Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20210004}

^{E&S 2021.2: e.20210004}

Marcos Milan, Leandro Maria Gimenez, Thiago Libório Romanelli

Una organización de cualquier rama y tamaño puede dividirse en tres niveles administrativos: estratégico, táctico y operativo. El estratégico (liderazgo) es responsable de la dirección, el táctico (gerencia) integra el estratégico y el operativo, el cual ejecuta las actividades de rutina ligadas al producto o servicio.

Para definir los rumbos, el estratégico analiza la organización en relación a su situación actual, establece hacia dónde quiere ir y cómo llegar allí, siendo su responsabilidad construir los cimientos de la gestión, las directrices básicas: misión, visión y valores. La misión representa lo que la organización hace, la visión el estado que desea alcanzar en el futuro y los valores determinan la forma de actuar ante otras organizaciones, la sociedad y el medio ambiente. Las directrices básicas definen para la empresa “quiénes somos”.

Una vez definido “quiénes somos”, es necesario conocer el estado actual, “cómo estamos”. Esto implica realizar un análisis de los entornos en los que la organización está inmersa: macro, mercado e interno. El macro se refiere a los entornos político, legal, económico, social, ambiental y tecnológico. El mercado está asociado al sector de actividad, abarcando a los competidores, proveedores, clientes y mercado objetivo. El interno se refiere a la organización.

El macro y el mercado ejercen influencias sobre la organización, pero esta no tiene control sobre ellos. La forma de actuar será en el sentido de aprovechar o mitigar los efectos de estas influencias. El aumento del dólar, un factor económico, se refleja en los precios de las commodities, como es el caso de la soja, pero también afecta el precio de los insumos necesarios para la producción. Las providencias a tomar deberán capitalizar el aumento y al mismo tiempo reducir los impactos sobre los precios de los insumos. En el ambiente referente al mercado, la expectativa de producción de la cosecha de soja de un país competidor, como los EE. UU., afecta el precio de esta commodity en el mercado internacional. En cuanto al ambiente interno, directamente relacionado con la producción de la soja, la organización tiene el dominio, pero es preciso conocer cuáles son los puntos fuertes y débiles. Un punto fuerte puede ser el nivel de entrenamiento de los colaboradores, mientras que uno débil puede ser la inestabilidad de los procesos. El ambiente interno se asocia a la misión de la empresa, “qué hace”, lugar donde las cosas suceden. Es en la rutina, día a día, que los resultados se obtienen con relación a la calidad, productividad, costos, seguridad y el medio ambiente.

Es con base en el análisis de los ambientes que el liderazgo define las estrategias u objetivos estratégicos, “hacia dónde queremos ir”. En términos generales, las estrategias pueden dividirse en dos grandes ramas, una orientada al crecimiento, atiende a la visión, y otra a la supervivencia, orientada a la misión, garantizando así la sostenibilidad.

Uno de los puntos neurálgicos de la gestión es trazar planes para el futuro (crecimiento) sin prestar atención a la rutina, a la supervivencia. Muchas empresas “pierden el control” de sus productos debido a la inestabilidad en sus procesos. Cuando esto sucede, aparecen las dificultades y la sostenibilidad se ve comprometida. Caída en la productividad y en la calidad, reducción en las ventas, aumento de los costos y de las reclamaciones, deterioro en el clima organizacional son algunos de los síntomas de la “pérdida de control”.

El desafío para el gerente es estabilizar la rutina para que la empresa no deje de ser competitiva. La atención debe centrarse en el ambiente interno, en el día a día. La mayoría de las empresas todavía utilizan la gestión tradicional, con enfoque en la productividad, que tiene como características la centralización del poder, división rígida por departamentos o áreas, comunicación vertical, formalización excesiva y colaboradores que solo reciben y cumplen órdenes.

