CRM, Estrategias Digitales y Corresponsales Bancarios para Captación y Compromiso de Clientes Bancarios.

Flávia Gonçalves da Silva; Aimar Martins Lopes

DOI: 10.22167/2675-6528-202602929

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para la síntesis y organización textual.

Resumen

El sector bancario brasileño ha experimentado transformaciones que han requerido una mayor integración entre datos y canales. Este estudio analizó cómo la integración entre la Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM), las estrategias digitales y el corresponsal bancario contribuyó a la adquisición y el compromiso de clientes bancarios. Se adoptó un enfoque cualitativo, con complementación cuantitativa, basado en datos secundarios agregados de paneles de Business Intelligence e indicadores de desempeño de campañas. Se caracterizó el perfil de los clientes en cuanto al origen de la relación, uso de canales, madurez digital, composición financiera y comportamiento transaccional. Luego, se examinó la reformulación de la estrategia de campañas y la progresión del embudo comercial en las etapas de elegibilidad, realización de transacciones, impacto, interacción, aceptación, rechazo y conversión. Los resultados indicaron que la estrategia orientada por datos amplió la adherencia entre oferta, contexto y perfil del cliente, haciendo la actuación más selectiva, segmentada y medible, con una ganancia incremental en la conversión de los públicos impactados. Se concluyó que la articulación entre análisis de datos, CRM y jornadas multicanal fortaleció el papel del corresponsal bancario (Corban) como punto relevante de activación, continuidad de la jornada y compromiso en un entorno digital.

Palabras clave: Viaje del cliente; Inteligencia de datos; Inteligencia de marketing; Omnicanalidad; Personalización.

1. Introducción

El sector bancario brasileño ha experimentado transformaciones significativas en los últimos años, impulsadas por la creciente digitalización de los servicios, la intensificación de la competencia y un notable cambio en el comportamiento de los consumidores. En este dinámico escenario, las relaciones con el cliente han dejado de limitarse a la oferta de productos aislados. Han pasado a exigir una mayor integración entre datos, canales y experiencias, con el objetivo de sustentar decisiones comerciales más alineadas al perfil de cada público.

En este contexto, la centralidad del cliente se ha convertido en un pilar fundamental del marketing contemporáneo, como lo destacan Kotler y Keller (2012). La gestión de las relaciones con los clientes, conocida como Customer Relationship Management (CRM), emerge como un enfoque organizacional integrado. Su objetivo es generar valor a través de la articulación estratégica de procesos, información y la propia relación con el cliente, como defienden Payne y Frow (2013).

En el segmento financiero, la relevancia de este movimiento se ve acentuada por la expansión de agentes digitales y por la reconfiguración competitiva impulsada por fintechs y nuevos modelos de negocio. Las instituciones financieras necesitan no solo comprender las preferencias de consumo, sino también demostrar una capacidad continua de adaptación tecnológica. Esto incluye la lectura analítica del comportamiento del cliente y la integración eficaz entre los canales de contacto. En entornos de alta conectividad y trayectos híbridos, la combinación de experiencias físicas y digitales, denominada figital, amplía la fluidez de la interacción con el cliente (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2021). Este enfoque es particularmente pertinente para el sector bancario, donde coexisten la demanda de conveniencia digital, el apoyo asistido y la capilaridad operativa.

En este escenario, el corresponsal bancario (Corban) asume un papel estratégico. Se define como un establecimiento o empresa contratada por una institución financiera para prestar servicios en su nombre, actuando como un punto de atención complementario a la estructura de agencias. Estos puntos, frecuentemente ubicados en establecimientos comerciales, realizan pagos, cobros, consultas y derivación de propuestas financieras. La actuación del Corban amplió la capilaridad de la atención en regiones con menor presencia física de agencias y para públicos con diferentes niveles de familiaridad digital. Además, favorece la integración entre atención asistida, ofertas contextualizadas y canales digitales (Brasil, 2021; Banco Central de Brasil, 2025).

La efectividad de esta articulación, sin embargo, está condicionada por la capacidad de transformar registros transaccionales y relacionales en inteligencia aplicada a la relación. El uso analítico de datos puede fortalecer la toma de decisiones de marketing (Laursen y Thorlund, 2018), y los recursos de Business Intelligence y analytics generan valor cuando se convierten en soporte efectivo para la decisión organizacional (Božič y Dimovski, 2019). La utilidad estratégica del Business Intelligence (BI) depende de la conexión entre información, interpretación y acción (Arnott, Lizama y Song, 2017). La experiencia del cliente, a su vez, se construye por el conjunto de contactos a lo largo del tiempo, lo que resalta la importancia del mapeo del viaje para identificar momentos de mayor adherencia entre contexto, canal y oferta (Lemon y Verhoef, 2016).

A pesar de la importancia de estos elementos, la articulación eficaz entre CRM, estrategias figitales y la actuación del corresponsal bancario para la adquisición y el compromiso de clientes en trayectorias bancarias aún representa un desafío. La complejidad del entorno financiero, la diversidad de los perfiles de clientes y la multiplicidad de canales exigen enfoques que trasciendan la simple oferta de productos, buscando una integración que optimice la experiencia y la conversión. Ante esta problemática y la necesidad de estrategias más adherentes y orientadas por datos, este estudio analizó cómo la integración entre Customer Relationship Management (CRM), estrategias figitales y corresponsal bancario contribuyó a la adquisición y el compromiso de clientes bancarios.

2. Material y Métodos

El presente estudio adoptó un enfoque metodológico cualitativo, complementado por elementos cuantitativos, de naturaleza aplicada y con objetivo descriptivo-analítico. El foco central fue la comprensión de la integración entre estrategias de Customer Relationship Management (CRM), la lógica figital y la actuación del corresponsal bancario en la adquisición y el compromiso de clientes bancarios. Este diseño permitió interpretar el fenómeno a partir de datos secundarios agregados, organizados en bases analíticas de perfil, relación y desempeño de campañas (Gil, 2019; Creswell y Creswell, 2021).

La investigación se llevó a cabo bajo la lógica de estudio de caso, teniendo como unidad empírica de análisis la relación entre el corresponsal bancario y una institución financiera de gran tamaño. La institución, ubicada en la ciudad de São Paulo, SP, se mantuvo en el anonimato, y su recorte empírico contempló una red con presencia nacional, distribuida por las diferentes regiones de Brasil. Este encuadre permitió examinar la articulación entre canales asistidos y digitales en un ambiente real de negocios, midiendo e interpretando la jornada comercial (Yin, 2015).

