Artículo

^{Autora: Heloisa dos Santos Capoeira}

^{DOI: 10.22167/2675-6528-2025040
E&S 2025, 6: e2025040}

La industria del cemento, al igual que otros segmentos industriales, enfrenta desafíos significativos relacionados con la optimización de los procesos productivos, el control de calidad y la sostenibilidad. Además de las expectativas de los clientes finales, las empresas deben equilibrar la eficiencia operativa con el cumplimiento de las rigurosas normas regulatorias ambientales y de seguridad^[1].

En este contexto, la gestión de la calidad se convierte en un pilar esencial para garantizar que cada etapa de la producción y la distribución cumpla con estos requisitos, además de proteger la integridad del producto.

Para da Silva Chicon et al.^[2], el éxito de estas iniciativas radica en la capacidad de la empresa para transformar los planes de gestión en acciones prácticas y ejecutables, lo que repercute directamente en la consistencia y calidad del cemento entregado.

La relación entre la empresa y los distribuidores de cemento representa un aspecto estratégico que no puede ser subestimado. Los distribuidores, como intermediarios en la cadena de suministros, son responsables de garantizar que el cemento llegue al cliente final sin comprometer su calidad o propiedades técnicas^[3].

Si los procesos internos de una empresa cementera presentan fallas — ya sea en el control de la producción, en el almacenamiento o en la logística — los distribuidores enfrentan dificultades que pueden comprometer su reputación y causar rupturas en el mercado.

En este sentido, el enfoque continuo de Deming^[4], a través del ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) es una metodología de mejora continua compuesta por las etapas de planificar, ejecutar, verificar y actuar, utilizada para solucionar problemas y mejorar procesos de forma sistemática, es esencial para promover ajustes rápidos en los procesos y mitigar eventuales problemas a lo largo de la cadena de distribución.

Otro aspecto relevante se refiere a la sostenibilidad de las operaciones en la industria del cemento. La creciente presión por prácticas empresariales sostenibles ha impulsado a las empresas a invertir en tecnologías que reduzcan las emisiones de carbono y otros impactos ambientales asociados a la producción de cemento^[1].

En este contexto, los distribuidores también desempeñan un papel importante, ya que son responsables de satisfacer las crecientes demandas del mercado de productos más sostenibles. Para mantenerse competitivas, las empresas cementeras deben garantizar que sus procesos internos no solo cumplan con los estándares de calidad, sino que también se alineen con las prácticas de sostenibilidad, de modo que los distribuidores reciban productos que puedan comercializarse como ambientalmente responsables.

Además, los distribuidores de cemento son partes interesadas estratégicas que pueden influir significativamente en las decisiones operativas de la empresa, como lo indica Moraes^[3]. Una relación de confianza y cooperación entre la empresa y los distribuidores puede generar beneficios mutuos, como una mayor previsibilidad en los pedidos, una menor tasa de devoluciones por problemas de calidad y una mayor colaboración en la identificación de oportunidades de mejora a lo largo de la cadena de suministro. Esta sinergia favorece un entorno propicio para la innovación y la adaptación a los cambios del mercado, lo que fortalece toda la cadena de valor del sector.

El uso estratégico de indicadores de desempeño es fundamental para garantizar la satisfacción de los distribuidores y la eficiencia operativa en la industria del cemento, ya que permite monitorear la calidad del producto, la eficiencia logística y la satisfacción de los stakeholders^[3,5].

La integración de estos indicadores con prácticas de gestión de la calidad posibilita una actuación proactiva, capaz de anticipar problemas, ajustar operaciones y promover mejoras continuas. Este enfoque refuerza la importancia del estudio para optimizar procesos, atender las demandas de los distribuidores y fortalecer la competitividad de la empresa.

