Crm, Estratégias Figitais e Correspondentes Bancários para Captação e Engajamento de Clientes Bancários.

Flávia Gonçalves da Silva; Aimar Martins Lopes

DOI: 10.22167/2675-6528-202602929

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O setor bancário brasileiro passou por transformações que exigiram maior integração entre dados e canais. Este estudo analisou como a integração entre Customer Relationship Management (CRM), estratégias figitais e correspondente bancário contribuiu para a aquisição e o engajamento de clientes bancários. Adotou-se abordagem qualitativa, com complementação quantitativa, baseada em dados secundários agregados de painéis de Business Intelligence e indicadores de desempenho de campanhas. Caracterizou-se o perfil dos clientes quanto à origem do relacionamento, uso de canais, maturidade digital, composição financeira e comportamento transacional. Em seguida, examinou-se a reformulação da estratégia de campanhas e a progressão do funil comercial nas etapas de elegibilidade, realização de transação, impacto, interação, aceite, recusa e conversão. Os resultados indicaram que a estratégia orientada por dados ampliou a aderência entre oferta, contexto e perfil do cliente, tornando a atuação mais seletiva, segmentada e mensurável, com ganho incremental na conversão dos públicos impactados. Concluiu-se que a articulação entre análise de dados, CRM e jornadas multicanais fortaleceu o papel do correspondente bancário (Corban) como ponto relevante de ativação, continuidade da jornada e engajamento em ambiente figital.

Palavras-chave: Customer journey; Inteligência de dados; Inteligência de marketing; Omnichannel; Personalização.

1. Introdução

O setor bancário brasileiro tem experimentado transformações significativas nos últimos anos, impulsionadas pela crescente digitalização dos serviços, pela intensificação da concorrência e por uma notável mudança no comportamento dos consumidores. Nesse cenário dinâmico, o relacionamento com os clientes deixou de se limitar à oferta de produtos isolados. Passou a exigir uma maior integração entre dados, canais e experiências, visando sustentar decisões comerciais mais alinhadas ao perfil de cada público.

Nesse contexto, a centralidade do cliente tornou-se um pilar fundamental no marketing contemporâneo, conforme destacado por Kotler e Keller (2012). A gestão do relacionamento com o cliente, conhecida como Customer Relationship Management (CRM), emerge como uma abordagem organizacional integrada. Ela visa à geração de valor por meio da articulação estratégica de processos, informações e do próprio relacionamento com o cliente, como defendido por Payne e Frow (2013).

No segmento financeiro, a relevância desse movimento é acentuada pela expansão de agentes digitais e pela reconfiguração competitiva impulsionada por fintechs e novos modelos de negócio. As instituições financeiras necessitam não apenas compreender as preferências de consumo, mas também demonstrar capacidade contínua de adaptação tecnológica. Isso inclui a leitura analítica do comportamento do cliente e a integração eficaz entre os canais de contato. Em ambientes de alta conectividade e jornadas híbridas, a combinação de experiências físicas e digitais, denominada figital, amplia a fluidez da interação com o cliente (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2021). Essa abordagem é particularmente pertinente ao setor bancário, onde coexistem a demanda por conveniência digital, o apoio assistido e a capilaridade operacional.

Nesse cenário, o correspondente bancário (Corban) assume um papel estratégico. Ele é definido como um estabelecimento ou empresa contratada por uma instituição financeira para prestar serviços em seu nome, atuando como um ponto de atendimento complementar à estrutura de agências. Esses pontos, frequentemente localizados em estabelecimentos comerciais, realizam pagamentos, recebimentos, consultas e encaminhamento de propostas financeiras. A atuação do Corban ampliou a capilaridade do atendimento em regiões com menor presença física de agências e para públicos com diferentes níveis de familiaridade digital. Além disso, favorece a integração entre atendimento assistido, ofertas contextualizadas e canais digitais (Brasil, 2021; Banco Central do Brasil, 2025).

A efetividade dessa articulação, no entanto, é condicionada pela capacidade de transformar registros transacionais e relacionais em inteligência aplicada ao relacionamento. O uso analítico de dados pode fortalecer a tomada de decisão mercadológica (Laursen e Thorlund, 2018), e os recursos de Business Intelligence e analytics geram valor quando convertidos em suporte efetivo à decisão organizacional (Božič e Dimovski, 2019). A utilidade estratégica do Business Intelligence (BI) depende da conexão entre informação, interpretação e ação (Arnott, Lizama e Song, 2017). A experiência do cliente, por sua vez, é construída pelo conjunto de contatos ao longo do tempo, o que ressalta a importância do mapeamento da jornada para identificar momentos de maior aderência entre contexto, canal e oferta (Lemon e Verhoef, 2016).

Apesar da importância desses elementos, a articulação eficaz entre CRM, estratégias figitais e a atuação do correspondente bancário para a aquisição e o engajamento de clientes em jornadas bancárias ainda representa um desafio. A complexidade do ambiente financeiro, a diversidade dos perfis de clientes e a multiplicidade de canais exigem abordagens que transcendam a simples oferta de produtos, buscando uma integração que otimize a experiência e a conversão. Diante dessa problemática e da necessidade de estratégias mais aderentes e orientadas por dados, este estudo analisou como a integração entre Customer Relationship Management (CRM), estratégias figitais e correspondente bancário contribuiu para a aquisição e o engajamento de clientes bancários.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem metodológica qualitativa, complementada por elementos quantitativos, de natureza aplicada e com objetivo descritivo-analítico. O foco central foi a compreensão da integração entre estratégias de Customer Relationship Management (CRM), a lógica figital e a atuação do correspondente bancário na aquisição e no engajamento de clientes bancários. Esse delineamento permitiu interpretar o fenômeno a partir de dados secundários agregados, organizados em bases analíticas de perfil, relacionamento e desempenho de campanhas (Gil, 2019; Creswell e Creswell, 2021).