Para la recolección de datos, se utilizaron exclusivamente datos secundarios, agregados y anonimizados, extraídos de paneles gerenciales estructurados en herramientas corporativas de Business Intelligence (BI) y de medición comercial. La elección de estas bases de datos secundarias se justificó por el carácter aplicado de la investigación, que buscaba analizar fenómenos reales de segmentación, activación comercial y progresión en el embudo sin recurrir a datos individualizados o a la exposición de información confidencial (Marconi y Lakatos, 2022).

La adopción de datos agregados preservó la confidencialidad institucional y el secreto de la información corporativa, sin identificación de clientes, operadores o de la institución analizada. El tratamiento de la información se mantuvo anonimizado y no individualizado, en conformidad con la naturaleza aplicada del estudio. Las fuentes de consulta abarcaron bases corporativas consolidadas y literatura académica y técnico-institucional sobre CRM, viaje del cliente, marketing analytics, Business Intelligence y estructuración de canales en el sistema financiero (Davenport y Harris, 2007; Wedel y Kannan, 2016).

La reformulación de la estrategia de CRM, que tuvo lugar en octubre de 2025, fue analizada a partir de datos secundarios. Aunque la autora participó en el diagnóstico y diseño de la nueva estrategia en su contexto profesional, para fines de esta investigación se utilizaron únicamente datos agregados y anonimizados, analizados según los procedimientos definidos para el estudio de caso. Esta delimitación aseguró la coherencia entre el objeto, los medios y las condiciones de realización de la investigación (Vergara, 2016).

Se emplearon dos bases de datos principales para el análisis. La primera base se utilizó para la caracterización del perfil de los clientes, abarcando variables demográficas, financieras, relacionales, digitales y transaccionales. La segunda base se destinó a la medición del embudo de campañas, permitiendo observar el comportamiento de los públicos en las etapas de elegibilidad, realización de transacción, impacto, interacción, aceptación, rechazo y no impacto.

Se aplicaron recortes complementarios por briefing, producto, perfil del lead, perfil del usuario del canal y distribución regional para ampliar la capacidad analítica. En la etapa de caracterización del perfil de los clientes, se buscaron identificar patrones de relaciones con el cliente, uso de canales y composición del portafolio de productos, distinguiéndose, siempre que aplicable, diferencias entre bases de origen bancario y del corresponsal bancario.

Se procedió al análisis específico del público que frecuenta el corresponsal bancario, detallando atributos como rango de edad, principalidad, tiempo de relación, ingresos, restricción, perfil digital, etapa de relación, posesión y uso de productos, y comportamiento transaccional. Este procedimiento permitió construir una lectura analítica del público atendido en el contexto figital investigado.

La medición de las campañas se realizó con base en un panel analítico referente a marzo de 2026, mes de referencia para la observación del desempeño del embudo comercial. La base de clientes elegibles se compuso de forma acumulada entre octubre de 2025, hito de inicio de la estrategia reformulada, y marzo de 2026. Este enfoque analítico tuvo como objetivo reducir efectos puntuales de cortísimo plazo y permitir el examen de la estrategia en un escenario más estable y consistente.

En el panel de medición, la etapa de elegibilidad correspondió al conjunto de clientes aptos para la exposición de las campañas, según los criterios definidos por la estrategia. La etapa de realización de transacción identificó a los clientes que activaron el recorrido en el canal. El impacto fue la visualización de la oferta en el entorno asistido, y la interacción representó la manifestación activa del cliente ante la oferta.

El ‘aceite’ (aceptación) fue la decisión positiva observada en la ventana de medición, mientras que el ‘rechazo’ fue la ausencia de conversión inmediata en el intervalo semanal analizado. La categoría de no impactados contempló a los clientes elegibles que, aunque pertenecientes al universo potencial de la estrategia, no visualizaron la oferta automatizada en el período. El análisis se organizó en bloques secuenciales, siguiendo la progresión lógica del embudo.

En cada etapa del embudo (elegibles, realización de transacción, impactados, interacción, aceptación, rechazo y no impactados), se examinaron volúmenes absolutos, porcentajes relativos y contrapuntos analíticos entre el perfil del lead, el perfil del usuario del canal, briefings, productos y recortes regionales. Complementariamente, se observaron indicadores de conversión entre clientes impactados y no impactados, utilizándose el lift como métrica comparativa de la diferencia relativa de conversión entre los grupos (Tueanrat, Papagiannidis y Alamanos, 2021).

3. Resultados y Discusión

El análisis inicial de los perfiles de clientes, realizado con datos de febrero de 2026, reveló distinciones importantes entre las bases de clientes del banco tradicional y del corresponsal bancario (Corban). La base Corban, por ejemplo, demostró un volumen significativamente mayor, con aproximadamente 1,6 millones de clientes, en contraste con los cerca de 790,9 mil clientes de la base bancaria. La distribución por género, sin embargo, se mantuvo equilibrada en ambos grupos, indicando que las diferencias no se concentraban en este aspecto demográfico, sino en otras características más específicas de la relación y del perfil socioeconómico de los clientes.

Las distinciones más acentuadas se observaron en el vínculo institucional y en la franja de edad. En la base Corban, hubo una prevalencia notable de clientes asociados a beneficios de previsión social, mientras que la base banco presentó una mayor proporción de clientes vinculados a la nómina. Adicionalmente, el Corban concentró una mayor parte de clientes en franjas de edad más maduras, especialmente entre 56 y 75 años. Estas características sugieren que el Corban atiende a un público con necesidades y orígenes de relación distintos, demandando enfoques de CRM adaptados para cada segmento.

A pesar de las diferencias en la composición demográfica y el vínculo institucional, se observó una proximidad en la etapa de relación de los clientes en ambas bases, predominando la fase de rentabilización. Este hallazgo sugiere que la principal distinción entre los públicos no residía en la madurez relacional con la institución, sino en la composición específica del perfil del cliente y en la naturaleza de las demandas atendidas por cada canal. El Corban, en este sentido, se mostró más asociado a públicos de mayor edad y a vínculos previsionales, mientras que la base bancaria exhibió una composición más diversificada en términos de perfil de clientes.

