Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20220036}
^{E&S 2022,3: e20220036}

Bruno Bougleux Ribeiro e Paulo Mantelatto Pecorari

Aunque no se sea plenamente consciente de ello, la negociación está presente en la rutina de la mayoría de las personas. Un excelente ejemplo que demuestra que la negociación se hace presente desde temprano es cuando los bebés negocian con la madre para conseguir alimento o por cualquier otra demanda inmediata. Incluso si se desconoce el deseo específico, se cambia el llanto por leche materna, habiendo llegado ambos – madre y bebé – a la calma, un denominador común^[1].

En el mundo de la negociación existen diferentes estilos de negociadores. Una idea generalista es que los negociadores poseen un estilo primario y al menos uno secundario, teniendo el análisis del estilo del oponente como factor fundamental para planificar los pasos a seguir en la negociación. Una excelente herramienta para evitar o analizar y solucionar conflictos^[1], es la comprensión de estos diferentes estilos de negociadores, de modo a comprender sus fortalezas y debilidades, optimizando el entendimiento de la otra parte involucrada en la negociación.

El conocimiento sobre el estilo de negociación, así como su utilización por parte del individuo, es de suma importancia, ya que reconocer el estilo del otro posibilita anticipar movimientos^[2]. De este modo, el espacio entre el éxito y el fracaso puede ser definido por la capacidad de los negociadores^[3], pues las habilidades de negociación son cada vez más fundamentales para la victoria competitiva de una empresa, dada la gran competencia del mercado.

En la década de 1920, el psicólogo William Moulton Marston^[4] investigó sobre el perfil comportamental normal de las personas, es decir, se centró en las emociones cotidianas, sin tener en cuenta los trastornos mentales. Sus investigaciones se basaron en el conocimiento de la biofísica y en instrumentos estadísticos, resultando en el método de evaluación comportamental, el Modelo DISC, partiendo del análisis de cuatro configuraciones comportamentales: Dominancia, Influencia, Estabilidad y Conformidad. Esta metodología, posteriormente relatada extensivamente en la obra “Las emociones de las personas normales”, mide las predilecciones del individuo observando su acción en determinada situación, siendo de gran utilidad para empresas, principalmente en la gestión de personas, ya sea en el reclutamiento o en la reubicación de empleados con determinado perfil para una función o equipo específicos^[5].

La variedad de comportamientos ha causado inquietud desde la antigüedad, lo que ha demandado la dedicación de un gran esfuerzo a la investigación sobre el tema, resultando en una mayor comprensión sobre la asociación entre el rasgo conductual del individuo y la forma en que actuará profesionalmente.

Este artículo fue desarrollado a partir de investigaciones con profesionales del área de ventas de diversos sectores, dado que, a pesar de la gran utilización de la metodología DISC por parte de las empresas, el estilo de negociación de estos profesionales es poco explorado, así como una posible correlación entre dicho estilo y la metodología. Tanto el área comercial como la de recursos humanos pueden beneficiarse de este estudio en caso de que necesiten determinado estilo de negociador y/o perfil conductual específico para su mercado de actuación, directriz corporativa, método de atención o tipo de cliente.

Marston^[4] caracterizó los comportamientos típicos de los seres humanos en diversos grados, definiendo cuatro cuadrantes entre los comportamientos, que son las emociones primarias. Se trata de una serie de emociones, definidas como conformidad, dominancia, inducción y sumisión, en las que las relaciones de alianza o conflicto del ego motor alcanzan su pico, pudiendo mantener su dirección o alterarla hacia el sentido opuesto. La relación entre estímulos motores y emociones primarias se resume en el círculo de las emociones (Figura 1).

Figura 1. Círculo de las emociones
Fuente: Elaborado por el autor con base en Marston^[4]

Teniendo esta definición en mente, la metodología DISC se creó a partir de investigaciones que buscaban comprender cómo el ambiente impacta en las decisiones de los individuos. Los perfiles comportamentales tienen sus particularidades y se definen de la siguiente manera^[4]:

• Dominancia (D): caracterizada, principalmente, por la victoria sobre un oponente con una intensidad inferior a la del ego motor, que predomina sobre su antagonista. Ejerce control sobre la dirección final del organismo. En resumen, la dominancia representa el elemento emocional más importante, influyendo en el comportamiento del individuo desde la infancia hasta la muerte. Como características generales del perfil dominante, se pueden citar: tiende a ser directo, impositivo y controlador, su motivación tiene inclinación hacia el poder, busca ser el mejor y alcanzar resultados;
• Influencia (I): caracterizada por el refuerzo del ego motor, facilitando la acción por vía de influencia. El perfil influyente tiende a confiar en los demás, ser entusiasta y confiado, su motivación es ser visto como divertido y popular, ser aceptado y tener conexión emocional. Sin embargo, puede ser exagerado y desorganizado;
• Estabilidad (S): caracterizada, principalmente, por la disminución de la fuerza del ego motor, equilibrando la fuerza superior opuesta. Como características generales, este perfil no sabe decir no, puede ser inexpresivo, evita la confrontación y es detallista, su motivación es conseguir aprobación, evitar conflictos y buscar estabilidad;
• Conformidad (C): caracterizada por la fuerza que se adapta a las fuerzas antagónicas más fuertes, disminuyendo su propio poder para ajustarse. Como características generales es dedicado, detallista, confiable y no delega, su motivación tiene inclinación hacia su independencia y privacidad, información y procedimientos, desafíos mentales, tener la razón, además de recibir reconocimiento y aprobación.