El cambio de paradigma es realizar el cambio de la productividad a la competitividad y una de las formas es a través de la gestión por procesos. Fomenta el trabajo en equipo y la autonomía, la comunicación horizontal y diagonal, estimula la colaboración entre personas y áreas. El enfoque está en la satisfacción de los clientes internos y externos. Con esto, la creatividad en la empresa se estimula, generando innovación y aumento en la competitividad y, como consecuencia, de la sostenibilidad. La gestión por procesos se basa en la estandarización de la rutina. Estandarizar implica entender cómo ocurren los procesos dentro de la empresa, establecer los procedimientos para la ejecución, monitorearlos y adoptar la cultura de implementar mejoras incrementales constantemente. Un proceso puede definirse como una secuencia de actividades que generan resultados para los clientes (Figura 1). Esta secuencia se inicia a partir de la entrada de insumos de los proveedores, insumos que pasan por una serie de actividades (acciones) para generar un producto o servicio (agregar valor) para atender las necesidades del cliente, interno o final (salida). Las entradas, insumos, deben ser verificadas en cuanto a sus especificaciones, así como en cuanto a los medios de producción empleados (elementos de verificación). El equipo ligado al proceso tiene autonomía para utilizar estos medios y la responsabilidad de atender los requisitos de calidad (elementos de control). Un proceso es proveedor y al mismo tiempo un cliente. Es un cliente al recibir el producto o servicio y un proveedor para el siguiente paso: “el próximo proceso es su cliente”. Para saber cuáles son los requisitos de calidad exigidos, pregunte al cliente.

Figura 1. Proceso, elementos de verificación y requisitos de calidad

Los procesos pueden dividirse en principales y de apoyo. Los principales son aquellos directamente ligados al producto o servicio y los de apoyo no, aunque sean esenciales para que los principales ocurran. En la agricultura, los procesos están ligados directamente a la implantación, conducción y cosecha. Dependiendo del cultivo y del sistema de producción adoptado, involucran la preparación del suelo, la siembra (plantío), los tratamientos culturales y la cosecha. Los productos deben atender a los requisitos de calidad de los clientes finales como es el caso de la soja entregada para almacenaje, la caña de azúcar a ser transportada a la planta y el eucalipto suministrado a la industria de celulosa y papel.

Los procesos de apoyo pueden ser representados por la administración que adquiere los insumos, cuida de los recursos humanos y realiza el control financiero, por el mantenimiento (taller) que garantiza la disponibilidad de las máquinas para los equipos, por el vivero que produce las plántulas, almacén que suministra los insumos para las operaciones, entre otros. La preparación del suelo debe proporcionar las condiciones necesarias para la germinación de la semilla y permitir que las raíces de la planta se desarrollen. Puede realizarse de modo convencional por medio de los procesos de escarificación y rastrillado, aquí citados como ejemplo y no como una recomendación técnica. La escarificación atiende primordialmente a las necesidades de la raíz, eliminando impedimentos del suelo. El rastrillado actúa en el sentido de proveer las condiciones adecuadas para que la semilla germine – lecho de raíz y lecho de semilla. La preparación constituida por la escarificación y el rastrillado, entrega un producto, suelo preparado, al cliente, siembra. Por su parte, el proceso de siembra debe depositar las semillas en la cantidad, espaciamiento y profundidad deseadas (requisitos de la calidad), de modo a asegurar la densidad de plantas por área y la uniformidad en el desarrollo del cultivo, atendiendo así al cliente labores culturales. Este, por su parte, engloba básicamente los procesos ligados a la nutrición y a la sanidad, como la fertilización y el control de plagas, enfermedades y malezas. Así, el cultivo estará en condiciones ideales para ser cosechado. La cosecha debe entregar el producto de acuerdo con los requisitos de calidad que atiendan al cliente final. Los procesos principales en la agricultura proveen a la planta, un ser vivo, las condiciones necesarias para que exprese todo su potencial de producción. El cultivo es un cliente y determina los requisitos de calidad de los procesos involucrados. Pregunte al cliente, cultivo (planta), cuáles son esos requisitos. Al ser atendido, existen grandes posibilidades de que el cliente final recibirá el producto adecuado, ya sea el grano, la caña o el tronco de eucalipto (Figura 2).

Figura 2. Procesos principales en la agricultura: la planta como cliente

Con la secuencia de los procesos, la relación proveedor-cliente y los requisitos de calidad establecidos, la siguiente etapa es desarrollar el procedimiento operativo estándar, conocido como POP (Figura 3), resaltando que el modo de presentación del documento puede variar. Los POP se desarrollan para cada producto, o productos, de un proceso. Generalmente, contienen el nombre de la tarea, la razón por la cual la tarea se realizará (¿Por qué?), el objetivo a alcanzar (¿Qué?), las acciones a realizar (¿Cómo?), el equipo responsable (¿Quién?), la época de realización (¿Cuándo?), el lugar (¿Dónde?). Es el ya consagrado 5W1H, en inglés: (Why?), (What?), (How?), (Who?), (When?), (Where?).