Perfil de los clientes del banco y Corban – segmento, tiempo de relación y principalidad

Aparecieron diferencias importantes en el valor relacional y en la composición del vínculo entre las bases analizadas. En ambos grupos, el segmento Minorista fue predominante, pero con una concentración más alta en el Corban (90,57%), mientras que los segmentos Renta Media (3,40%) y Renta Alta (6,03%) presentaron una participación relativa superior en la base bancaria (4,67% y 16,58%, respectivamente). Estos datos indican que el Corban atrae a un público con características de consumo y capacidad financiera que se alinean más al perfil minorista, mientras que el banco tradicional atiende a una gama más amplia de segmentos de renta.

En cuanto al tiempo de relación, la base bancaria demostró una distribución más equilibrada, con una parte significativa de clientes con más de 15 años de vínculo (28,1%). En el Corban, por otro lado, hubo una mayor concentración en vínculos intermedios, especialmente entre 6 y 15 años (38,9%). La rentabilidad media también resultó superior en la base bancaria, con 289,0, en comparación con 91,7 en el Corban. En cuanto a la principalidad, aunque los clientes frecuentes (37,8% en el banco, 34,3% en el Corban) o eventuales (33,6% en el banco, 35,4% en el Corban) prevalecieron en ambos grupos, el Corban presentó una proporción relativamente más alta de clientes clasificados como indiferentes (22,8%).

Estos hallazgos, en conjunto, indicaron que la base bancaria reunió clientes con mayor valor promedio y composición relacional más diversificada, mientras que el Corban permaneció más concentrado en públicos de perfil funcional y menor complejidad relacional. Esta constatación reforzó la necesidad de desarrollar estrategias de CRM que estuvieran específicamente ajustadas al valor potencial y a la intensidad de la relación en cada canal, reconociendo las particularidades de cada público y la forma en que interactúan con la institución financiera.

Perfil de los clientes del banco y Corban – distribución regional, ingresos y grado de restricción

La distribución regional de los clientes también presentó contrastes notables. Aunque en ambas bases hubo una concentración de clientes en una misma región del país, esta intensidad fue más acentuada en Corban (62,5% en una región, contra 47,3% en el banco). La base banco, a su vez, exhibió una distribución regional relativamente más equilibrada, sugiriendo una capilaridad más homogénea en todo el territorio nacional. Esta diferencia geográfica puede influir en la forma en que se planifican y ejecutan las campañas, exigiendo una adaptación regional para Corban.

En cuanto a la franja de ingresos, las franjas más bajas predominaron en ambas bases, con una concentración aún más acentuada en el Corban, especialmente en la franja de ingresos más baja (57,4% hasta R$ 2.000, contra 36,82% en el banco). En el grado de restricción crediticia, los niveles iniciales de la escala fueron predominantes en ambos grupos (48,7% en el banco, 46,9% en el Corban para el nivel 1), nuevamente con mayor concentración en el Corban. Estos datos refuerzan el perfil del cliente Corban como un público con menor poder adquisitivo y, potencialmente, mayor vulnerabilidad financiera, lo que impacta directamente las ofertas y la comunicación de marketing.

Profundizando el análisis, el perfil del Corban reveló una base más voluminosa, concentrada en vínculos previsionales y en el segmento Minorista, con clientes de menores ingresos y mayor concentración territorial. Esta caracterización es crucial para comprender la relevancia del canal en la activación y el compromiso de públicos con menor complejidad relacional y mayor dependencia de la conveniencia en el acceso a los servicios financieros. La actuación del Corban, por lo tanto, es fundamental para la inclusión financiera y para atender las necesidades específicas de estos segmentos, que pueden no ser plenamente atendidos por los canales tradicionales del banco.

Perfil de los clientes del banco y Corban – canal y comportamiento digital

Aparecieron diferencias consistentes en el canal preferido y en el comportamiento digital. La base bancaria demostró una mayor preferencia por el canal móvil (54,5%), mientras que el Corban presentó una participación relativamente mayor del propio canal asistido (32,5%). En cuanto al uso combinado de canales, ambos grupos utilizaron el móvil, el autoservicio y el Corban, pero el perfil digital reveló un contraste más acentuado. La base bancaria concentró una mayor participación de clientes en los niveles medio (22,10%) y alto (20,25%) de madurez digital, mientras que el Corban presentó una proporción más elevada de clientes sin perfil digital (64,46%).

Este resultado amplió la comprensión del perfil del cliente Corban, que, además de estar más concentrado en públicos previsionales, de menores ingresos y con mayor concentración regional, también exhibe menor madurez digital y mayor centralidad del canal asistido en su recorrido. Esta constatación es vital para la lógica figital analizada, ya que posiciona al Corban no solo como un punto transaccional, sino como un mediador esencial entre clientes con menor autonomía digital y las estrategias de CRM. Facilita la activación y el compromiso de estos públicos, que dependen más del soporte humano para sus operaciones financieras.

Perfil de los clientes del banco y Corban – posesión y uso de productos financieros

El análisis de la tenencia y uso de productos financieros reveló que los productos de crédito, ahorro y tarjeta predominaban en ambas bases. Sin embargo, el Corban presentó una participación ligeramente superior en la tenencia y uso de crédito (tenencia: 79,0%; uso: 59,9%, en comparación con 75,2% y 56,4% en el banco, respectivamente). En contraste, la base bancaria demostró una presencia relativa más alta en productos de inversión (4,3% en el banco, 1,6% en el Corban), protección (33,6% en el banco, 28,5% en el Corban), previsión (6,1% en el banco, 2,3% en el Corban) y débito automático (17,3% en el banco, 5,7% en el Corban), indicando una cartera de productos más diversificada y compleja.

Estos datos sugieren que el Corban está más asociado a productos de uso recurrente, liquidez inmediata y menor complejidad financiera. Esta característica refuerza el patrón de que el viaje del cliente en el Corban está más vinculado a la conveniencia operativa y al uso funcional de los productos, un aspecto crucial para la lógica figital y para la estrategia de CRM analizada. La menor presencia de productos de mayor complejidad en el Corban indica que el canal atiende a necesidades financieras más básicas y directas, lo que debe considerarse en la formulación de ofertas.

