo de gerente de relaciones (45,0%), seguido por consultor(a) de ventas (35,0%) y especialista en crédito rural (15,0%). Esta distribución de cargos y tiempo de experiencia refleja la naturaleza especializada y el enfoque en la relación que caracterizan la prospección de clientes en el agronegocio, corroborando la importancia de la intermediación eficaz mencionada por Dahal y Thapa (2020).

Motivación Intrínseca y Extrínseca

El análisis de los factores motivacionales reveló una diferencia expresiva entre la motivación intrínseca y la extrínseca. La motivación intrínseca alcanzó una media general de 4,21 en una escala Likert de cinco puntos, superando el umbral de acuerdo de 4,0. En contrapartida, la motivación extrínseca registró una media de 3,83, situándose por debajo de ese nivel. Esta diferencia de 0,38 puntos sugiere que los profesionales atribuyen mayor valor a los aspectos internos del trabajo, como el significado, la autonomía y la competencia, en detrimento de los incentivos externos. Este hallazgo corrobora los presupuestos de la Teoría de la Autodeterminación de Deci y Ryan (2000), que asocia la motivación autónoma a un mayor compromiso y satisfacción duradera.

En el bloque de motivación intrínseca, los resultados destacaron la percepción de competencia para desempeñar las funciones, con el 92,5% de los encuestados totalmente de acuerdo o de acuerdo, alcanzando una media de 4,35. La satisfacción personal al alcanzar buenos resultados comerciales y la percepción de que el trabajo tiene propósito y significado también obtuvieron alta concordancia, con el 90,0% de los participantes para ambas variables, y medias de 4,32. Estos datos indican que los profesionales se sienten técnicamente preparados y encuentran sentido en sus actividades, elementos cruciales para la motivación autónoma y para el desempeño eficaz, como discutido por Di Domenico et al. (2022).

El contacto con clientes del agronegocio fue reconocido como un factor motivador por el 87,5% de los encuestados, con una media de 4,22, lo que sugiere que la especificidad del sector contribuye positivamente al compromiso profesional. Sin embargo, la autonomía para tomar decisiones en el día a día presentó una concordancia relativamente menor, con el 72,5% de los participantes y una media de 3,85. Este aspecto merece atención, ya que la autonomía es un componente esencial de la motivación intrínseca, según la Teoría de la Autodeterminación de Deci y Ryan (2000), y su percepción más baja puede indicar oportunidades de mejora en la gestión de los equipos.

En contraste, la motivación extrínseca demostró mayor dispersión en las respuestas y promedios inferiores. La remuneración variable fue reconocida como un factor de impacto en el desempeño por el 82,5% de los encuestados, con un promedio de 4,10. Las metas comerciales también influyeron en la motivación del 80,0% de los participantes, con un promedio de 4,05. Estos resultados evidencian que los incentivos financieros directos aún desempeñan un papel relevante en la motivación, aunque no sean el principal motor del compromiso. La valoración de la remuneración variable está alineada con la naturaleza del trabajo en ventas, donde el logro de objetivos comerciales es directamente recompensado.

Sin embargo, los programas de incentivos institucionales obtuvieron la concordancia de solo el 62,5% de los encuestados, con una media de 3,62, y solo el 57,5% afirmó que el reconocimiento financiero es más motivador que el no financiero, con una media de 3,55. Estos datos sugieren que, si bien la remuneración variable es valorada, los programas de incentivos pueden no estar adecuadamente estructurados o comunicados, lo que reduce su efectividad percibida. Di Domenico et al. (2022) destacan que la motivación intrínseca, cuando es predominante, puede llevar a una menor sensibilidad a incentivos externos genéricos, lo que explica la discrepancia observada.

Reconocimiento Organizacional

El bloque de reconocimiento organizacional presentó la menor media entre todas las dimensiones evaluadas, con 3,63, situándose por debajo del umbral de concordancia y contrastando fuertemente con la alta importancia atribuida al reconocimiento por los propios encuestados. Alrededor del 90,0% de los profesionales estuvieron de acuerdo en que el reconocimiento aumenta su motivación, con una media de 4,32. Sin embargo, solo el 57,5% afirmó que su esfuerzo profesional es reconocido por la institución, con una media de 3,50, y solo el 55,0% reportó recibir retroalimentación clara sobre su desempeño, con una media de 3,42. Esta discrepancia de 32,5 puntos porcentuales entre la importancia percibida y la práctica efectiva configura una brecha crítica en las estrategias organizacionales.