Figura 3. Un modelo de un formulario de Procedimiento Operacional Estándar-POP

Es importante que el POP se desarrolle junto con el equipo que lo utilizará, ya que, además de estimular la creatividad, crea un sentimiento de pertenencia, “la metodología fue creada aquí”. Esto aleja el síndrome del “NIA – No Inventado Aquí” que tantos problemas causan en las empresas. Los POP deben revisarse periódicamente. Las revisiones se realizan para incorporar ajustes y mejoras observadas por el equipo durante la ejecución de los procesos, en el día a día, siendo un fundamento básico para la mejora continua. Garantizan que la tecnología de producción quede registrada y permiten un estándar para la realización de los productos y servicios. Los POP no revisados son POP´s no utilizados que se transforman en “papeles archivados”. Es con base en los requisitos de la calidad definidos en los POP que la última fase de la estandarización de la rutina ocurre: evaluar el comportamiento del proceso. Para ello, las siete herramientas de la calidad ayudan en esta fase: hoja de verificación; histograma; diagrama de flujo; diagrama de causa y efecto o espina de pescado o de Ishikawa; diagrama de Pareto; diagrama de dispersión; gráfico de comportamiento o control del proceso. Deben ser diseminadas por la empresa y la mayor parte de los problemas se resuelve con su aplicación. Tres de ellas se utilizan mucho cuando el tema es proceso (Figura 4): diagrama de Ishikawa (Figura 4A); diagrama de Pareto (Figura 4B); gráfico de control (Figura 4C).

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Figura 4. A: Diagrama de Ishikawa; B: Diagrama de Pareto; C: Carta de Control (LIC Límite Inferior de Control; LSC: Límite Superior de Control; LIE: Límite Inferior de Especificación; LSE: Límite superior de Especificación

Si algo no va bien en el proceso, el diagrama de Ishikawa se utiliza para identificar las causas relativas al problema (efecto). Identificadas las causas, el gráfico de Pareto se aplica para priorizarlas y así el equipo actúa sobre lo que es importante en el momento. El gráfico de control expresa la voz del proceso, que es diferente de la voz del cliente. El gestor puede especificar un valor a ser alcanzado (voz del cliente), pero es necesario preguntar al proceso si es capaz de atender (voz del proceso). De nada sirve especificar que la altura del tocón de caña a dejar después de la cosecha debe ser de 5 centímetros o que el tamaño del tronco de eucalipto debe ser de 3 metros, si los procesos de cosecha no pueden atender a estas especificaciones. Este es un motivo de muchos malentendidos en el día a día de las empresas, cuando el resultado inadecuado se atribuye al equipo, pero, en realidad, es el proceso el que no tiene capacidad de atender. O se cambia el proceso o la especificación.

Los POPs son fundamentales para capacitar a los colaboradores de la empresa, antiguos y nuevos. Evitan el famoso entrenamiento por “apoyo”: “apóyate en esa persona que ella te enseñará todo”. El “apoyo” es una forma de entrenar, sin un patrón definido con el sesgo de la persona que enseña y, también, de diseminar vicios ya arraigados. La forma en que se imparten los entrenamientos también marca la diferencia en los resultados de la empresa. Es otro desafío a ser superado por los gestores.

Este desafío se vuelve aún mayor debido al aumento de la producción agrícola, lo que colocó al país en una posición de destaque mundial en la producción de alimentos. Este aumento también trajo consigo la necesidad de contratar mano de obra para atender a la demanda. Sin embargo, la cualificación sigue siendo una barrera a superar, a pesar de todos los esfuerzos dedicados a la formación realizada por varias instituciones gubernamentales, no gubernamentales y de las empresas que actúan en el sector. Cualificar personas es un problema para todos los segmentos del país y ha sido motivo de preocupación a lo largo del tiempo.

En el siglo pasado, al inicio de la segunda gran guerra, los Estados Unidos se enfrentaban a este problema. Existía la necesidad de aumentar rápidamente la producción para abastecer a los aliados con los insumos necesarios, tanto para fines civiles como militares. Con la entrada de los EE. UU. en la guerra, a finales de 1941, el problema se volvió más crítico. Además de los aliados, era necesario abastecer al área militar estadounidense y continuar produciendo los bienes para el día a día del país. La falta de mano de obra cualificada era una barrera a superar.

El gobierno estadounidense creó varios grupos de emergencia para lidiar con el conflicto y adaptar la industria al esfuerzo de guerra y, entre ellos, uno de los primeros fue el Training Within Industry Service (TWI). El TWI tuvo como objetivo auxiliar en la formación de mano de obra por medio de entrenamientos realizados dentro de las industrias.