Perfil de los clientes del banco y Corban – papel financiero y uso de crédito

En cuanto al rol financiero de los clientes, la predominancia del perfil tomador se observó de manera similar en ambas bases (52,8% en el banco, 52,6% en el Corban). Sin embargo, el Corban reunió una participación relativamente mayor de clientes clasificados como transaccionales (35,4%), mientras que la base del banco concentró una presencia más elevada de perfiles inversor (8,9%) e híbrido (5,0%). Esta distinción es importante, ya que el cliente transaccional tiende a centrarse en operaciones de rutina y necesidades financieras inmediatas, lo que se alinea al perfil de conveniencia del Corban.

En términos de compromiso de crédito, el Corban presentó una mayor concentración en el rango de compromiso total con la propia institución (35,3% en el total Bradesco, contra 24,9% en el banco). La base bancaria, a su vez, mostró una distribución relativamente más equilibrada entre los demás rangos. El compromiso con el mercado se mantuvo cercano entre los grupos. Este contraste indicó que el Corban atrae clientes con un uso financiero más orientado al crédito y a la transacción, mientras que la base bancaria atiende a una composición más diversificada de necesidades financieras.

Este análisis profundizó la comprensión de que la actuación del canal asistido en Corban se mantuvo más vinculada a jornadas de menor complejidad y a demandas financieras inmediatas. Esto refuerza el papel estratégico de Corban como un punto de acceso facilitado para públicos que buscan soluciones financieras directas y que pueden tener menor familiaridad con canales digitales o productos más complejos. La comprensión de estos matices es fundamental para el diseño de estrategias de CRM eficaces y para la personalización de las ofertas.

Perfil de los clientes del banco y Corban – síntesis comparativa

La comparación entre las bases de origen banco y Corban reveló similitudes estructurales en la relación, pero también diferencias significativas en la composición demográfica, perfil socioeconómico, uso de canales y lógica de utilización de productos. El Corban, con su base de aproximadamente 2,4 millones de clientes, se destacó por la predominancia de beneficiarios de pensiones (55,5%) y menor participación de asalariados (17,7%), además de una concentración etaria entre 56 y 75 años (45,5%) y tiempo de relación entre 6 y 15 años (35,86%). La rentabilidad media de este público fue de 156,3.

Estos indicadores delimitaron un público de perfil maduro, recurrente y fuertemente asociado a vínculos previsionales, con un comportamiento más funcional en la relación con la institución. El Corban se mostró particularmente adherente a clientes que combinan la necesidad de apoyo asistido, el uso recurrente del canal y una menor inclinación a trayectos exclusivamente digitales. Este contraste justificó la profundización del análisis sobre el público atendido por el Corban, dada su participación expresiva en la base observada y su centralidad en la estrategia figital examinada, que se detallará a continuación.

Perfil de clientes exclusivo de Corban

La base específica de clientes de Corban, que totalizó alrededor de 2,4 millones, presentó una distribución equilibrada de género, con un 48,8% de hombres y un 50,8% de mujeres. La predominancia de beneficiarios de seguridad social (55,5%) y una menor participación relativa de asalariados (17,7%) fueron características destacadas. El rango de edad se concentró mayoritariamente entre 56 y 75 años (45,5%), y el tiempo de relación presentó una mayor presencia de vínculos entre 6 y 15 años (35,86%). La rentabilidad media de este público fue de 156,3.

En términos de principalidad, prevalecieron los perfiles frecuente (35,44%) y eventual (34,82%), con una menor proporción de clientes intensos (8,57%) o indiferentes (20,91%). Estos indicadores delinearon un público de perfil maduro, recurrente y fuertemente asociado a vínculos previsionales, con un comportamiento más funcional en el relacionamiento con la institución. El Corban, en este contexto, se mostró particularmente adherente a clientes que combinan la necesidad de apoyo asistido, el uso recurrente del canal y una menor inclinación a jornadas exclusivamente digitales, lo que es crucial para la estrategia figital.

Perfil de clientes exclusivo de Corban – segmento, distribución regional, rangos de edad y restricción crediticia

La base de clientes exclusiva de Corban se concentró predominantemente en el segmento Minorista, representando el 86,71% del total, con una participación reducida de los segmentos de Ingresos Medios (3,82%) y Altos Ingresos (6,47%). Esta concentración en el sector minorista refuerza el papel de Corban en atender a un público más masificado. Regionalmente, se observó una alta concentración en una misma región del país (57,5%), lo que indica una actuación más localizada y capilarizada en áreas específicas, lo que puede influir en la logística y la personalización de las campañas de marketing.

Las franjas de ingresos más bajas fueron las más representativas en la base Corban, con el 50,67% de los clientes recibiendo hasta R$ 2.000 y el 25,73% entre R$ 2.000 y R$ 4.000. En el grado de restricción crediticia, los niveles iniciales de la escala fueron predominantes, con el 48,1% en el nivel 1 y el 27,6% en el nivel 2. Este detalle evidenció una base más concentrada en públicos de menores ingresos y menor diversificación relacional, confirmando que el Corban atiende a clientes más sensibles a las condiciones de acceso y uso de los servicios financieros, lo que explica su importancia en la activación comercial de públicos con perfil masificado y dependencia de conveniencia operativa.

Perfil de los clientes exclusivo de Corban – madurez digital y composición financiera posesión/uso de productos

En Corban, predominó el perfil de clientes sin madurez digital (57,7%), seguido por bajo (11,9%), medio (16,6%) y alto (13,8%). Esta característica refuerza la necesidad de una atención asistida y de estrategias figitales que faciliten la transición y el compromiso digital. La etapa de relación se concentró fuertemente en la rentabilización (89,61%), con menor participación en activación (5,39%), reconquista (1,23%) y retención (3,78%), lo que indica que la mayoría de los clientes ya tiene un vínculo establecido y busca el mantenimiento o la expansión de productos y servicios.

La composición financiera de los productos en posesión y uso también reflejó este perfil. El crédito (posesión: 77,7%; uso: 58,8%), el ahorro (56,2%) y el uso de tarjeta (77,2%) fueron los más presentes. En contraste, las inversiones (2,5%) y la previsión (3,6%) tuvieron menor representatividad. Los perfiles tomador (52,7%) y transaccional (33,6%) fueron predominantes, con una participación relevante de clientes con alto compromiso de crédito en la propia institución. Este conjunto confirmó una base con menor madurez digital, vínculo funcional recurrente y centralidad del crédito en la dinámica financiera, donde la mediación asistida y las ofertas asociadas a necesidades financieras inmediatas son decisivas para la activación y el compromiso.