La valoración de los resultados por parte de la dirección fue reconocida por el 62,5% de los encuestados, con una media de 3,60. Las oportunidades de crecimiento profesional obtuvieron la menor concordancia dentro de este bloque, con solo el 50,0% de los participantes y una media de 3,32. Estos resultados indican que, si bien los profesionales están intrínsecamente motivados y reconocen la importancia del feedback y la valoración, las instituciones no han correspondido a esta expectativa de forma sistemática. La ausencia de reconocimiento y de oportunidades de desarrollo profesional son factores significativos para la desmotivación y la dificultad de retención de talentos, según argumentan Gregorio et al. (2024).

La tensión observada entre la alta motivación intrínseca, con una media de 4,21, y el bajo reconocimiento organizacional, con una media de 3,63, sugiere que las instituciones pueden estar subutilizando un recurso estratégico de retención y compromiso. Milanović et al. (2022) refuerzan que las prácticas consistentes de valoración fortalecen la identificación del profesional con la institución y amplían el compromiso organizacional. La falta de sistemas formales de retroalimentación y reconocimiento puede comprometer la sostenibilidad del desempeño a largo plazo, incluso en equipos con una fuerte motivación autónoma, generando desgaste y desvinculación progresiva.

Prospección de Clientes en el Agronegocio y la Tecnología

La prospección de clientes en el agronegocio fue identificada como la dimensión de mayor acuerdo entre todas las evaluadas, con una media general de 4,39, la más alta del estudio. Los resultados demuestran que la construcción de confianza a lo largo del tiempo fue reconocida por el 97,5% de los encuestados, con una media de 4,65, siendo la mayor concordancia individual de toda la investigación. La percepción de que la relación presencial es fundamental fue respaldada por el 92,5% de los participantes, con una media de 4,50. Estos hallazgos evidencian que la prospección en el agronegocio se percibe como una actividad relacional a largo plazo, en la que la confianza y la presencia física son elementos insustituibles para el éxito comercial.

Simultáneamente, el 92,5% de los encuestados estuvo de acuerdo en que la prospección en el agronegocio es más desafiante que en otros segmentos, con una media de 4,40. Además, el 90,0% de los participantes señaló que la burocracia impacta negativamente el proceso de venta, también con una media de 4,40. Estos hallazgos indican que las especificidades del sector imponen barreras operativas relevantes, como la exigencia de un mayor volumen de documentación, la necesidad de un análisis detallado del perfil productivo y financiero del cliente, la dependencia de garantías y la lentitud en la tramitación de propuestas y liberaciones de crédito. Tales factores hacen que el proceso comercial sea más complejo, lento y costoso.

A estos desafíos se suman la estacionalidad de las actividades agropecuarias, la dispersión geográfica de los clientes y la necesidad de desplazamientos frecuentes para visitas presenciales. De este modo, la prospección en el agronegocio no se limita al enfoque inicial del cliente, sino que implica un conjunto de etapas operativas y relacionales que exigen conocimiento técnico, seguimiento continuo y capacidad de adaptación a las particularidades del sector. La burocracia y la complejidad inherentes al crédito rural, mencionadas por Fitriana (2024), son ampliamente confirmadas por los profesionales como obstáculos significativos.

La resistencia de los clientes a los canales digitales fue reconocida por el 77,5% de los encuestados, con una media de 3,98, lo que sugiere que, si bien la digitalización es valorada por los profesionales, los productores rurales todavía presentan dificultades o prefieren los canales tradicionales. En el bloque de tecnología y digitalización, el 85,0% de los encuestados estuvo de acuerdo en que las herramientas digitales facilitan la prospección, con una media de 4,18. Sin embargo, el 82,5% reconoció que los clientes tienen dificultades con las plataformas digitales, con una media de 4,10, lo que refuerza la necesidad de enfoques adaptados al perfil del productor rural. Kulikov et al. (2022) identificaron que los productores rurales enfrentan barreras tecnológicas y resistencia a la adopción de herramientas digitales, lo que exige a los profesionales de ventas estrategias híbridas que combinen presencia física y soporte digital.