En este contexto, se realizó el estudio de caso de un fabricante de cemento con el objetivo de analizar cómo la mejora continua de los procesos internos impacta a los stakeholders, centrándose en los distribuidores como principales partes interesadas. Para ello, se adoptó el enfoque de gestión de la calidad e indicadores de desempeño^[3,5], basado en la recopilación de datos cuantitativos y cualitativos de las operaciones internas, en entrevistas con colaboradores y distribuidores, además del análisis de registros de salud y seguridad laboral (SST) e informes logísticos de la empresa.

Las mejoras en SST se planificaron para satisfacer las necesidades de los distribuidores y garantizar un ambiente de trabajo más seguro, mientras que la gestión de la calidad de los procesos tuvo como finalidad atender las expectativas relacionadas con la consistencia y la confiabilidad de los productos^[1]. El estudio permitió identificar desafíos significativos, como la falta de previsibilidad en las entregas y el aumento de los costos logísticos, además de proponer acciones correctivas que mejoran la eficiencia operativa, la seguridad y la satisfacción de los stakeholders.

Tabla 1. Entregables del proyecto de investigación

Etapa	Entregables / Actividades
Iniciación	Definición del objetivo del proyecto de investigación Identificación de los stakeholders (distribuidores de cemento) Aprobación del alcance y alineación con el comité de supervisión Levantamiento de las necesidades de los distribuidores
Planificación	Definición de la metodología de investigación Selección de los indicadores de desempeño Definición del cronograma del proyecto Desarrollo del cuestionario para la recolección de datos
Ejecución	Recopilación de datos Análisis de los procesos internos de la empresa Análisis de las percepciones de los stakeholders sobre las mejoras implementadas Revisión de documentos e informes internos
Análisis y resultados	Análisis cualitativo de los datos recopilados Comparación de los datos antes y después de las mejoras Evaluación del impacto de las mejoras en los distribuidores Identificación de los beneficios obtenidos con los cambios en los procesos
Conclusiones y recomendaciones	Elaboración de las conclusiones sobre los impactos Propuestas de mejoras en la optimización de los procesos Proposición de nuevos indicadores Consolidación de los resultados
Cierre	Presentación final al comité de evaluación Revisión y ajustes basados en la retroalimentación Envío del trabajo y entrega de la versión final

Este estudio de caso analiza una empresa del sector cementero con enfoque en salud y seguridad laboral, que, al identificar desafíos enfrentados por los distribuidores en reuniones comerciales, desarrolló iniciativas orientadas a la mejora de la logística, del control de fletes y de la atención. El plan de acción integrado involucró áreas como gestión comercial, logística, fijación de precios y SST, con el propósito de alinear procesos internos a las necesidades de los distribuidores y fortalecer la confianza entre las partes.

Entre las iniciativas, destacaron las acciones de SST, conducidas con base en el ciclo PDCA, que posibilitaron identificar problemas críticos, probar soluciones e implementar mejoras continuas. Estas medidas aseguraron conformidad regulatoria, un ambiente de trabajo más seguro y sostenible, además de mayor eficiencia operacional y previsibilidad en la distribución de cemento.

Al incorporar el ciclo PDCA a los procesos de SST, la empresa logró identificar y resolver problemas de forma estructurada, lo que garantizó mejoras sostenibles y continuas. Para apoyar esta implementación, se utilizó la Matriz de Eisenhower (Figura 2), que permitió priorizar los planes de acción de acuerdo con esfuerzo e impacto, al clasificar las actividades en importantes y urgentes, importantes y no urgentes, no importantes pero urgentes y no importantes y no urgentes, lo que optimizó la gestión de las iniciativas de mejora.

Los cambios en los procesos presentaron efectos directos en estas audiencias, lo que reforzó la importancia de la comunicación eficaz y la gestión de las relaciones.

Los resultados se organizaron en una Estructura Analítica del Proyecto (EAP), que proporcionó claridad de responsabilidades, definición de prioridades, asignación eficiente de recursos y seguimiento del progreso, lo que aseguró la atención a las áreas críticas y el logro de los objetivos, según se ilustra en el Cuadro 2.