Perfil de los clientes exclusivo de Corban – comportamiento en el canal y volumen en transacciones

La base de clientes vinculada al Corban, con aproximadamente 2,4 millones de individuos, demostró un volumen expresivo de transacciones en el período analizado. En el acumulado de tres meses, las transacciones no financieras predominaron ampliamente en cantidad, totalizando 230,1 millones, lo que correspondió a 92,9% del total de transacciones. Las transacciones financieras, aunque representaron una porción menor en volumen (17,6 millones, o 7,1%), concentraron un valor movilizado elevado, alcanzando 18,8 mil millones de reales. La media mensual reprodujo esta misma estructura, con 76,7 millones de transacciones no financieras y 5,9 millones de transacciones financieras, movilizando 6,3 mil millones de reales.

La dinámica transaccional por canal mostró una clara diferencia entre el volumen de operaciones y el valor financiero movilizado. El canal celular concentró la mayor parte de las transacciones en volumen, pero respondió por una participación proporcionalmente menor en el valor total movilizado. En contraste, el Corban y el autoservicio, aunque con menor peso en el volumen de operaciones, concentraron porciones más elevadas del valor movilizado. El Corban, por ejemplo, representó el 100% de los usuarios, 3,0 millones de transacciones mensuales y 2,6 mil millones de reales en valor movilizado, con un ticket promedio de 1,4 mil reales.

La caja y la banca por internet también presentaron un bajo volumen transaccional, pero con un ticket medio más alto. Este arreglo reveló que el viaje digital de los clientes de Corban no se organiza solo por la frecuencia de uso de los canales, sino por la complementariedad entre ellos. Mientras que el móvil absorbió operaciones más recurrentes y de menor valor, el Corban, el autoservicio y los canales físicos asumieron mayor relevancia en transacciones financieramente más expresivas. De este modo, el Corban emergió no solo como punto de acceso, sino como un canal relevante en la generación de valor y en la dirección de las acciones de CRM y campañas, especialmente para públicos que valoran la atención asistida y la conveniencia operativa.

Síntesis del perfil de los clientes e implicaciones para la estrategia de campañas

El análisis del perfil de los clientes reveló que la base observada no era homogénea en términos de origen, madurez digital, uso de canales, composición financiera y dinámica de relaciones. El Corban concentró públicos más vinculados a la conveniencia asistida, al uso funcional del crédito y a trayectorias figitales menos autónomas. En contrapartida, la base bancaria presentó una mayor diversificación relacional y financiera. Esta heterogeneidad indicó que la respuesta comercial dependía de la articulación entre el perfil del cliente, el contexto de uso y el papel de cada canal en la trayectoria, justificando la transición hacia una lógica de campañas orientada por segmentación, comportamiento y momento de interacción.

Evolución de la estrategia de las campañas

El análisis del perfil de los clientes y del comportamiento transaccional demostró que la base atendida por Corban presentaba una heterogeneidad significativa en relación con el origen de la relación, el uso de los canales, la madurez digital y la composición financiera. En este escenario, la adopción de enfoques amplios y poco diferenciados resultaba en una menor adherencia entre la oferta, el contexto de uso y el potencial de respuesta comercial. Esta constatación evidenció la necesidad apremiante de una mayor articulación entre los datos de CRM, los criterios comportamentales y la lógica figital para optimizar la efectividad de las campañas.

La reformulación de la estrategia partió del reconocimiento de que el corresponsal bancario no opera de forma aislada, sino como parte integrante de trayectorias multicanal, que incluyen también los canales digitales y otros puntos de contacto de la institución. Con ello, la comunicación comercial evolucionó más allá de la simple consideración de la presencia reciente del cliente en el canal. Pasó a incorporar la recurrencia, el perfil del cliente, el contexto transaccional y las señales de interés, con el objetivo de ampliar la efectividad de las acciones de adquisición y compromiso, según la literatura sobre gestión de la relación en entornos multicanal (Neslin et al., 2006).

Estrategia de campañas anterior al análisis orientado por datos

Antes de la reformulación, la estrategia de campañas en Corban operaba de forma predominantemente generalista, con segmentación restringida y baja integración entre comportamiento, relaciones con el cliente y canal. Los públicos elegibles se concentraban en clientes con paso frecuente por el corresponsal bancario en los meses anteriores, identificados por transacciones básicas, como retiros, depósitos, pagos y consultas. La recurrencia reciente del uso del canal funcionaba, así, como principal indicador de potencial comercial.

En este modelo anterior, no existía una diferenciación sistemática basada en el origen del vínculo, la condición relacional, el perfil financiero, el historial de productos o la madurez digital, ni una coordinación consistente entre los canales del recorrido. Esto limitaba el ajuste de la oferta al contexto efectivamente vivido por el cliente, resultando en una pérdida de efectividad de las iniciativas de CRM, como señalaron Ang y Buttle (2006). La ausencia de segmentación estructurada reducía la capacidad de distinguir clientes con necesidades y comportamientos distintos dentro de una base heterogénea, llevando a enfoques similares para públicos diversos, lo que limitaba la exploración de la complementariedad entre canales físicos y digitales (Verhoef et al., 2010).

Estrategia reformulada con base en priorización, contexto e integración figital

Tras la identificación de las limitaciones del modelo anterior, la estrategia de campañas se reformuló basándose en la priorización, la segmentación conductual y la contextualización de las ofertas. La nueva lógica pasó a considerar simultáneamente el producto elegible, el momento del recorrido, el canal de interacción y el perfil del público, alineándose a la gestión de la relación en entornos multicanal (Neslin et al., 2006). Las campañas pasaron a obedecer a una jerarquía de prioridad, con acciones contextuales precediendo ofertas más amplias, con el objetivo de dirigir comunicaciones más coherentes a clientes expuestos a señales recientes de interés, necesidad u oportunidad, conforme a la lógica de personalización basada en contexto (Gorgoglione; Panniello; Tuzhilin, 2019).