El soporte tecnológico ofrecido por la institución obtuvo la aprobación de solo el 67,5% de los encuestados, con una media de 3,75, la media más baja del bloque. Esto indica que, si bien los profesionales reconocen el potencial de las herramientas digitales, la infraestructura institucional puede no ser plenamente adecuada a las demandas del sector. La digitalización fue percibida como un factor de aumento de la eficiencia comercial por el 77,5% de los encuestados, con una media de 3,98. La diferencia de 7,5 puntos porcentuales en relación con la percepción de que las herramientas facilitan la prospección, con el 85,0%, sugiere que la implementación práctica aún enfrenta obstáculos. Esta tensión entre el reconocimiento del potencial digital y las limitaciones de soporte institucional y de adopción por parte de los clientes configura un desafío estratégico para las instituciones financieras que operan en el agronegocio.

Desempeño Profesional

El bloque de desempeño profesional presentó una media de 4,23, la segunda más alta del estudio, superando incluso la motivación intrínseca, con una media de 4,21, y situándose cerca de la media de prospección en el agronegocio, con 4,39. En relación con el desempeño profesional, la percepción de que la motivación influye directamente en los resultados fue respaldada por el 92,5% de los encuestados, con una media de 4,40. Además, el 90,0% estuvo de acuerdo en que el reconocimiento mejora el desempeño, con una media de 4,32, estableciendo conexiones directas entre las dimensiones motivacionales y los resultados comerciales.

El desempeño comercial fue considerado satisfactorio por el 87,5% de los encuestados, con una media de 4,20. Adicionalmente, el 80,0% declaró estar comprometido con los objetivos institucionales, con una media de 4,00. Estos resultados indican que, a pesar de las brechas en el reconocimiento organizacional y el soporte tecnológico, los profesionales mantienen un alto compromiso con sus metas y perciben su desempeño como satisfactorio. Esta resiliencia puede atribuirse a una fuerte motivación intrínseca y a la capacidad de adaptación a las particularidades del agronegocio, lo que compensa parcialmente las deficiencias institucionales.

El análisis integrado de los bloques temáticos revela que la motivación intrínseca, con una media de 4,21, y el desempeño profesional, con una media de 4,23, presentan medias prácticamente equivalentes y superiores al umbral de concordancia. En contraste, la motivación extrínseca, con una media de 3,83, y, especialmente, el reconocimiento organizacional, con una media de 3,63, se sitúan en niveles inferiores. Esta configuración sugiere que los profesionales sustentan su desempeño principalmente a partir de factores intrínsecos como competencia, propósito y satisfacción personal, además de adaptarse a las especificidades relacionales del agronegocio, compensando las deficiencias de reconocimiento institucional.

Sin embargo, esta compensación puede no ser sostenible a largo plazo. Di Domenico et al. (2022) advierten que la motivación intrínseca, aunque más duradera, puede verse debilitada por la ausencia de un soporte organizacional adecuado. Gregorio et al. (2024) demuestran que la falta de reconocimiento sistemático contribuye al desgaste motivacional progresivo. Así, el desempeño satisfactorio observado en la muestra depende en gran medida de la motivación intrínseca y de la adaptación de los profesionales a las exigencias del sector, pero requiere un mayor soporte institucional para su sostenimiento a largo plazo, especialmente en lo que respecta a prácticas de reconocimiento y valorización.

Análisis de las cuestiones abiertas

Además de los resultados cuantitativos, las respuestas a las dos preguntas abiertas del cuestionario permitieron profundizar la comprensión sobre los desafíos que enfrentan los profesionales en la prospección de clientes del agronegocio, así como sobre las acciones institucionales percibidas como más relevantes para el fortalecimiento de la motivación y del desempeño comercial. En general, las respuestas presentaron una elevada convergencia con los hallazgos observados en los bloques temáticos, reforzando la consistencia interna de los resultados de la investigación y ofreciendo valiosos insights cualitativos para la interpretación de los datos estadísticos.

En la cuestión referente a los principales factores que dificultan la prospección de clientes del agronegocio, destacaron, con mayor recurrencia, la burocracia en los procesos de crédito y contratación y la necesidad de un gran volumen de documentación. La lentitud en las aprobaciones internas también fue mencionada frecuentemente. Otros factores incluyen la resistencia de parte de los clientes al uso de canales y plataformas digitales, la dispersión geográfica de los productores y la importancia de la relación presencial y de la construcción gradual de confianza. Estos relatos cualitativos confirman los hallazgos cuantitativos del bloque de prospección en el agronegocio, en el cual la construcción de confianza a lo largo del tiempo, la relación presencial, la burocracia y la mayor complejidad de la prospección en este segmento presentaron elevados niveles de concordancia.