^{Cuadro 2. EAP basada en la gestión de la calidad según los principios del PMBOK¹}

Etapa	Entregables / Actividades
Inicio del proyecto	Definición del alcance del estudio de caso Selección de la empresa e identificación de las áreas críticas
Planificación	Levantamiento teórico sobre gestión de la calidad en proyectos con base PMI² e ISO³ Identificación de los requisitos de los stakeholders (distribuidores de cemento) Definición de los objetivos y metas del proyecto
Ejecución	Recopilación de datos de profesionales de la empresa Realización de reuniones comerciales para identificar las necesidades de los distribuidores Creación de planes de acción para mejorar los procesos
Control	Implementación del ciclo PDCA para análisis y ejecución de los planes de acción Monitoreo continuo de las mejoras y realización de ajustes necesarios
Cierre	Evaluación final de los impactos de las mejoras propuestas Documentación de los resultados y lecciones aprendidas Preparación del informe final y presentación de los resultados
Áreas interconectadas de mejoras	Gestión comercial Logística y gestión de flotas Salud y seguridad laboral Fijación de precios del producto Atención al cliente Minorista y marketing Gestión fiscal y financiera Recursos humanos
Impactos en las partes interesadas	Análisis de los impactos derivados de la utilización de los resultados obtenidos Evaluación del estudio por los gestores e identificación de mejoras en los procesos internos Implementación de acciones prácticas para la mitigación de impactos negativos

Para este estudio, se seleccionó una empresa del sector industrial de producción y comercialización de cementos, cuya actuación en el mercado se destaca por la amplia gama de productos orientados a obras de diferentes tamaños. La información se obtuvo a través de un profesional con contacto directo con la empresa y sus stakeholders, lo que permitió comprender los principales desafíos enfrentados.

A partir de reuniones comerciales, se identificaron cuestiones críticas que impactaban directamente a clientes, proveedores y distribuidores, lo que resultó en la elaboración de planes de acción orientados a la mejora de los procesos internos con reflejos externos.

Los planes se desarrollaron de forma integrada, con la participación de áreas como logística, gestión de fletes, fijación de precios, atención al cliente, así como salud y seguridad en el trabajo. Se priorizaron a través de la matriz de Eisenhower, que destacó las iniciativas de mayor impacto. En 2023, estas acciones comenzaron a implementarse con un seguimiento continuo de sus efectos sobre las partes interesadas.

Para asegurar la eficacia y el monitoreo, se adoptó el ciclo PDCA, que permitió estructurar el proceso de mejora continua. En conformidad con las directrices del PMBOK^[6], se realizó la planificación de la calidad, con identificación de requisitos, definición de estándares y levantamientos de puntos de insatisfacción de los stakeholders, cuyos resultados fueron sintetizados y organizados en planes de acción priorizados, conforme demostrado en la Figura 3.

Tras la priorización de los temas, las ideas se sintetizaron y consolidaron en una hoja de cálculo de Excel, utilizada para documentar la cantidad de planes recopilados en las reuniones en las que participaron todas las áreas responsables. Para servir como caso en este estudio, se seleccionaron los planes del área de seguridad laboral para la demostración de los resultados, como se muestra en la Figura 4.

En el archivo Excel, se identificaron los requisitos considerados para iniciar las mejoras en los procesos, con la descripción de las acciones de cada plan. También se incluyeron informaciones sobre el área ejecutora, la persona responsable, las fechas de inicio y término previstas, el tiempo previsto (en días), las fechas de inicio y término reales (referentes a la ejecución), el tiempo real (en días), el peso de cada acción, el estado y el porcentaje de conclusión.

Para identificar el progreso de cada plan, se definieron cinco categorías de estado: previsto, no iniciado, en curso, completado y completado con retraso, como se ejemplifica en la Figura 4.