A pesquisa foi conduzida sob a lógica de estudo de caso, tendo como unidade empírica de análise a relação entre o correspondente bancário e uma instituição financeira de grande porte. A instituição, localizada na cidade de São Paulo, SP, foi mantida sob anonimato, e seu recorte empírico contemplou uma rede com presença nacional, distribuída pelas diferentes regiões do Brasil. Esse enquadramento permitiu examinar a articulação entre canais assistidos e digitais em um ambiente real de negócios, mensurando e interpretando a jornada comercial (Yin, 2015).

Para a coleta de dados, utilizaram-se exclusivamente dados secundários, agregados e anonimizados, extraídos de painéis gerenciais estruturados em ferramentas corporativas de Business Intelligence (BI) e de mensuração comercial. A escolha por essas bases de dados secundários foi justificada pelo caráter aplicado da pesquisa, que visava analisar fenômenos reais de segmentação, ativação comercial e progressão no funil sem recorrer a dados individualizados ou à exposição de informações sigilosas (Marconi e Lakatos, 2022).

A adoção de dados agregados preservou a confidencialidade institucional e o sigilo das informações corporativas, sem identificação de clientes, operadores ou da instituição analisada. O tratamento das informações permaneceu anonimizado e não individualizado, em conformidade com a natureza aplicada do estudo. As fontes de consulta abrangeram bases corporativas consolidadas e literatura acadêmica e técnico-institucional sobre CRM, jornada do cliente, marketing analytics, Business Intelligence e estruturação de canais no sistema financeiro (Davenport e Harris, 2007; Wedel e Kannan, 2016).

A reformulação da estratégia de CRM, que ocorreu em outubro de 2025, foi analisada a partir de dados secundários. Embora a autora tenha participado do diagnóstico e desenho da nova estratégia em seu contexto profissional, para fins desta pesquisa, foram utilizados apenas dados agregados e anonimizados, analisados segundo os procedimentos definidos para o estudo de caso. Essa delimitação assegurou a coerência entre o objeto, os meios e as condições de realização da pesquisa (Vergara, 2016).

Duas bases de dados principais foram empregadas para a análise. A primeira base foi utilizada para a caracterização do perfil dos clientes, abrangendo variáveis demográficas, financeiras, relacionais, digitais e transacionais. A segunda base foi destinada à mensuração do funil de campanhas, permitindo observar o comportamento dos públicos nas etapas de elegibilidade, realização de transação, impacto, interação, aceite, recusa e não impacto.

Recortes complementares por briefing, produto, perfil do lead, perfil do usuário do canal e distribuição regional foram aplicados para ampliar a capacidade analítica. Na etapa de caracterização do perfil dos clientes, buscaram-se identificar padrões de relacionamento, uso de canais e composição do portfólio de produtos, distinguindo-se, sempre que aplicável, diferenças entre bases de origem bancária e do correspondente bancário.

Procedeu-se à análise específica do público frequentador do correspondente bancário, detalhando atributos como faixa etária, principalidade, tempo de relacionamento, renda, restrição, perfil digital, estágio de relacionamento, posse e uso de produtos, e comportamento transacional. Esse procedimento permitiu construir uma leitura analítica do público atendido no contexto figital investigado.

A mensuração das campanhas foi realizada com base em um painel analítico referente a março de 2026, mês de referência para a observação do desempenho do funil comercial. A base de clientes elegíveis foi composta de forma acumulada entre outubro de 2025, marco de início da estratégia reformulada, e março de 2026. Essa abordagem analítica visou reduzir efeitos pontuais de curtíssimo prazo e permitir o exame da estratégia em um cenário mais estável e consistente.

No painel de mensuração, a etapa de elegibilidade correspondeu ao conjunto de clientes aptos à exposição das campanhas, conforme critérios definidos pela estratégia. A etapa de realização de transação identificou os clientes que ativaram a jornada no canal. O impacto foi a visualização da oferta no ambiente assistido, e a interação representou a manifestação ativa do cliente diante da oferta.

O aceite foi a decisão positiva observada na janela de mensuração, enquanto a recusa foi a ausência de conversão imediata no intervalo semanal analisado. A categoria de não impactados contemplou os clientes elegíveis que, embora pertencentes ao universo potencial da estratégia, não visualizaram a oferta automatizada no período. A análise foi organizada em blocos sequenciais, seguindo a progressão lógica do funil.

Em cada etapa do funil (elegíveis, realização de transação, impactados, interação, aceite, recusa e não impactados), examinaram-se volumes absolutos, percentuais relativos e contrapontos analíticos entre perfil do lead, perfil do usuário do canal, briefings, produtos e recortes regionais. Complementarmente, observaram-se indicadores de conversão entre clientes impactados e não impactados, utilizando-se o lift como métrica comparativa da diferença relativa de conversão entre os grupos (Tueanrat, Papagiannidis e Alamanos, 2021).

3. Resultados e Discussão

A análise inicial dos perfis de clientes, realizada com dados de fevereiro de 2026, revelou distinções importantes entre as bases de clientes do banco tradicional e do correspondente bancário (Corban). A base Corban, por exemplo, demonstrou um volume significativamente maior, com aproximadamente 1,6 milhão de clientes, em contraste com os cerca de 790,9 mil clientes da base banco. A distribuição por gênero, contudo, manteve-se equilibrada em ambos os grupos, indicando que as diferenças não se concentravam nesse aspecto demográfico, mas em outras características mais específicas do relacionamento e do perfil socioeconômico dos clientes.

As distinções mais acentuadas foram observadas no vínculo institucional e na faixa etária. Na base Corban, houve uma prevalência notável de clientes associados a benefícios previdenciários, enquanto a base banco apresentou uma maior proporção de clientes vinculados à folha de pagamento. Adicionalmente, o Corban concentrou uma maior parcela de clientes em faixas etárias mais maduras, especialmente entre 56 e 75 anos. Essas características sugerem que o Corban atende a um público com necessidades e origens de relacionamento distintas, demandando abordagens de CRM adaptadas para cada segmento.

Apesar das diferenças na composição demográfica e no vínculo institucional, observou-se uma proximidade no estágio de relacionamento dos clientes em ambas as bases, com a etapa de rentabilização predominando. Este achado sugere que a principal distinção entre os públicos não residia na maturidade relacional com a instituição, mas sim na composição específica do perfil do cliente e na natureza das demandas atendidas por cada canal. O Corban, nesse sentido, mostrou-se mais associado a públicos de maior idade e a vínculos previdenciários, enquanto a base banco exibiu uma composição mais diversificada em termos de perfil de clientes.