También se mencionaron aspectos como la estacionalidad de la actividad agropecuaria, que impone desafíos específicos de tiempo y demanda, y las dificultades logísticas para visitas de campo, dada la extensión de las áreas rurales. La competencia entre instituciones financieras y la necesidad de un conocimiento técnico más profundo sobre la realidad del cliente rural fueron otros puntos planteados. Estos elementos refuerzan la percepción de que la prospección en el agronegocio es una actividad compleja, que exige de los profesionales no solo habilidades comerciales, sino también un profundo conocimiento del sector y capacidad de adaptación a sus particularidades.

Las respuestas a la pregunta sobre qué acciones podría adoptar la institución para aumentar la motivación y el desempeño de los profesionales de ventas se concentraron en algunos ejes principales. El mayor reconocimiento institucional, a través de programas de valoración del desempeño y retroalimentación más clara y frecuente, fue una sugerencia recurrente. La capacitación técnica y comercial continua, la mejora del soporte tecnológico y la simplificación de los procesos internos también fueron señalados como cruciales. Además, los encuestados destacaron una mayor autonomía para la toma de decisiones y la definición de metas más realistas y alineadas con las características del agronegocio.

Otras sugerencias incluyeron premios, apoyo logístico para el trabajo de campo, integración entre áreas internas y el fortalecimiento del liderazgo en el seguimiento de los equipos. Estos resultados cualitativos refuerzan los hallazgos de los bloques de reconocimiento organizacional, motivación extrínseca y tecnología, en los cuales se identificaron brechas importantes en la percepción de reconocimiento efectivo, en las oportunidades de crecimiento, en la claridad de los feedbacks y en la adecuación del soporte institucional a las demandas del trabajo comercial en el agro. Las preguntas abiertas demuestran que los profesionales no atribuyen sus dificultades solo a factores individuales, sino también a limitaciones estructurales y organizacionales que interfieren directamente en el ejercicio de la prospección y en el mantenimiento del desempeño.

Acciones recomendadas para aumentar la motivación y el desempeño de los profesionales

Con base en la integración entre los resultados cuantitativos y cualitativos, se identifican cinco frentes prioritarias de mejora institucional, que pueden contribuir significativamente a elevar la motivación y el desempeño de los profesionales de ventas en el agronegocio. El primer frente se refiere al fortalecimiento del reconocimiento organizacional, que se presentó como la principal brecha del estudio. Se sugiere la implementación de un programa estructurado de reconocimiento y retroalimentación, con definición clara de criterios de valoración del desempeño, devoluciones periódicas, reconocimiento de resultados y también del esfuerzo relacional empleado en la construcción de carteras en el agronegocio. Esta acción se justifica porque los encuestados reconocen fuertemente que el reconocimiento aumenta la motivación y mejora el desempeño, pero perciben baja efectividad institucional en esta dimensión, conforme a los hallazgos de la investigación.

La segunda acción consiste en la mejora del soporte tecnológico y la adopción de estrategias híbridas de prospección. Considerando que los profesionales valoran las herramientas digitales, pero reportan limitaciones en el soporte institucional y dificultades de los clientes con las plataformas, se recomienda invertir en sistemas más adecuados a la realidad del agronegocio, un soporte técnico más ágil y capacitación continua para el uso de estas herramientas. Paralelamente, se debe preservar la centralidad de la relación presencial, adoptando un modelo híbrido que combine tecnología y cercanía en la atención. Este enfoque se alinea con la necesidad de adaptación a las barreras tecnológicas y a la resistencia a la adopción de herramientas digitales por parte de los productores rurales, según lo observado por Kulikov et al. (2022).

La tercera propuesta implica la simplificación de los procesos internos y la reducción de la burocracia operativa. Dado que la burocracia apareció de forma recurrente tanto en las respuestas cerradas como en las abiertas, se recomienda revisar los flujos de aprobación, los requisitos documentales y la comunicación entre áreas como comercial, crédito y backoffice. La reducción del retrabajo y la lentitud tiende a favorecer la agilidad de la prospección, mejorar la experiencia del cliente y disminuir el desgaste del equipo comercial. Esta medida busca mitigar uno de los principales desafíos identificados por los profesionales, que impacta directamente en la eficiencia y la satisfacción en el trabajo.