Para dar continuidad a la gestión de calidad, según las etapas de los procesos descritas en el PMBOK, después de la priorización de los planes de acción, se realizaron reuniones con las áreas pertinentes para proporcionar un informe detallado sobre los temas considerados más urgentes e importantes a tratar, de acuerdo con la evaluación de la Matriz de Eisenhower.

En el caso seleccionado del área de seguridad en el trabajo, los 14 planes de acción identificados desempeñan un papel fundamental en la mejora de las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores, además de contribuir a la eficiencia de las operaciones. A continuación, se presenta la importancia de cada plan:

• Plan 36 – Visitas de mapeo en los distribuidores: permite identificar y corregir potenciales riesgos de seguridad en las instalaciones de los distribuidores, lo que asegura un ambiente de trabajo seguro.
• Plan 37 – Campaña de concienciación sobre la importancia del uso de Equipos de Protección Individual (EPIs): promueve la cultura de seguridad, ya que garantiza que los empleados sean conscientes de la importancia de los EPIs y los utilicen correctamente, lo que reduce la ocurrencia de accidentes y lesiones.
• Plan 38 – Capacitación en línea sobre seguridad en el trabajo y en la distribución: capacita a los empleados en aspectos relacionados con la seguridad, lo que mejora su capacidad para identificar y responder a riesgos potenciales.
• Plan 39 – Evaluación de los riesgos internos y externos de las unidades y revisión de la lista de EPP obligatorios: identifica áreas de mejora en seguridad y garantiza que los EPP disponibles sean adecuados a los riesgos específicos de cada unidad.
• Plan 40 – Compra compartida de EPIs, con mapeo de las necesidades y frecuencias de cada artículo para un presupuesto conjunto: reduce costos y garantiza el suministro adecuado de EPIs a todos los empleados.
• Plan 41 – Posibilidad de compra compartida de equipos: permite inversiones en equipos de seguridad más eficaces, lo que beneficia a múltiples unidades.
• Plan 42 – Registro de empleados en el sistema de transporte y seguridad: facilita la gestión de transporte y seguridad, además de garantizar que todos los empleados estén cubiertos por los protocolos de seguridad.
• Plan 43 – Evaluación y recomendación de las demarcaciones en las distribuidoras para mejorar el flujo de movimiento e implementar el programa 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) que representan cinco principios japoneses de organización y gestión del ambiente de trabajo – mejora la organización y la seguridad en el lugar de trabajo, lo que reduce el riesgo de accidentes.
• Plan 44 – Evaluación de la posibilidad de compra compartida: posibilita la reducción de costos en la adquisición de equipos de seguridad.
• Plan 52 – Implementación del programa 5S en las operaciones: mejora la organización y la limpieza en el lugar de trabajo, lo que contribuye a la seguridad y la eficiencia de las operaciones.
• Plan 53 – Integración en las distribuciones: promueve la comunicación y la colaboración entre las diferentes áreas, de modo que las prácticas de seguridad sean compartidas y adoptadas por todos.
• Plan 54 – Implementación de capacitaciones específicas para los distribuidores: asegura que los distribuidores conozcan y sigan las prácticas de seguridad de la empresa, lo que disminuye los riesgos en toda la cadena de distribución.

Para acompañar y gestionar la calidad en las mejoras de los procesos, se realizaron reuniones quincenales con las áreas, registrando los avances en los respectivos temas mediante actas, porcentajes representativos de la evolución de las acciones, como se demuestra en el archivo de seguimiento en Excel (Figura 4). El Kanban es un método visual para controlar el flujo de trabajo, organizando tareas por etapas para mejorar el ritmo y la eficiencia, y fue uno de los métodos de organización utilizados para presentar los planes y reportar las actas a las áreas al final de cada reunión de alineación, como en el ejemplo de la Figura 5.