Perfil dos clientes banco e Corban – segmento, tempo de vínculo e principalidade

Diferenças importantes apareceram no valor relacional e na composição do vínculo entre as bases analisadas. Em ambos os grupos, o segmento Varejo foi predominante, porém com concentração mais elevada no Corban (90,57%), enquanto os segmentos Média Renda (3,40%) e Alta Renda (6,03%) apresentaram participação relativa superior na base banco (4,67% e 16,58%, respectivamente). Esses dados indicam que o Corban atrai um público com características de consumo e capacidade financeira que se alinham mais ao perfil do varejo, enquanto o banco tradicional atende a uma gama mais ampla de segmentos de renda.

No que tange ao tempo de relacionamento, a base banco demonstrou uma distribuição mais equilibrada, com uma parcela significativa de clientes com mais de 15 anos de vínculo (28,1%). Já no Corban, houve uma maior concentração em vínculos intermediários, especialmente entre 6 e 15 anos (38,9%). A rentabilidade média também se mostrou superior na base banco, com 289,0, em comparação com 91,7 no Corban. Quanto à principalidade, embora clientes frequentes (37,8% no banco, 34,3% no Corban) ou eventuais (33,6% no banco, 35,4% no Corban) prevalecessem em ambos os grupos, o Corban apresentou uma proporção relativamente mais alta de clientes classificados como indiferentes (22,8%).

Esses achados, em conjunto, indicaram que a base banco reuniu clientes com maior valor médio e composição relacional mais diversificada, enquanto o Corban permaneceu mais concentrado em públicos de perfil funcional e menor complexidade relacional. Essa constatação reforçou a necessidade de desenvolver estratégias de CRM que fossem especificamente ajustadas ao valor potencial e à intensidade do relacionamento em cada canal, reconhecendo as particularidades de cada público e a forma como interagem com a instituição financeira.

Perfil dos clientes banco e Corban – distribuição regional, renda e grau de restrição

A distribuição regional dos clientes também apresentou contrastes notáveis. Embora em ambas as bases houvesse uma concentração de clientes em uma mesma região do país, essa intensidade foi mais acentuada no Corban (62,5% em uma região, contra 47,3% no banco). A base banco, por sua vez, exibiu uma distribuição regional relativamente mais equilibrada, sugerindo uma capilaridade mais homogênea em todo o território nacional. Essa diferença geográfica pode influenciar a forma como as campanhas são planejadas e executadas, exigindo uma adaptação regional para o Corban.

Em relação à faixa de renda, as faixas mais baixas predominaram em ambas as bases, com uma concentração ainda mais acentuada no Corban, especialmente na menor faixa de rendimento (57,4% até R$ 2.000, contra 36,82% no banco). No grau de restrição creditícia, os níveis iniciais da escala foram predominantes em ambos os grupos (48,7% no banco, 46,9% no Corban para o nível 1), novamente com maior concentração no Corban. Esses dados reforçam o perfil do cliente Corban como um público com menor poder aquisitivo e, potencialmente, maior vulnerabilidade financeira, o que impacta diretamente as ofertas e a comunicação de marketing.

Aprofundando a análise, o perfil do Corban revelou uma base mais volumosa, concentrada em vínculos previdenciários e no segmento Varejo, com clientes de menor renda e maior concentração territorial. Essa caracterização é crucial para compreender a relevância do canal na ativação e no engajamento de públicos com menor complexidade relacional e maior dependência de conveniência no acesso aos serviços financeiros. A atuação do Corban, portanto, é fundamental para a inclusão financeira e para atender às necessidades específicas desses segmentos, que podem não ser plenamente atendidos pelos canais tradicionais do banco.

Perfil dos clientes banco e Corban – canal e comportamento digital

Diferenças consistentes apareceram no canal preferencial e no comportamento digital. A base banco demonstrou maior preferência pelo canal celular (54,5%), enquanto o Corban apresentou uma participação relativamente mais alta do próprio canal assistido (32,5%). No que diz respeito ao uso combinado de canais, ambos os grupos utilizaram celular, autoatendimento e Corban, mas o perfil digital revelou um contraste mais acentuado. A base banco concentrou maior participação de clientes nos níveis médio (22,10%) e alto (20,25%) de maturidade digital, enquanto o Corban apresentou uma proporção mais elevada de clientes sem perfil digital (64,46%).

Esse resultado ampliou a compreensão do perfil do cliente Corban, que, além de ser mais concentrado em públicos previdenciários, de menor renda e com maior concentração regional, também exibe menor maturidade digital e maior centralidade do canal assistido em sua jornada. Essa constatação é vital para a lógica figital analisada, pois posiciona o Corban não apenas como um ponto transacional, mas como um mediador essencial entre clientes com menor autonomia digital e as estratégias de CRM. Ele facilita a ativação e o engajamento desses públicos, que dependem mais do suporte humano para suas operações financeiras.

Perfil dos clientes banco e Corban – posse e uso de produtos financeiros

A análise da posse e uso de produtos financeiros revelou que produtos de crédito, poupança e cartão predominavam em ambas as bases. No entanto, o Corban apresentou uma participação ligeiramente superior na posse e no uso de crédito (posse: 79,0%; uso: 59,9%, em comparação com 75,2% e 56,4% no banco, respectivamente). Em contraste, a base banco demonstrou uma presença relativa mais elevada em produtos de investimento (4,3% no banco, 1,6% no Corban), proteção (33,6% no banco, 28,5% no Corban), previdência (6,1% no banco, 2,3% no Corban) e débito automático (17,3% no banco, 5,7% no Corban), indicando uma carteira de produtos mais diversificada e complexa.

Esses dados sugerem que o Corban está mais associado a produtos de uso recorrente, liquidez imediata e menor complexidade financeira. Essa característica reforça o padrão de que a jornada do cliente no Corban está mais vinculada à conveniência operacional e ao uso funcional dos produtos, um aspecto crucial para a lógica figital e para a estratégia de CRM analisada. A menor presença de produtos de maior complexidade no Corban indica que o canal atende a necessidades financeiras mais básicas e diretas, o que deve ser considerado na formulação de ofertas.