Al principio, el programa se estructuró para brindar asesoría a las fábricas, a solicitud de estas, para resolver problemas en la producción. La demanda fue tan grande que ya no era posible atenderla y el programa tuvo que ser reevaluado, alterando radicalmente la forma de trabajo. Se cerró la consultoría y el nuevo método se centró en capacitar a los supervisores (nivel operativo) en competencias consideradas fundamentales por el TWI para la mejora y el aumento de la producción: conocer el servicio y las responsabilidades; habilidades para instruir, para mejorar los procesos y para liderar. Las dos primeras quedaron a cargo de las empresas, mientras que el TWI se centró en las habilidades. Estas cinco competencias son, aún hoy, fundamentales para capacitar personas en cualquier rama de actividad.

Uno de los pilares del TWI fue la metodología desarrollada por un instructor vocacional, Charles Allen, en la década de 1900. A petición del gobierno estadounidense, la metodología había sido empleada por él durante la Primera Gran Guerra en la formación de soldadores para la industria naval, función para la cual no había mano de obra cualificada para atender la demanda de la época. El método de cuatro pasos, como se conoció, fue incorporado al TWI. El primer paso consistía en situar al alumno en el objetivo del tema a ser presentado, el segundo era instruirlo en la actividad, el tercero acompañaba al alumno en la realización de la actividad y corregía los errores y el cuarto dejaba al alumno desarrollar la actividad por sí solo, con supervisión a distancia. Si el alumno no conseguía realizar la tarea, el entrenamiento no había sido adecuado y debería repetirse. Otro punto importante del TWI fue el entendimiento de que, en medio de un sinnúmero de etapas (acciones) en los procesos de fabricación, solamente algunas son críticas. Estas etapas críticas fueron denominadas key points, puntos clave, y el entrenamiento debería concentrarse en ellas.

El TWI se estructuró en cuatro partes, tres de ellas comenzando con la letra J, de job (trabajo): Job Instructions; Job Methods for Process Improvement, Job Relations e Program Development. Job Instruction se basa en el método de Charles Allen para enseñar a los supervisores a entrenar personas. Job Methods for Process Improvement tiene como objetivo entrenar a los supervisores para simplificar y desarrollar mejoras en el trabajo. Job Relations se emplea para entrenar a los supervisores en el arte de tratar con personas y desarrollar el trabajo en equipo. Program Development trata sobre cómo administrar la capacitación en la propia empresa, utilizando las propias instalaciones y personal.

El TWI duró hasta el final del conflicto en 1945, aproximadamente cinco años, y durante este período se entrenaron más de 1,7 millones de personas y se atendieron 16.000 empresas. En una muestra de 600 empresas, de diversos segmentos, que participaron en el programa, los resultados mostraron un aumento de, como mínimo, el 25 por ciento en la producción, además de una reducción de residuos, de las horas trabajadas, de las reclamaciones y del tiempo de entrenamiento.

Terminada la guerra, el proyecto fue desactivado por el gobierno, quedando restringido a algunas empresas y acabando en el olvido. Sin embargo, las tropas estadounidenses que ocuparon Japón en la posguerra, en el período de 1945 a 1952, implementaron el programa, al entender que el TWI era vital para la recuperación de las industrias japonesas. Además del TWI, que quedó a cargo de una empresa de consultoría con raíces en el programa estadounidense, se enviaron consultores e ingenieros y, entre ellos, Willian Edwards Deming y Joseph Moses Juran. Los dos, junto con Kaoru Ishikawa, sentaron las bases del sistema que se conoció como Company Wide Quality Control (CWQC). Una de las denominaciones empleadas para el CWQC en nuestro país es Gestión Por la Calidad Total (GPQT).

A lo largo del desarrollo del CWQC, los fundamentos del TWI fueron incorporados a él: principios básicos de instrucciones, mejora continua y relaciones humanas. Esto permitió consolidar la capacitación realizada por la supervisión dentro de la empresa y proporcionó las bases para el desarrollo del kaizen (mejora continua): cómo encontrar oportunidades, generar ideas e introducir mejoras en el día a día, incluyendo ahí el sistema de sugerencias. También influyó en los cambios en la forma de relacionamiento de los supervisores con los equipos, volviendo la gestión más orientada al ser humano. El CWQC revolucionó las empresas japonesas y, con el tiempo, estas pasaron a competir en el mercado mundial, superando a las propias empresas americanas y europeas en varios segmentos, incluso en el automovilístico.