El ego motor se refleja en las actitudes y comportamientos de los individuos, siendo reflejado y pudiendo ser identificado^[4]. La prueba para la identificación del perfil se fundamenta en estos factores psicológicos que auxilian la evaluación del lado comportamental, basándose en patrones que predominan en determinado ambiente. De esta manera se realizan diversas preguntas dirigidas, contraponiendo características de cada perfil, de modo que el encuestado elija la característica con la que más se identifica o que mejor representa su realidad. Así, es posible identificar el perfil dominante de cada individuo. Este perfil, a su vez, traduce un análisis profundo sobre el individuo que sirve para diversos fines.

Como ya se destacó, cada persona tiene un estilo propio de negociación, y sus características y habilidades conductuales se desarrollan y resaltan en el transcurso de la ejecución de estas negociaciones^[3]. Con el conocimiento del propio estilo y el de la otra parte negociadora, la probabilidad de éxito ciertamente es mayor. Junqueira^[3] hace algunas consideraciones sobre el estilo de negociación: es inmutable, pero es posible ocultarlo, mas no indefinidamente; siempre hay un estilo predominante, a pesar de que todos los individuos tienen características de todos ellos; es fundamental que el individuo enfatice las fortalezas de su estilo y administre las debilidades en una negociación; no menos importante, se puede reconocer el estilo de negociación de la otra parte, de modo a identificar sus fortalezas para prepararse y sus debilidades para explotarlas.

En la teoría de Junqueira^[3], se identificaron cuatro estilos de negociación: catalizador, de apoyo, controlador y analítico, cuyas características se presentan a continuación:

• Catalizador: es visto por el emprendimiento, el entusiasmo y la persuasión. Orientado por ideas, utiliza su habilidad social para persuadir y valora el reconocimiento propio. Por el contrario, puede ser superficial, exclusivista, impulsivo e inconstante. Además, tiene dificultad para creer en algo, es poco moderado e indisciplinado. Para negociar con un catalizador, se indica explorar la agilidad, la facilidad, la exclusividad, la innovación y la ambición, sin necesidad de muchos detalles. No se indica enfatizar sus puntos débiles, trazar metas irrealistas y entrar en el detalle del problema;
• Apoyador: visto por el tono amigable, es comprensivo, buen oyente y servicial. Orientado por la relación, hace amistades, busca armonía, trabaja para el grupo y valora la atención que recibe, así como ser aceptado por las personas. En contrapartida, puede ser disimulado, evita el conflicto, pierde tiempo, es influenciable y, a veces, ineficiente. Para negociar con un apoyador, se indica eliminar conflictos, aumentar la competencia interpersonal, dar asistencia y apoyo, buscando trabajo en grupo y el bienestar colectivo. No se indica enfatizar sus puntos débiles, tales como su dificultad para decir no y su desorganización. Se debe concentrar en la escucha activa, ya que hay dificultad de entendimiento de este perfil;
• Controlador: generalmente visto por el poder de decisión, eficiencia, agilidad y objetividad. Asume riesgos y está orientado a resultados. Confía en la eficiencia con trabajos entregados en el plazo estipulado, valora resultados y cumplimiento de metas. En contrapartida, es crítico, impaciente, insensible y autoritario, necesitando ser más humilde y escuchar más. Para negociar con un controlador, se indica explorar la ganancia de tiempo y dinero, el logro de metas y resultados, así como el cumplimiento de la función, de modo simple y racional. No se indica enfatizar sus puntos débiles, tales como: el egoísmo, el dominio, el hecho de no importarle las personas y la falta de habilidad para el trabajo en equipo;
• Analítico: visto por la seriedad, organización, paciencia, equilibrio y cuidado. Tiene credibilidad, está orientado por los procedimientos y valora la seguridad y las garantías. En contrapartida, es indeciso, meticuloso, terco, perfeccionista y procrastinador. Para negociar con un analítico, se indica explorar datos, ya que busca tomar decisiones seguras, alternativas para análisis, organización y sistematización, disminuyendo el riesgo y aumentando la seguridad. No se indica enfatizar sus puntos débiles, tales como gran atención a los detalles, terquedad e indecisión.

Para la identificación del estilo de negociación se utilizan palabras orientadas a las características del comportamiento dominante, ya sea condescendiente, informal o formal, utilizando una matriz específica para formatear el resultado de la prueba, presentando finalmente el estilo de negociador del participante. El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario electrónico, compuesto por 65 preguntas cerradas (5 preguntas sociales, 20 del test de estilo de negociación y 40 del test de perfil conductual DISC), aplicado en empresas nacionales de diversos sectores.