Perfil dos clientes banco e Corban – papel financeiro e uso de crédito

No que se refere ao papel financeiro dos clientes, a predominância do perfil tomador foi observada de forma semelhante em ambas as bases (52,8% no banco, 52,6% no Corban). Contudo, o Corban reuniu uma participação relativamente maior de clientes classificados como transacionais (35,4%), enquanto a base banco concentrou uma presença mais elevada de perfis investidor (8,9%) e híbrido (5,0%). Essa distinção é importante, pois o cliente transacional tende a focar em operações de rotina e necessidades financeiras imediatas, o que se alinha ao perfil de conveniência do Corban.

Em termos de comprometimento de crédito, o Corban apresentou maior concentração na faixa de comprometimento total com a própria instituição (35,3% no total Bradesco, contra 24,9% no banco). A base banco, por sua vez, mostrou uma distribuição relativamente mais equilibrada entre as demais faixas. O comprometimento com o mercado permaneceu próximo entre os grupos. Esse contraste indicou que o Corban atrai clientes com uso financeiro mais orientado ao crédito e à transação, enquanto a base banco atende a uma composição mais diversificada de necessidades financeiras.

Essa análise aprofundou a compreensão de que a atuação do canal assistido no Corban permaneceu mais vinculada a jornadas de menor complexidade e a demandas financeiras imediatas. Isso reforça o papel estratégico do Corban como um ponto de acesso facilitado para públicos que buscam soluções financeiras diretas e que podem ter menor familiaridade com canais digitais ou produtos mais complexos. A compreensão dessas nuances é fundamental para o desenho de estratégias de CRM eficazes e para a personalização das ofertas.

Perfil dos clientes banco e Corban – síntese comparativa

A comparação entre as bases de origem banco e Corban revelou semelhanças estruturais no relacionamento, mas também diferenças significativas na composição demográfica, perfil socioeconômico, uso de canais e lógica de utilização de produtos. O Corban, com sua base de aproximadamente 2,4 milhões de clientes, destacou-se pela predominância de beneficiários previdenciários (55,5%) e menor participação de assalariados (17,7%), além de uma concentração etária entre 56 e 75 anos (45,5%) e tempo de relacionamento entre 6 e 15 anos (35,86%). A rentabilidade média desse público foi de 156,3.

Esses indicadores delimitaram um público de perfil maduro, recorrente e fortemente associado a vínculos previdenciários, com um comportamento mais funcional no relacionamento com a instituição. O Corban mostrou-se particularmente aderente a clientes que combinam a necessidade de apoio assistido, o uso recorrente do canal e uma menor inclinação a jornadas exclusivamente digitais. Esse contraste justificou o aprofundamento da análise sobre o público atendido pelo Corban, dada sua participação expressiva na base observada e sua centralidade na estratégia figital examinada, que será detalhada a seguir.

Perfil dos clientes exclusivo do Corban

A base específica de clientes do Corban, que totalizou cerca de 2,4 milhões, apresentou uma distribuição equilibrada de gênero, com 48,8% de homens e 50,8% de mulheres. A predominância de beneficiários previdenciários (55,5%) e uma menor participação relativa de assalariados (17,7%) foram características marcantes. A faixa etária concentrou-se majoritariamente entre 56 e 75 anos (45,5%), e o tempo de relacionamento apresentou maior presença de vínculos entre 6 e 15 anos (35,86%). A rentabilidade média desse público foi de 156,3.

Em termos de principalidade, prevaleceram os perfis frequente (35,44%) e eventual (34,82%), com uma menor proporção de clientes intensos (8,57%) ou indiferentes (20,91%). Esses indicadores delinearam um público de perfil maduro, recorrente e fortemente associado a vínculos previdenciários, com um comportamento mais funcional no relacionamento com a instituição. O Corban, nesse contexto, mostrou-se particularmente aderente a clientes que combinam a necessidade de apoio assistido, o uso recorrente do canal e uma menor inclinação a jornadas exclusivamente digitais, o que é crucial para a estratégia figital.

Perfil dos clientes exclusivo do Corban – segmento, distribuição regional, faixas etárias e restrição creditícia

A base de clientes exclusiva do Corban concentrou-se predominantemente no segmento Varejo, representando 86,71% do total, com uma participação reduzida dos segmentos de Média Renda (3,82%) e Alta Renda (6,47%). Essa concentração no varejo reforça o papel do Corban em atender a um público mais massificado. Regionalmente, observou-se uma alta concentração em uma mesma região do país (57,5%), indicando uma atuação mais localizada e capilarizada em áreas específicas, o que pode influenciar a logística e a personalização das campanhas de marketing.

As faixas de renda mais baixas foram as mais representativas na base Corban, com 50,67% dos clientes recebendo até R$ 2.000 e 25,73% entre R$ 2.000 e R$ 4.000. No grau de restrição creditícia, os níveis iniciais da escala foram predominantes, com 48,1% no nível 1 e 27,6% no nível 2. Esse detalhamento evidenciou uma base mais concentrada em públicos de menor renda e menor diversificação relacional, confirmando que o Corban atende a clientes mais sensíveis às condições de acesso e uso dos serviços financeiros, o que explica sua importância na ativação comercial de públicos com perfil massificado e dependência de conveniência operacional.

Perfil dos clientes exclusivo do Corban – maturidade digital e composição financeira posse/uso de produtos

No Corban, predominou o perfil de clientes sem maturidade digital (57,7%), seguido por baixo (11,9%), médio (16,6%) e alto (13,8%). Essa característica reforça a necessidade de um atendimento assistido e de estratégias figitais que facilitem a transição e o engajamento digital. O estágio de relacionamento concentrou-se fortemente na rentabilização (89,61%), com menor participação em ativação (5,39%), reconquista (1,23%) e retenção (3,78%), indicando que a maioria dos clientes já possui um vínculo estabelecido e busca a manutenção ou expansão de produtos e serviços.