A lo largo de la década de 1950, Toyota creó y perfeccionó el Toyota Production System – TPS – (Sistema de Producción Toyota – SPT), que incorpora conceptos del CWQC y del TWI. Según ejecutivos de la empresa, el TWI tuvo un importante papel en el desarrollo del TPS. El Job Instruction, iniciado en 1951, fue implantado a partir de una demanda del sindicato por entrenamiento de supervisores. Este J permanece prácticamente en los mismos moldes hasta los días de hoy. El Job Methods, en 1952, contribuyó a la implantación del concepto 5W1H y, gradualmente, fue siendo modificado para adherirse a los nuevos métodos que se estaban aplicando en la línea de producción: takt time, flujo continuo, producción puxada. Con el paso del tiempo, fue sustituido por el P-course, con la P refiriéndose a la productividad. El Job Relations fue introducido en 1953 y permanece básicamente el mismo. Actualmente, los principales entrenamientos para los supervisores en Toyota son: Job Instruction; Job Relations; Job Safety (desarrollado por la empresa); estandarización de la rutina; kaizen; solución de problemas. El Lean Production (producción enxuta) tiene sus orígenes en el TPS y lleva en su ADN el TWI.

La estandarización de la rutina y la capacitación de las personas son factores fundamentales para que la empresa “no pierda el control”, garantizando así su supervivencia y creando el cimiento para el crecimiento sostenible. Muchas empresas, aún hoy en día, no tienen una rutina estabilizada, lo que se traduce en desperdicios. Ningún cliente paga más caro por un producto para compensar los desperdicios de quien lo produce. En la agricultura se pueden señalar un sinnúmero de situaciones en las que ocurren desperdicios, desde los más directos e impactantes como, por ejemplo, los relacionados con el gasto excesivo de combustible, pérdidas en la cosecha, fallas en la siembra, paradas no programadas de las máquinas por avería, hasta los no directos como la lámpara encendida en la oficina sin necesidad o el sobrante de alimentos en el comedor. El desperdicio, de cualquier tipo y tamaño, debe ser combatido constantemente en la empresa, pues no agrega valor al producto.

Transformar la gestión tradicional en una gestión orientada a la competitividad es una tarea desafiante, que exige tiempo y esfuerzos, siendo responsabilidad de los líderes. Es la forma en que la agricultura mantiene y mejora su sostenibilidad. Los fundamentos del TWI, probados y aprobados a lo largo de los años en condiciones críticas y presentes en modelos como el TPS, Lean Production, normas ISO (International Organization for Standardization) entre otros, crean el ambiente adecuado para la implantación a nivel operativo de técnicas y conceptos que estimulan la creatividad y valorizan al ser humano, teniendo como consecuencia el aumento de la competitividad. En este ambiente, el papel del supervisor se altera, dejando de ser alguien que da órdenes y fiscaliza, para ser alguien que entrena y orienta. El supervisor debe tener un conocimiento profundo de los procesos relacionados con su área. Lo que se necesita es enseñarle a entrenar, a definir etapas críticas y establecer los procedimientos operativos, a estimular mejoras y a relacionarse con los equipos, creando así una cultura de aprendizaje organizacional, con foco en el aprender haciendo – learn by doing. De esta forma, el fantasma de la “pérdida de mano” se aleja y la empresa avanza hacia la sostenibilidad, incluso en tiempos críticos. Si los conceptos presentes en el TWI permitieron atender los esfuerzos de guerra de una nación y sus aliados, ayudaron a la recuperación de un país y sus industrias haciéndolas competitivas mundialmente, y forman parte de las herramientas contenidas en modelos de gestión de éxito probados y aprobados en el día a día, entonces estos conceptos pueden ayudar, en plazos relativamente cortos, a la capacitación y desarrollo de la fuerza de trabajo, no solo en la agricultura, sino en las más diversas actividades.

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Como citar

Milan, M.; Gimenez, L.M.; Romanelli, T.L. 2021. Procedimento e treinamento – uma dupla para padronizar a rotina e eliminar desperdícios. Estratégias e Soluções, 2: e.20210004.

Sobre os autores

Marcos Milan, professor do Departamento de Engenharia de Biossistemas na Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” (ESALQ) – Universidade de São Paulo (USP), Piracicaba, SP

Leandro Maria Gimenez, professor no Departamento de Engenharia de Biossistemas da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” – Universidade de São Paulo (USP), Piracicaba, SP

Thiago Libório Romanelli, professor no Departamento de Engenharia de Biossistemas da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” – Universidade de São Paulo (USP), Piracicaba, SP

Editorado por: EdsonPereira da Mota

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