A medida que las acciones avanzaron, el gerente designado en el área comercial actualizó el seguimiento del proyecto y solicitó información adicional cuando fue necesario, mientras cada área contaba con un responsable definido en la fase de planificación de la calidad. Estos responsables, junto con el gerente, supervisaron las mejoras, compartieron información y realizaron alineaciones para asegurar la evolución del proyecto.

En el año 2023, en el área de seguridad en el trabajo, se llevaron a cabo acciones importantes:

• Visitas de mapeo: se realizaron visitas para mapear las condiciones de seguridad en las instalaciones de los distribuidores, identificar posibles riesgos y proponer medidas correctivas.
• Campaña de concienciación sobre seguridad: se realizó una campaña para informar a los colaboradores sobre la importancia de la seguridad en el trabajo, con énfasis en el uso correcto de los EPI y en las buenas prácticas de seguridad.
• Entrenamiento en línea: a través de la plataforma Portal Escudo, se ofrecieron capacitaciones sobre seguridad en el trabajo. Los colaboradores recibieron información sobre los cursos específicos que debían realizar.
• Evaluación de riesgos en distribuidores: se realizó una evaluación detallada de los riesgos internos y externos en las unidades de los distribuidores, con el objetivo de identificar y mitigar posibles fuentes de peligro.
• Registro de empleados en logística y seguridad: se revisó el registro de empleados en los sistemas de logística y seguridad, de modo que todos quedaran registrados correctamente y contemplados por los protocolos de seguridad.
• Demarcaciones para mejorar la seguridad: se realizaron evaluaciones y se presentaron recomendaciones para las demarcaciones en las distribuidoras, con el fin de mejorar el flujo de movimiento y aplicar los principios del programa 5S.
• Compra compartida: se evaluó la posibilidad de adquisición conjunta de equipos y materiales de seguridad, con el fin de aumentar la eficiencia y la economía para todos los distribuidores involucrados.
• Implementación del programa 5S: se inició la implementación del programa 5S en las operaciones, con el propósito de mejorar la organización, la limpieza y la seguridad en los lugares de trabajo.

Después de cada acción, se recopilaron comentarios de los distribuidores para promover la mejora continua e identificar los factores de mayor impacto. Siguiendo las directrices del PMBOK, se estableció contacto directo con los stakeholders externos para monitorear la calidad y evaluar el desempeño de las acciones, lo que proporcionó percepciones relevantes para ajustar los planes de acción.

Con base en estos alineamientos y análisis, algunos planes fueron modificados, unificados o sustituidos, además del surgimiento de nuevos temas, lo que hizo el proceso más práctico y eficaz. Estos cambios también resultaron en actualizaciones en la Matriz de Eisenhower sobre esfuerzo e impacto, como se demuestra en la Figura 6.

Durante la fase de seguimiento y control, se observó que algunos planes se habían asignado a áreas inadecuadas, lo que requirió su reubicación según las competencias y responsabilidades de cada sector. Otros planes se eliminaron por falta de relevancia o por estar ya contemplados en acciones en curso, y se desarrollaron nuevos planes para cubrir las lagunas identificadas. Estas modificaciones hicieron el proceso más práctico y eficaz, permitieron una mejor utilización de los recursos y un mayor alineamiento estratégico^[3,6].

Las áreas de mayor impacto fueron operaciones comerciales, salud y seguridad laboral, control de calidad y logística. En operaciones comerciales, la optimización de procesos y sistemas redujo errores, aceleró la atención y elevó la satisfacción de los clientes^[5,7]. En SST, la actualización de procedimientos y capacitaciones disminuyó accidentes, aumentó la seguridad y la productividad^[1]. En control de calidad, auditorías y procesos más rigurosos redujeron defectos y costos, lo que fortaleció la reputación de la empresa^[2,4]. En logística, mejoras en seguimiento y rutas aumentaron la eficiencia, redujeron plazos de entrega y costos. Estas mejoras trajeron beneficios tanto para la empresa como para los distribuidores^[3,8].