A composição financeira dos produtos em posse e uso também refletiu esse perfil. O crédito (posse: 77,7%; uso: 58,8%), poupança (56,2%) e uso de cartão (77,2%) foram os mais presentes. Em contraste, investimentos (2,5%) e previdência (3,6%) tiveram menor representatividade. Os perfis tomador (52,7%) e transacional (33,6%) foram predominantes, com uma participação relevante de clientes com elevado comprometimento de crédito na própria instituição. Esse conjunto confirmou uma base com menor maturidade digital, vínculo funcional recorrente e centralidade do crédito na dinâmica financeira, onde a mediação assistida e ofertas associadas a necessidades financeiras imediatas são decisivas para ativação e engajamento.

Perfil dos clientes exclusivo do Corban – comportamento no canal e volume em transações

A base de clientes vinculada ao Corban, com aproximadamente 2,4 milhões de indivíduos, demonstrou um volume expressivo de transações no período analisado. No acumulado de três meses, as transações não financeiras predominaram amplamente em quantidade, totalizando 230,1 milhões, o que correspondeu a 92,9% do total de transações. As transações financeiras, embora representassem uma parcela menor em volume (17,6 milhões, ou 7,1%), concentraram um valor movimentado elevado, atingindo 18,8 bilhões de reais. A média mensal reproduziu essa mesma estrutura, com 76,7 milhões de transações não financeiras e 5,9 milhões de transações financeiras, movimentando 6,3 bilhões de reais.

A dinâmica transacional por canal mostrou uma diferença clara entre o volume de operações e o valor financeiro movimentado. O canal celular concentrou a maior parte das transações em volume, mas respondeu por uma participação proporcionalmente menor no valor total movimentado. Em contraste, o Corban e o autoatendimento, embora com menor peso no volume de operações, concentraram parcelas mais elevadas do valor movimentado. O Corban, por exemplo, representou 100% dos usuários, 3,0 milhões de transações mensais e 2,6 bilhões de reais em valor movimentado, com um ticket médio de 1,4 mil reais.

Caixa e internet banking também apresentaram baixo volume transacional, mas com um ticket médio mais alto. Esse arranjo revelou que a jornada figital dos clientes do Corban não se organiza apenas pela frequência de uso dos canais, mas pela complementaridade entre eles. Enquanto o celular absorveu operações mais recorrentes e de menor valor, o Corban, o autoatendimento e os canais físicos assumiram maior relevância em transações financeiramente mais expressivas. Desse modo, o Corban emergiu não apenas como ponto de acesso, mas como um canal relevante na geração de valor e no direcionamento das ações de CRM e campanhas, especialmente para públicos que valorizam o atendimento assistido e a conveniência operacional.

Síntese do perfil dos clientes e implicações para a estratégia de campanhas

A análise do perfil dos clientes revelou que a base observada não era homogênea em termos de origem, maturidade digital, uso de canais, composição financeira e dinâmica de relacionamento. O Corban concentrou públicos mais vinculados à conveniência assistida, ao uso funcional do crédito e a jornadas figitais menos autônomas. Em contrapartida, a base banco apresentou maior diversificação relacional e financeira. Essa heterogeneidade indicou que a resposta comercial dependia da articulação entre o perfil do cliente, o contexto de uso e o papel de cada canal na jornada, justificando a transição para uma lógica de campanhas orientada por segmentação, comportamento e momento de interação.

Evolução da estratégia das campanhas

A análise do perfil dos clientes e do comportamento transacional demonstrou que a base atendida pelo Corban apresentava heterogeneidade significativa em relação à origem do relacionamento, ao uso dos canais, à maturidade digital e à composição financeira. Nesse cenário, a adoção de abordagens amplas e pouco diferenciadas resultava em menor aderência entre a oferta, o contexto de uso e o potencial de resposta comercial. Essa constatação evidenciou a necessidade premente de uma maior articulação entre os dados de CRM, os critérios comportamentais e a lógica figital para otimizar a efetividade das campanhas.

A reformulação da estratégia partiu do reconhecimento de que o correspondente bancário não opera de forma isolada, mas como parte integrante de jornadas multicanais, que incluem também os canais digitais e outros pontos de contato da instituição. Com isso, a comunicação comercial evoluiu para além da simples consideração da presença recente do cliente no canal. Passou a incorporar a recorrência, o perfil do cliente, o contexto transacional e os sinais de interesse, visando ampliar a efetividade das ações de aquisição e engajamento, conforme a literatura sobre gestão do relacionamento em ambientes multicanais (Neslin et al., 2006).

Estratégia de campanhas anterior à análise orientada por dados

Antes da reformulação, a estratégia de campanhas no Corban operava de forma predominantemente generalista, com segmentação restrita e baixa integração entre comportamento, relacionamento e canal. Os públicos elegíveis eram concentrados em clientes com passagem frequente pelo correspondente bancário nos meses anteriores, identificados por transações básicas, como saques, depósitos, pagamentos e consultas. A recorrência recente de uso do canal funcionava, assim, como principal indicador de potencial comercial.

Nesse modelo anterior, não havia diferenciação sistemática baseada na origem do vínculo, condição relacional, perfil financeiro, histórico de produtos ou maturidade digital, nem coordenação consistente entre os canais da jornada. Isso limitava o ajuste da oferta ao contexto efetivamente vivido pelo cliente, resultando em perda de efetividade das iniciativas de CRM, como apontado por Ang e Buttle (2006). A ausência de segmentação estruturada reduzia a capacidade de distinguir clientes com necessidades e comportamentos distintos dentro de uma base heterogênea, levando a abordagens semelhantes para públicos diversos, o que limitava a exploração da complementaridade entre canais físicos e digitais (Verhoef et al., 2010).