En paralelo, la cartera se reorganizó a partir de públicos definidos por criterios de elegibilidad y comportamiento. Cada agrupación pasó a estar asociada a productos elegibles y mensajes ajustados al canal, ampliando la coherencia entre perfil del cliente, oferta y enfoque, como propuso la literatura sobre trayectorias distribuidas entre diferentes canales (Verhoef; Neslin; Vroomen, 2007). Un componente central de la reformulación fue la separación entre la elegibilidad del público y la presentación de la oferta. La elegibilidad pasó a ser definida por criterios objetivos relacionados con el perfil financiero, historial de productos, comportamiento transaccional y situación del cliente ante la institución. La oferta, a su vez, se ajustó al canal, ampliando la consistencia de la estrategia y reduciendo la exposición a ofertas poco coherentes (Verhoef; Kannan; Inman, 2015).

La reformulación también incorporó la continuidad del viaje entre el Corban y los canales digitales. La oferta presentada en la atención asistida dejó de ser tratada como etapa final de la comunicación, pasando a funcionar como punto inicial de compromiso. En los casos sin aceptación inmediata, la oferta pudo ser retomada en canales digitales compatibles con el perfil de contacto del cliente, respetando el tiempo de decisión y ampliando las posibilidades de conversión a lo largo del viaje (Verhoef; Kannan; Inman, 2015). Esta reorganización transformó la estrategia de un conjunto disperso de campañas en un sistema integrado de priorización y orquestación figital, aproximando la comunicación comercial a la complejidad observada en el comportamiento de los clientes.

Evidencias de la ampliación de públicos, productos y elegibilidad

La comparación entre el último trimestre de 2024 y el último trimestre de 2025 reveló que la reformulación de la estrategia produjo efectos concretos sobre el alcance, la elegibilidad y la composición de la cartera. Los impactos crecieron de 7,37 millones a 7,91 millones, representando un aumento del 7,3%. Las contrataciones, por su parte, pasaron de 70,0 mil a 100,3 mil, un salto del 43%, indicando una mayor adherencia entre público, oferta y momento de la comunicación. Esta ampliación de la estrategia ocurrió no solo en escala, sino también en la diversidad de las ofertas activadas, reconfigurando la cartera y aumentando la capacidad de activar ofertas ajustadas a diferentes contextos de relación.

Los productos asociados a límite de crédito preaprobado en cuenta, seguro de vida, microprotección, crédito consignado y tarjeta de crédito destacaron en los impactos y en las contrataciones. Los picos mensuales y las mejores tasas de conversión demostraron que la ampliación de públicos y productos no generó efectos homogéneos, sino que expandió las oportunidades de respuesta comercial. En conjunto, estos resultados indicaron que la evolución de la elegibilidad y la priorización fortaleció la efectividad de la estrategia en el entorno de Corban, con ganancias medibles en alcance y contratación. El lift, como métrica comparativa, evidenció una ventaja expresiva de la conversión impactada sobre la no impactada, especialmente en el límite de crédito preaprobado en cuenta.

Medición de Campañas – conceptos del panel de medición

Para la medición de las campañas, se utilizó un panel analítico que sintetizó los principales conceptos operativos y siguió la jornada del cliente desde la elegibilidad hasta la conversión. La medición tomó como referencia el cierre de marzo de 2026, considerando la base acumulada de clientes elegibles formada entre octubre de 2025 y marzo de 2026. La jornada fue seguida por etapas como elegibilidad, realización de transacción, impacto, interacción, aceptación, rechazo y no impacto, además de métricas como tasa de conversión, lift, valor movido y ticket promedio. La apuración adoptó una ventana de conversión de 30 días, con atribución al evento más cercano dentro del período de exposición, estandarizando la evaluación de la efectividad de la estrategia.

Medición del embudo de campañas – etapa de elegibles

La base elegible reunió a 109,9 millones de clientes en marzo de 2026, considerando el acumulado entre octubre de 2025 y marzo de 2026. Esta distribución se concentró en pocos briefings de mayor peso relativo, con predominancia de cuentahabientes vinculados a producto (56,20%) y no cuentahabientes vinculados a producto (28,44%). En el perfil del usuario del canal, la mayoría eran no transeúntes (84,64%). Esta composición demostró que la elegibilidad dejó de restringirse a los públicos más recurrentes en el canal, incorporando clientes con diferentes vínculos y niveles de paso. De este modo, la base elegible reflejó la lógica de segmentación y priorización de la reformulación digital de las campañas, preparando el avance para las etapas siguientes del embudo.

Medición del embudo de campañas – etapa realizó transacción

La etapa de realización de transacciones reunió a 7,5 millones de clientes en marzo de 2026. Esta distribución se concentró en pocos briefings de mayor peso relativo, destacando el grupo asociado a seguros de vida. En el perfil del lead, el segmento de retiro predominó (75,48%), mientras que, en el perfil del usuario del canal, los transeúntes recurrentes sobresalieron ampliamente (91,18%). Este recorte indicó que la progresión de la elegibilidad para la activación transaccional permaneció más concentrada en públicos con mayor recurrencia de uso del canal y en jornadas ligadas a necesidades operacionales inmediatas. La ampliación de la base elegible, por lo tanto, no eliminó la importancia del comportamiento transaccional recurrente como condición relevante para la entrada efectiva en el embudo de campañas.

Medición del embudo de campañas – etapa de impactado

La etapa de impactado reunió a 3,2 millones de clientes en marzo de 2026. Esta distribución se mantuvo concentrada en pocos briefings de mayor peso relativo, destacando el seguro de vida, la tarjeta de crédito y el crédito a plazos. En el perfil del lead, predominó el segmento de retiro (86,07%), mientras que, en el perfil del usuario del canal, los transeúntes recurrentes sobresalieron (93,52%). En relación con las etapas anteriores, la reducción del universo no modificó el núcleo predominante de los clientes, pero hizo más selectiva la exposición a la oferta. El impacto efectivo se mantuvo concentrado en los públicos con mayor recurrencia en el canal y mayor proximidad con jornadas transaccionales ya activadas, incluso ante la ampliación de la base elegible.

Medición del embudo de campañas – etapa de no impactado

La etapa de no impactado reunió a 106,7 millones de clientes en marzo de 2026. Este contingente se concentró en segmentos elegibles que no visualizaron la oferta en el período, con predominio de clientes de menor activación reciente en el canal. Este resultado indicó que la ausencia de exposición permaneció más asociada a los públicos con baja presencia operativa en el Corban, lo que evidenció la transacción como condición relevante para el avance del cliente en el embudo. La no visualización de la oferta, incluso para clientes elegibles, sugiere que la mera elegibilidad no garantiza el impacto, y que la activación en el canal es un prerrequisito fundamental para la progresión en la jornada de campaña.