La cuarta acción se refiere a la ampliación de la autonomía comercial con alineación de metas a la realidad del agronegocio. Los datos señalaron menor concordancia en relación con la autonomía en las decisiones diarias, al mismo tiempo que los participantes informaron desafíos específicos del sector, como estacionalidad, desplazamientos y necesidad de relaciones a largo plazo. Así, se recomienda ofrecer mayor margen de decisión a los equipos en cuestiones operativas y adaptar metas e indicadores al contexto regional, al ciclo productivo y al perfil de los clientes atendidos. Esta flexibilidad puede fortalecer la motivación intrínseca, que es un pilar del desempeño de los profesionales, según la Teoría de la Autodeterminación de Deci y Ryan (2000).

La quinta y última acción corresponde al fortalecimiento de la capacitación técnica y del desarrollo profesional continuo. Las respuestas abiertas indicaron que el trabajo en el agronegocio exige conocimiento técnico, capacidad relacional y dominio de productos financieros específicos. De este modo, se sugiere la oferta de capacitaciones periódicas sobre crédito rural, perfil del productor, negociación consultiva, uso de herramientas digitales y gestión de cartera. Además de contribuir a la seguridad técnica de los profesionales, esta medida puede ampliar el sentimiento de competencia y fortalecer la motivación intrínseca ya identificada como punto fuerte de la muestra, promoviendo un ciclo virtuoso de aprendizaje y desempeño.

En resumen, el análisis de los resultados demuestra que el desempeño satisfactorio de los profesionales de ventas en el agronegocio está fuertemente impulsado por la motivación intrínseca y la capacidad de adaptación a las particularidades del sector, como la necesidad de construir confianza y el valor de la relación presencial. Sin embargo, este desempeño se mantiene a pesar de fragilidades organizacionales significativas, especialmente en lo que respecta al reconocimiento institucional y al soporte tecnológico. La burocracia y la resistencia digital de los clientes también se configuran como desafíos persistentes. Así, el estudio refuerza la importancia de que las instituciones financieras inviertan en acciones concretas de reconocimiento estructurado, mejora tecnológica, simplificación de procesos, ampliación de la autonomía y capacitación continua para mantener y potenciar el compromiso y la efectividad comercial a largo plazo.

4. Conclusión

El presente estudio buscó analizar los factores que influyen en la motivación y el desempeño de profesionales de ventas en instituciones financieras que actúan en el segmento del agronegocio, con foco en los desafíos de la prospección y en las estrategias organizacionales para el compromiso y la efectividad comercial. Se verificó que la motivación intrínseca, ligada a la competencia, propósito y satisfacción personal, predominó entre los profesionales, impulsando su compromiso. En contrapartida, el reconocimiento organizacional se presentó como la principal fragilidad, con lagunas evidentes en feedback, valorización y oportunidades de crecimiento. Se observó que la prospección en el agronegocio es una actividad desafiante, marcada por la burocracia, por la necesidad de construcción de confianza y por la centralidad de la relación presencial, con limitaciones en la adopción de herramientas digitales por parte de los clientes. A pesar de estas barreras y de la deficiencia en el reconocimiento, el desempeño comercial fue percibido como satisfactorio, sustentado por la fuerte motivación intrínseca y por la capacidad de adaptación de los profesionales a las particularidades del sector.

La principal contribución de este trabajo reside en la identificación de que el desempeño satisfactorio de los profesionales, aunque robusto por la motivación interna, puede verse comprometido a largo plazo sin un soporte institucional más efectivo. Las instituciones financieras pueden mejorar sus estrategias de gestión e incentivo al invertir en reconocimiento estructurado, perfeccionamiento del soporte tecnológico, simplificación de procesos internos, ampliación de la autonomía comercial y capacitación continua de los equipos. La investigación, al ser un estudio en un municipio específico, tiene limitaciones en cuanto a la generalización de los resultados. Se sugiere para estudios futuros la realización de investigaciones longitudinales o con muestras más amplias, que puedan evaluar el impacto de la implementación de las acciones recomendadas y la sostenibilidad de la motivación y del desempeño en diferentes contextos del agronegocio brasileño.

Referencias Bibliográficas

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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Agronegocios del MBA USP/Esalq

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