Estratégia reformulada com base em priorização, contexto e integração figital

Após a identificação das limitações do modelo anterior, a estratégia de campanhas foi reformulada com base em priorização, segmentação comportamental e contextualização das ofertas. A nova lógica passou a considerar simultaneamente o produto elegível, o momento da jornada, o canal de interação e o perfil do público, alinhando-se à gestão do relacionamento em ambientes multicanais (Neslin et al., 2006). As campanhas passaram a obedecer a uma hierarquia de prioridade, com ações contextuais antecedendo ofertas mais amplas, visando direcionar comunicações mais aderentes a clientes expostos a sinais recentes de interesse, necessidade ou oportunidade, conforme a lógica de personalização baseada em contexto (Gorgoglione; Panniello; Tuzhilin, 2019).

Em paralelo, o portfólio foi reorganizado a partir de públicos definidos por critérios de elegibilidade e comportamento. Cada agrupamento passou a estar associado a produtos elegíveis e mensagens ajustadas ao canal, ampliando a coerência entre perfil do cliente, oferta e abordagem, como propôs a literatura sobre jornadas distribuídas entre diferentes canais (Verhoef; Neslin; Vroomen, 2007). Um componente central da reformulação foi a separação entre a elegibilidade do público e a apresentação da oferta. A elegibilidade passou a ser definida por critérios objetivos relacionados ao perfil financeiro, histórico de produtos, comportamento transacional e situação do cliente junto à instituição. A oferta, por sua vez, foi ajustada ao canal, ampliando a consistência da estratégia e reduzindo a exposição a ofertas pouco aderentes (Verhoef; Kannan; Inman, 2015).

A reformulação também incorporou a continuidade da jornada entre o Corban e os canais digitais. A oferta apresentada no atendimento assistido deixou de ser tratada como etapa final da comunicação, passando a funcionar como ponto inicial de engajamento. Nos casos sem aceite imediato, a oferta pôde ser retomada em canais digitais compatíveis com o perfil de contato do cliente, respeitando o tempo de decisão e ampliando as possibilidades de conversão ao longo da jornada (Verhoef; Kannan; Inman, 2015). Essa reorganização transformou a estratégia de um conjunto disperso de campanhas em um sistema integrado de priorização e orquestração figital, aproximando a comunicação comercial da complexidade observada no comportamento dos clientes.

Evidências da ampliação de públicos, produtos e elegibilidade

A comparação entre o último trimestre de 2024 e o último trimestre de 2025 revelou que a reformulação da estratégia produziu efeitos concretos sobre o alcance, a elegibilidade e a composição do portfólio. Os impactos cresceram de 7,37 milhões para 7,91 milhões, representando um aumento de 7,3%. As contratações, por sua vez, passaram de 70,0 mil para 100,3 mil, um salto de 43%, indicando maior aderência entre público, oferta e momento da comunicação. Essa ampliação da estratégia ocorreu não apenas em escala, mas também na diversidade das ofertas acionadas, reconfigurando o portfólio e aumentando a capacidade de ativar ofertas ajustadas a diferentes contextos de relacionamento.

Produtos associados a limite de crédito pré-aprovado em conta, seguro de vida, microproteção, consignado e cartão de crédito destacaram-se nos impactos e nas contratações. Os picos mensais e as melhores taxas de conversão demonstraram que a ampliação de públicos e produtos não gerou efeitos homogêneos, mas expandiu as oportunidades de resposta comercial. Em conjunto, esses resultados indicaram que a evolução da elegibilidade e da priorização fortaleceu a efetividade da estratégia no ambiente do Corban, com ganhos mensuráveis em alcance e contratação. O lift, como métrica comparativa, evidenciou uma vantagem expressiva da conversão impactada sobre a não impactada, especialmente no limite de crédito pré-aprovado em conta.

Mensuração das Campanhas – conceitos do painel de mensuração

Para a mensuração das campanhas, utilizou-se um painel analítico que sintetizou os principais conceitos operacionais e acompanhou a jornada do cliente da elegibilidade à conversão. A mensuração tomou como referência o fechamento de março de 2026, considerando a base acumulada de clientes elegíveis formada entre outubro de 2025 e março de 2026. A jornada foi acompanhada por etapas como elegibilidade, realização de transação, impacto, interação, aceite, recusa e não impacto, além de métricas como taxa de conversão, lift, valor movimentado e ticket médio. A apuração adotou uma janela de conversão de 30 dias, com atribuição ao evento mais próximo dentro do período de exposição, padronizando a avaliação da efetividade da estratégia.

Mensuração do funil de campanhas – etapa de elegíveis

A base elegível reuniu 109,9 milhões de clientes em março de 2026, considerando o acumulado entre outubro de 2025 e março de 2026. Essa distribuição concentrou-se em poucos briefings de maior peso relativo, com predominância de correntistas vinculados a produto (56,20%) e não correntistas vinculados a produto (28,44%). No perfil do usuário do canal, a maioria era de não passantes (84,64%). Essa composição demonstrou que a elegibilidade deixou de se restringir aos públicos mais recorrentes no canal, incorporando clientes com diferentes vínculos e níveis de passagem. Desse modo, a base elegível refletiu a lógica de segmentação e priorização da reformulação figital das campanhas, preparando o avanço para as etapas seguintes do funil.

Mensuração do funil de campanhas – etapa realizou transação

A etapa de realização de transação reuniu 7,5 milhões de clientes em março de 2026. Essa distribuição concentrou-se em poucos briefings de maior peso relativo, com destaque para o grupo associado a seguro de vida. No perfil do lead, o segmento de saque predominou (75,48%), enquanto, no perfil do usuário do canal, os passantes recorrentes sobressaíram amplamente (91,18%). Esse recorte indicou que a progressão da elegibilidade para a ativação transacional permaneceu mais concentrada em públicos com maior recorrência de uso do canal e em jornadas ligadas a necessidades operacionais imediatas. A ampliação da base elegível, portanto, não eliminou a importância do comportamento transacional recorrente como condição relevante para a entrada efetiva no funil de campanhas.

Mensuração do funil de campanhas – etapa de impactado

A etapa de impactado reuniu 3,2 milhões de clientes em março de 2026. Essa distribuição permaneceu concentrada em poucos briefings de maior peso relativo, com destaque para seguro de vida, cartão de crédito e crédito parcelado. No perfil do lead, predominou o segmento de saque (86,07%), enquanto, no perfil do usuário do canal, os passantes recorrentes sobressaíram (93,52%). Em relação às etapas anteriores, a redução do universo não modificou o núcleo predominante dos clientes, mas tornou mais seletiva a exposição à oferta. O impacto efetivo permaneceu concentrado nos públicos com maior recorrência no canal e maior proximidade com jornadas transacionais já ativadas, mesmo diante da ampliação da base elegível.