Medición del embudo de campañas – etapa de interacción

La etapa de interacción, que representa la manifestación activa del cliente ante la oferta, reunió a 26,6 mil clientes en marzo de 2026. La distribución de los clientes que avanzaron a esta etapa se concentró en briefings activos y en los perfiles de lead y usuarios que, tras la exposición a la oferta, tomaron una decisión en respuesta a la comunicación comercial. En el perfil del lead, predominó el segmento de retiro (87,93%), y en el perfil del usuario del canal, los transeúntes recurrentes fueron mayoritarios (92,20%).

Incluso con el estrechamiento del público, el núcleo predominante de clientes se mantuvo similar al de las etapas anteriores. Este comportamiento indicó que la interacción ocurrió con mayor frecuencia entre usuarios más recurrentes en el canal y en jornadas transaccionales más afines a la estrategia reformulada. Esto refuerza la idea de que la efectividad de la campaña está ligada a la capacidad de identificar y atraer a clientes que ya poseen un historial de interacción y transacción con el canal, optimizando la orientación de las ofertas y la comunicación.

Medición del embudo de campañas – etapa de aceptación

La etapa de aceptación reunió a 4.3 mil clientes en marzo de 2026. El avance a esta etapa se mantuvo concentrado en pocos briefings, con predominancia del perfil asociado a retiro (80,73%) y de los usuarios clasificados como transeúntes recurrentes (87,58%). A pesar del embudo en relación con la interacción, la base de clientes mantuvo su perfil central, indicando que el éxito de la aceptación está directamente ligado a la recurrencia en el canal y a la proximidad con trayectorias transaccionales consolidadas. Esto preserva la coherencia operativa del embudo, garantizando que las conversiones ocurran en segmentos de clientes ya comprometidos y familiarizados con el Corban.

Medición del embudo de campañas – etapa de rechazo

La etapa de rechazo reunió a 22.3 mil clientes en marzo de 2026. La distribución se mantuvo concentrada en pocos briefings, con predominio del perfil asociado a retiro (89.23%) y de los usuarios clasificados como transeúntes recurrentes (93.05%). Este comportamiento mostró que el rechazo siguió el mismo núcleo de clientes más presente en las etapas anteriores del embudo. Sin embargo, el rechazo no representó el cierre definitivo de la oportunidad comercial, ya que, si el cliente permaneciera elegible, la oferta podría ser retomada en un nuevo paso por el canal. De este modo, el rechazo señaló resistencia en el momento del abordaje, sin interrumpir necesariamente la continuidad potencial de la jornada, lo que es un aspecto importante para la gestión de relaciones a largo plazo.

Medición del embudo de campañas – conversión en la visión briefing

En la visión por briefing, la conversión de marzo de 2026 se centró sobre todo en el límite de crédito preaprobado en cuenta y tarjeta de crédito, seguidos por el consignado INSS y el crédito a plazos. La distribución también mostró predominancia del límite de crédito preaprobado en cuenta en la conversión por interacción. En comparación con la etapa de elegibles por briefing, los productos de mayor alcance potencial no coincidieron integralmente con aquellos de mejor respuesta comercial. El lift, que mide la ventaja de la conversión impactada sobre la no impactada, hizo más evidente este contraste, especialmente en el límite de crédito preaprobado en cuenta, donde se observó un lift de +119.5x.

La lectura por briefing demostró que la estrategia amplió el alcance, pero también elevó la efectividad comercial en los productos con mayor adherencia al contexto transaccional del canal. Esto significa que, aunque la base elegible era amplia, la conversión fue más eficaz cuando las ofertas se dirigían a productos que se alineaban con las necesidades y el comportamiento transaccional de los clientes en el Corban. La capacidad de identificar estos puntos de adherencia fue crucial para el éxito de la estrategia reformulada, optimizando el retorno de la inversión en campañas.

Medición del embudo de campañas – conversión en la vista de perfil del lead

En la vista por perfil del lead, la conversión de marzo de 2026 se concentró en el segmento de retiro, que también reunió la mayor participación en la conversión por interacción. En contraste con la etapa de elegibles, en la cual sobresalieron cuentahabientes vinculados a producto y no cuentahabientes vinculados a producto, la conversión efectiva se desplazó al perfil de retiro. El lift reforzó este desplazamiento al mostrar una ventaja significativa de la conversión impactada sobre la no impactada, sobre todo en este perfil, indicando una ganancia incremental más asociada a leads adherentes a la jornada transaccional del canal. Esto sugiere que los clientes que buscan servicios de retiro son más propensos a convertir cuando son impactados por ofertas relevantes.

Medición del embudo de campañas – conversión en la visión usuario canal

Desde la perspectiva del perfil de usuario del canal, la conversión de marzo de 2026 se centró en los transeúntes recurrentes, quienes también reunieron la mayor participación en la conversión por interacción. En contraste con la etapa de elegibles, en la que predominaron los no transeúntes, la conversión efectiva se concentró en los transeúntes recurrentes. La lectura del lift reforzó este desplazamiento al mostrar una ventaja más elevada de la conversión impactada sobre la no impactada en este grupo, indicando una ganancia incremental más consistente entre clientes con mayor recurrencia de uso y mayor proximidad con la jornada transaccional del canal. El lift para transeúntes recurrentes fue de +12.2x, mientras que para no transeúntes fue de +7.3x, y para transeúntes no recurrentes, +2.4x.

Evolución del embudo de conversión y ganancia incremental

Entre octubre de 2025 y abril de 2026, la expansión de la estrategia se reflejó en el crecimiento de las bases de elegibilidad, activación e impacto. Entre enero y marzo de 2026, hubo una ampliación relevante de la base elegible y del volumen de clientes impactados, acompañando la diversificación de públicos y productos. En el mismo período, la conversión impactada alcanzó su ápice, manteniendo un lift positivo y creciente. Esto confirma que los clientes impactados convirtieron de forma consistentemente superior a los no impactados, demostrando la eficacia de la estrategia reformulada en generar resultados tangibles. El lift de conversión impactada sobre no impactada, por ejemplo, varió de +1.1x en octubre de 2025 a +20.1x en abril de 2026, con picos de +119.5x en algunos briefings.