De los 250 profesionales de ventas invitados a participar en la encuesta, se obtuvieron respuestas del 33,2% de ellos, lo que representa a 83 encuestados. En la caracterización de los individuos, específicamente en lo que respecta al perfil conductual, solo uno de los encuestados presentó un resultado inconcluso, demostrando características híbridas de los cuatro perfiles, lo cual es extremadamente raro, siendo, por lo tanto, desconsiderado de los resultados. Es necesario aclarar, sin embargo, que tanto en el estilo de negociación como en el perfil conductual es posible haber perfiles híbridos con características de hasta dos estilos. Siendo así, existe la posibilidad de que los números y porcentajes excedan el número total de encuestados. De los 85 perfiles conductuales analizados, se identificó que en el 55% predomina el perfil Dominante, mientras que el 22% representa el perfil predominantemente Influyente, el 16% pertenece al perfil Conforme y solo el 6% representa el perfil Estable.

Dado que en el estilo de negociación presentado por Junqueira^[3] los perfiles híbridos son más comunes, el número de perfiles identificados fue mayor que el número de encuestados, contabilizándose 106 perfiles en total. Se identificó el estilo analítico como preponderante, representando el 66% de los estilos; a continuación, el estilo de apoyo apareció en el 22% de los encuestados; el estilo controlador se identificó en el 19%; el estilo catalizador en el 13%; y, por último, en el 5% de los encuestados se identificó el estilo equilibrado, el más raro. Al igual que en el perfil conductual, el número excedente refleja los perfiles híbridos.

Al analizar la correlación entre los estilos y perfiles conductuales, se percibe una relación significativa entre el perfil dominante y el estilo analítico, dado que el estilo analítico aparece con perfil Dominante en el 72% de los encuestados, mientras que la Dominancia aparece en los demás estilos de negociación con porcentajes bastante inferiores, a saber: 19% en el estilo Controlador, 15% en el estilo Apoyador, 12% en el estilo Catalizador y solo 0,2% en el estilo Equilibrado. En la Figura 2, se puede visualizar la participación de cada estilo de negociación por perfil conductual.

Figura 2. Participación de cada estilo de negociación por perfil comportamental
Fuente: Elaborado por el autor

Además del perfil conductual y del estilo de negociación, se buscó conocer mejor a los encuestados, con el fin de identificar alguna relación entre el perfil dominante y aspectos como rango de edad, escolaridad, segmento de mercado, tipo de negocio en el que actúa y/o tipo de vendedor. Fue posible observar que el perfil dominante se superpone en casi todas las segmentaciones citadas, contando solo con tres excepciones: en el rango de edad, en participantes con más de 56 años predominan los perfiles Dominancia e Influencia, con 40% de los encuestados en cada uno; en el sector de tecnología, el perfil Dominante divide la mayor parte con el perfil Influyente, representando 40% cada uno; los profesionales del sector logístico, por su parte, presentan mayor perfil Influyente, con 43%, seguido del Dominante, con 36%.

Al analizar, en toda la muestra, solo la combinación entre el perfil Dominante y estilo de negociación analítico por individuo, esta combinación representa el 41,5%, entre las veinte combinaciones posibles.

Esta constatación puede reforzar la idea de que la actuación en el área comercial exige control sobre el proceso, victoria y predominancia sobre los competidores, de modo a mantener el alto nivel de competitividad, así como descrito en el perfil de Dominancia. Además, es importante que se tenga la flexibilidad del estilo analítico, siendo un profesional con gran credibilidad, seriedad y máxima organización.

De esta forma, se concluye que la correlación entre el perfil dominante y el estilo de negociación analítico se identificó en el 41,5% de los encuestados. Además, se determinó el perfil dominante como el principal perfil en la mayoría de los segmentos previstos y analizados en este estudio, exceptuando, como se señaló anteriormente, a los profesionales mayores de 56 años, así como a los sectores de tecnología y logístico, en los cuales el perfil predominante fue el de Influencia.

Referencias

[1] Martinelli D.P.; Almeida A.P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. 1ed. 1997. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

[2] Martinelli D.P.; Almeida A.P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 2009. Atlas, São Paulo, SP, Brasil

[3] Junqueira L.A.C. Negociação: tecnologia e comportamento. 11ed. 1995. COP Editora, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

[4] Marston W.M. As emoções das pessoas normais. 2020. Editora Success For You, São Paulo, SP, Brasil.

[5] Bonnsterrer B.J; Ribas A. Manual Definitivo DISC. 2016. Editora Success For You, São Paulo, SP, Brasil.

Como citar

Ribeiro B.B.; Pecorari P.M. Correlação entre estilo de negociação e perfil comportamental em profissionais de vendas. Revista E&S. 2022; 3: e20220036.

Sobre os autores

Bruno Bougleux Ribeiro, Executivo Técnico-Comercial, Especialista em Gestão de Vendas, São Paulo, SP, Brasil.

Paulo Mantelatto Pecorari, Professor Doutor em Engenharia de Produção, Especialista em Gestão Empresarial, Piracicaba, SP, Brasil.

Link para download: https://cms.revistaes.com.br/wp-content/uploads/2022/12/ES_36.pdf