Mensuração do funil de campanhas – etapa de não impactado

A etapa de não impactado reuniu 106,7 milhões de clientes em março de 2026. Esse contingente concentrou-se em segmentos elegíveis que não visualizaram a oferta no período, com predomínio de clientes de menor ativação recente no canal. Esse resultado indicou que a ausência de exposição permaneceu mais associada aos públicos com baixa presença operacional no Corban, o que evidenciou a transação como condição relevante para o avanço do cliente no funil. A não visualização da oferta, mesmo para clientes elegíveis, sugere que a mera elegibilidade não garante o impacto, e que a ativação no canal é um pré-requisito fundamental para a progressão na jornada de campanha.

Mensuração do funil de campanhas – etapa de interação

A etapa de interação, que representa a manifestação ativa do cliente diante da oferta, reuniu 26,6 mil clientes em março de 2026. A distribuição dos clientes que avançaram para essa etapa concentrou-se em briefings ativos e nos perfis de lead e usuários que, após a exposição à oferta, tomaram uma decisão em resposta à comunicação comercial. No perfil do lead, o segmento de saque predominou (87,93%), e no perfil do usuário do canal, os passantes recorrentes foram majoritários (92,20%).

Mesmo com o afunilamento do público, o núcleo predominante de clientes permaneceu semelhante ao das etapas anteriores. Esse comportamento indicou que a interação ocorreu com maior frequência entre usuários mais recorrentes no canal e em jornadas transacionais mais aderentes à estratégia reformulada. Isso reforça a ideia de que a efetividade da campanha está ligada à capacidade de identificar e engajar clientes que já possuem um histórico de interação e transação com o canal, otimizando o direcionamento das ofertas e a comunicação.

Mensuração do funil de campanhas – etapa de aceite

A etapa de aceite reuniu 4,3 mil clientes em março de 2026. O avanço para essa etapa permaneceu concentrado em poucos briefings, com predominância do perfil associado a saque (80,73%) e dos usuários classificados como passantes recorrentes (87,58%). Apesar do afunilamento em relação à interação, a base de clientes manteve seu perfil central, indicando que o sucesso do aceite está diretamente ligado à recorrência no canal e à proximidade com jornadas transacionais consolidadas. Isso preserva a coerência operacional do funil, garantindo que as conversões ocorram em segmentos de clientes já engajados e familiarizados com o Corban.

Mensuração do funil de campanhas – etapa de recusa

A etapa de recusa reuniu 22,3 mil clientes em março de 2026. A distribuição permaneceu concentrada em poucos briefings, com predominância do perfil associado a saque (89,23%) e dos usuários classificados como passantes recorrentes (93,05%). Esse comportamento mostrou que a recusa acompanhou o mesmo núcleo de clientes mais presente nas etapas anteriores do funil. Contudo, a recusa não representou o encerramento definitivo da oportunidade comercial, pois, caso o cliente permanecesse elegível, a oferta poderia ser retomada em nova passagem pelo canal. Desse modo, a recusa sinalizou resistência no momento da abordagem, sem interromper necessariamente a continuidade potencial da jornada, o que é um aspecto importante para a gestão de relacionamento de longo prazo.

Mensuração do funil de campanhas – conversão na visão briefing

Na visão por briefing, a conversão de março de 2026 concentrou-se sobretudo em limite de crédito pré-aprovado em conta e cartão de crédito, seguidos por consignado INSS e crédito parcelado. A distribuição também mostrou predominância do limite de crédito pré-aprovado em conta na conversão por interação. Em comparação com a etapa de elegíveis por briefing, os produtos de maior alcance potencial não coincidiram integralmente com aqueles de melhor resposta comercial. O lift, que mede a vantagem da conversão impactada sobre a não impactada, tornou esse contraste mais evidente, especialmente no limite de crédito pré-aprovado em conta, onde se observou um lift de +119.5x.

A leitura por briefing demonstrou que a estratégia ampliou o alcance, mas também elevou a efetividade comercial nos produtos com maior aderência ao contexto transacional do canal. Isso significa que, embora a base elegível fosse ampla, a conversão foi mais eficaz quando as ofertas eram direcionadas a produtos que se alinhavam às necessidades e ao comportamento transacional dos clientes no Corban. A capacidade de identificar esses pontos de aderência foi crucial para o sucesso da estratégia reformulada, otimizando o retorno sobre o investimento em campanhas.

Mensuração do funil de campanhas – conversão na visão perfil do lead

Na visão por perfil do lead, a conversão de março de 2026 concentrou-se no segmento de saque, que também reuniu a maior participação na conversão por interação. Em contraste com a etapa de elegíveis, na qual sobressaíram correntistas vinculados a produto e não correntistas vinculados a produto, a conversão efetiva deslocou-se para o perfil de saque. O lift reforçou esse deslocamento ao mostrar uma vantagem significativa da conversão impactada sobre a não impactada, sobretudo nesse perfil, indicando um ganho incremental mais associado a leads aderentes à jornada transacional do canal. Isso sugere que os clientes que buscam serviços de saque são mais propensos a converter quando impactados por ofertas relevantes.

Mensuração do funil de campanhas – conversão na visão usuário canal

Na visão por perfil do usuário do canal, a conversão de março de 2026 concentrou-se nos passantes recorrentes, que também reuniram a maior participação na conversão por interação. Em contraste com a etapa de elegíveis, na qual predominaram os não passantes, a conversão efetiva concentrou-se nos passantes recorrentes. A leitura do lift reforçou esse deslocamento ao mostrar uma vantagem mais elevada da conversão impactada sobre a não impactada nesse grupo, indicando um ganho incremental mais consistente entre clientes com maior recorrência de uso e maior proximidade com a jornada transacional do canal. O lift para passantes recorrentes foi de +12.2x, enquanto para não passantes foi de +7.3x, e para passantes não recorrentes, +2.4x.