Este desempeño está alineado al perfil del público del canal: clientes con alta recurrencia transaccional y menor madurez digital. El éxito de la estrategia dependió de la integración de la oferta a la jornada en el Corban, demostrando que el enfoque figital amplió tanto el alcance como la eficiencia en transformar exposición en resultados reales. La capacidad de dirigir ofertas compatibles con el perfil del cliente, el momento de la jornada y el rol desempeñado por cada canal fue fundamental para la efectividad de las acciones, conforme a la literatura que enfatiza la importancia de la personalización y contextualización en entornos multicanal (Verhoef; Kannan; Inman, 2015).

Síntesis integradora de los resultados

El análisis desarrollado indicó que la reformulación de la estrategia de campañas, orientada por datos y estructurada bajo lógica figital, alteró de forma relevante la relación entre elegibilidad, activación del canal, exposición a la campaña y conversión. Aunque la base elegible mantuvo gran amplitud, la progresión en el embudo ocurrió de forma selectiva, concentrándose en públicos, productos y contextos de mayor adherencia comportamental. Las lecturas por briefing, perfil, producto y usuario del canal demostraron que la estrategia no operó de modo homogéneo, sino que combinó escala, priorización y diferenciación analítica, lo cual es crucial para la optimización de las acciones de marketing en ambientes complejos (Wedel; Kannan, 2016).

Los resultados evidenciaron que el Corban concentró públicos de menor madurez digital, uso más funcional del crédito y mayor dependencia de conveniencia asistida, mientras que la base banco presentó mayor diversificación relacional y financiera. En el embudo de medición, se observó mayor progresión y conversión entre usuarios recurrentes del canal, especialmente en trayectos asociados a crédito. En los recortes complementarios por perfil de paso, la conversión mostró mayor volumen y consistencia entre los que pasan recurrentemente, sobre todo en crédito día a día. Entre los que pasan no recurrentemente, la ganancia incremental apareció de forma más selectiva, con destaque para protección y crédito.

En conjunto, estos hallazgos respaldaron que la integración entre CRM, segmentación y articulación entre canales asistidos y digitales amplió la adherencia de la comunicación comercial al comportamiento observado en la base analizada y fortaleció la efectividad de la estrategia en el entorno del Corban. La capacidad de transformar registros transaccionales y relacionales en inteligencia aplicada a la relación, según lo destacado por Laursen y Thorlund (2018), fue fundamental para el éxito de esta reformulación, permitiendo una toma de decisiones de marketing más precisa y eficaz.

La reformulación de la estrategia, basada en la priorización, la segmentación conductual, la contextualización de la oferta y la articulación entre canales, elevó la consistencia entre elegibilidad, activación transaccional, exposición a la campaña y conversión. Los resultados demostraron que la efectividad de las acciones no dependió solo de la amplitud de la base elegible, sino de la capacidad de dirigir ofertas compatibles con el perfil del cliente, el momento de la jornada y el papel desempeñado por cada canal. Se verificó que el Corban ocupó una función estratégica en la lógica figital analizada, no solo como punto de acceso y apoyo operativo, sino como canal relevante para la activación comercial, la continuidad de la jornada y la generación de valor, especialmente para públicos con menor autonomía digital y mayor necesidad de soporte asistido.

4. Conclusión

El presente estudio analizó cómo la integración entre Customer Relationship Management (CRM), estrategias figitales y el corresponsal bancario contribuyó a la adquisición y el compromiso de clientes bancarios. Se verificó que la base de clientes del corresponsal bancario (Corban) se caracterizó por un perfil con menor madurez digital, mayor concentración en vínculos previsionales y uso funcional del crédito, demandando conveniencia asistida. En contraste, la base del banco tradicional presentó mayor diversificación relacional y financiera. La reformulación de la estrategia de campañas, orientada por datos y estructurada bajo una lógica figital, amplió la adherencia entre la oferta, el contexto y el perfil del cliente, haciendo la actuación más selectiva, segmentada y medible. Se observó una ganancia incremental significativa en la conversión de los públicos impactados, con el lift de la conversión impactada sobre la no impactada presentando crecimiento consistente y picos expresivos en productos como límite de crédito preaprobado en cuenta. La efectividad de la estrategia fue más pronunciada entre usuarios recurrentes del canal y en jornadas asociadas a productos de crédito, evidenciando el papel estratégico del Corban.

La principal contribución de este trabajo reside en la demostración de que la articulación entre análisis de datos, CRM y recorridos multicanal fortaleció el papel del corresponsal bancario como punto relevante de activación, continuidad del recorrido y compromiso en un entorno figital, especialmente para clientes con menor autonomía digital y mayor necesidad de soporte asistido. Este enfoque amplió la adherencia de la comunicación comercial al comportamiento observado en la base analizada y elevó la efectividad de la estrategia en el entorno del Corban. Sin embargo, como limitación, el estudio se apoyó en datos secundarios agregados y en un recorte aplicado a un contexto organizacional específico, lo que restringe generalizaciones amplias. Se sugiere que estudios futuros exploren la aplicación y el refinamiento de estas estrategias de CRM en otros contextos bancarios, profundizando la comprensión de la dinámica figital y de la personalización en entornos multicanal.

Referencias Bibliográficas

Banco Central do Brasil [BCB]. 2025. Relatório de Cidadania Financeira 2025. Disponível em: <https://www.bcb.gov.br/content/cidadaniafinanceira/documentos_cidadania/RIF/relatorio_de_c

Brasil. 2021. Resolução CMN nº 4.935, de 29 de julho de 2021. Dispõe sobre a contratação de correspondentes no País pelas instituições financeiras e pelas demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. Banco Central do Brasil, Brasília. Disponível em: <https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/exibenormativo?numero=4935&tipo=Resolu%C3%A7%C3%A3o+CMN>. Acesso em: 23 abr. 2026.

Kotler, P.; Kartajaya, H.; Setiawan, I. 2021. Marketing 5.0: Tecnologia para a humanidade. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Kotler, P.; Keller, K.L. 2012. Administração de Marketing. 14ed. Pearson Education do Brasil, São Paulo, SP, Brasil.

Payne, A.; Frow, P. 2013. Strategic Customer Management: Integrating relationship marketing and CRM. Cambridge University Press, Cambridge, UK.

Artículo originado del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Digital Business del MBA USP/Esalq

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