La integración de estas áreas generó un ciclo virtuoso de mejoras, en el cual las prácticas de SST, control de calidad y logística se complementaron, con mayor eficiencia operativa, refuerzo de la confianza de los stakeholders y consolidación de la competitividad de la empresa en el sector del cemento. El estudio utilizó como base el PMBOK e hizo uso de la matriz de Eisenhower para la priorización de acciones, la EAP para el detalle de tareas y el ciclo PDCA para garantizar la eficacia y la mejora continua, siempre con amplia participación de los stakeholders.

El objetivo de este estudio de caso fue evaluar los impactos de las mejoras en los stakeholders de un fabricante de cemento, basándose en los principios del PMBOK, y consideró tanto partes internas (empleados, gerentes y equipos operativos) como externas (clientes, proveedores y distribuidores). Los resultados indicaron un impacto positivo significativo: el 77,8% de los profesionales entrevistados calificaron la gestión de la calidad como “muy importante”, lo que demuestra ganancias en eficiencia, calidad, satisfacción de los clientes y reducción de costos.

Como limitaciones, el estudio contó con una muestra restringida y se centró en resultados a corto plazo. Para futuras investigaciones, se recomienda ampliar la muestra, incluir otros sectores, realizar un seguimiento a largo plazo y explorar metodologías complementarias, como Lean y Seis Sigma, con el fin de fortalecer el análisis y la sostenibilidad de las mejoras.

REFERENCIAS

[1] Garlet, E.; Ostapiuk, M. J. 2021. O gerenciamento da qualidade por meio de ferramentas corporativas. Revista sobre Excelência em Gestão e Qualidade, 3(1): 1–13. Disponível em: http://www.fismaead.edu.br/seer/index.php/jemq/article/view/31

[2] Silva Chicon, J. A.; de Souza Oliveira, V.; Mozzaquatro, P. M. 2019. Gerenciamento da qualidade do projeto. Disponível em: https://home.unicruz.edu.br/seminario/anais/anais-

[3] Moraes, R.B.D. 2019. O gerenciamento da rotina como metodologia no auxílio do acompanhamento de indicadores operacionais: estudo de caso de uma empresa do setor cimenteiro. Disponível em: http://www.repositorio.saolucas.edu.br:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/3815/Raphael%20Bezerra%20de%20Moraes%20-%20O%20gerenciamento%20da%20rotina%20como%20metodologia%20no%20aux%C3%ADlio%20do%20acompanhamento%20de%20indicadores%20operacionais%20estudo%20de%20caso%20de%20uma%20empresa%20do%20setor%20cimenteiro.pdf?sequence=1&isAllowed=y

[4] António, N.S.; Teixeira, A.; Rosa, Á. 2007. Gestão da qualidade: de Deming ao modelo de excelência da EFQM. Lisboa, Portugal: Edições Sílabo. Disponível em: https://static.fnac-static.com/multimedia/PT/pdf/9789726188544.pdf

[5] Vianna, W.B. 2010. Alinhamento estratégico e indicadores de desempenho: um estudo para a integração de processos de gestão da qualidade. Revista Produção Online, 10(1). Disponível em: https://producaoonline.emnuvens.com.br/rpo/article/view/211

[6] Project Management Institute (PMI). 2017. Guia PMBOK. 6ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

[7] Avelino, E.F.; Correia, M.A.S. 2019. MAMP: um modelo para condução de mapeamento, análise e melhoria de processos de negócio: uma abordagem BPM inspirada no DMAIC. Disponível em: http://www.xiwticifes.ufba.br/modulos/submissao/Upload-353/86121.pdf

[8] Malagutti, F. 2011. Análise da relação de maturidade e gerenciamento da qualidade em projetos (Tese de Doutorado). Universidade Estadual de Campinas, Unicamp, Campinas, SP.

COMO CITAR

Capoeira, H.S. Impactos da gestão da qualidade na otimização de processos em distribuidores de cimento. Revista E&S. 2025; 6: e2025040.