Evolução do funil de conversão e ganho incremental

Entre outubro de 2025 e abril de 2026, a expansão da estratégia refletiu-se no crescimento das bases de elegibilidade, ativação e impacto. Entre janeiro e março de 2026, houve uma ampliação relevante da base elegível e do volume de clientes impactados, acompanhando a diversificação de públicos e produtos. No mesmo período, a conversão impactada atingiu seu ápice, mantendo um lift positivo e crescente. Isso confirma que os clientes impactados converteram de forma consistentemente superior aos não impactados, demonstrando a eficácia da estratégia reformulada em gerar resultados tangíveis. O lift de conversão impactada sobre não impactada, por exemplo, variou de +1.1x em outubro de 2025 para +20.1x em abril de 2026, com picos de +119.5x em alguns briefings.

Esse desempenho está alinhado ao perfil do público do canal: clientes com alta recorrência transacional e menor maturidade digital. O sucesso da estratégia dependeu da integração da oferta à jornada no Corban, demonstrando que a abordagem figital ampliou tanto o alcance quanto a eficiência em transformar exposição em resultados reais. A capacidade de direcionar ofertas compatíveis com o perfil do cliente, o momento da jornada e o papel desempenhado por cada canal foi fundamental para a efetividade das ações, conforme a literatura que enfatiza a importância da personalização e contextualização em ambientes multicanais (Verhoef; Kannan; Inman, 2015).

Síntese integradora dos resultados

A análise desenvolvida indicou que a reformulação da estratégia de campanhas, orientada por dados e estruturada sob lógica figital, alterou de forma relevante a relação entre elegibilidade, ativação do canal, exposição à campanha e conversão. Embora a base elegível tenha mantido grande amplitude, a progressão no funil ocorreu de forma seletiva, concentrando-se em públicos, produtos e contextos de maior aderência comportamental. As leituras por briefing, perfil, produto e usuário do canal demonstraram que a estratégia não operou de modo homogêneo, mas combinou escala, priorização e diferenciação analítica, o que é crucial para a otimização das ações de marketing em ambientes complexos (Wedel; Kannan, 2016).

Os resultados evidenciaram que o Corban concentrou públicos de menor maturidade digital, uso mais funcional do crédito e maior dependência de conveniência assistida, enquanto a base banco apresentou maior diversificação relacional e financeira. No funil de mensuração, observou-se maior progressão e conversão entre usuários recorrentes do canal, especialmente em jornadas associadas a crédito. Nos recortes complementares por perfil de passagem, a conversão mostrou maior volume e consistência entre os passantes recorrentes, sobretudo em crédito dia a dia. Entre os passantes não recorrentes, o ganho incremental apareceu de forma mais seletiva, com destaque para proteção e crédito.

Em conjunto, esses achados sustentaram que a integração entre CRM, segmentação e articulação entre canais assistidos e digitais ampliou a aderência da comunicação comercial ao comportamento observado na base analisada e fortaleceu a efetividade da estratégia no ambiente do Corban. A capacidade de transformar registros transacionais e relacionais em inteligência aplicada ao relacionamento, conforme destacado por Laursen e Thorlund (2018), foi fundamental para o sucesso dessa reformulação, permitindo uma tomada de decisão mercadológica mais precisa e eficaz.

A reformulação da estratégia, baseada em priorização, segmentação comportamental, contextualização da oferta e articulação entre canais, elevou a consistência entre elegibilidade, ativação transacional, exposição à campanha e conversão. Os resultados demonstraram que a efetividade das ações não dependeu apenas da amplitude da base elegível, mas da capacidade de direcionar ofertas compatíveis com o perfil do cliente, o momento da jornada e o papel desempenhado por cada canal. Verificou-se que o Corban ocupou uma função estratégica na lógica figital analisada, não apenas como ponto de acesso e apoio operacional, mas como canal relevante para ativação comercial, continuidade da jornada e geração de valor, especialmente para públicos com menor autonomia digital e maior necessidade de suporte assistido.

4. Conclusão

O presente estudo analisou como a integração entre Customer Relationship Management (CRM), estratégias figitais e o correspondente bancário contribuiu para a aquisição e o engajamento de clientes bancários. Verificou-se que a base de clientes do correspondente bancário (Corban) se caracterizou por um perfil com menor maturidade digital, maior concentração em vínculos previdenciários e uso funcional do crédito, demandando conveniência assistida. Em contraste, a base do banco tradicional apresentou maior diversificação relacional e financeira. A reformulação da estratégia de campanhas, orientada por dados e estruturada sob uma lógica figital, ampliou a aderência entre a oferta, o contexto e o perfil do cliente, tornando a atuação mais seletiva, segmentada e mensurável. Observou-se um ganho incremental significativo na conversão dos públicos impactados, com o lift da conversão impactada sobre a não impactada apresentando crescimento consistente e picos expressivos em produtos como limite de crédito pré-aprovado em conta. A efetividade da estratégia foi mais pronunciada entre usuários recorrentes do canal e em jornadas associadas a produtos de crédito, evidenciando o papel estratégico do Corban.

A principal contribuição deste trabalho reside na demonstração de que a articulação entre análise de dados, CRM e jornadas multicanais fortaleceu o papel do correspondente bancário como ponto relevante de ativação, continuidade da jornada e engajamento em ambiente figital, especialmente para clientes com menor autonomia digital e maior necessidade de suporte assistido. Essa abordagem ampliou a aderência da comunicação comercial ao comportamento observado na base analisada e elevou a efetividade da estratégia no ambiente do Corban. Contudo, como limitação, o estudo apoiou-se em dados secundários agregados e em um recorte aplicado a um contexto organizacional específico, o que restringe generalizações amplas. Sugere-se que estudos futuros explorem a aplicação e o refinamento dessas estratégias de CRM em outros contextos bancários, aprofundando a compreensão da dinâmica figital e da personalização em ambientes multicanais.

Referências Bibliográficas

Banco Central do Brasil [BCB]. 2025. Relatório de Cidadania Financeira 2025. Disponível em: <https://www.bcb.gov.br/content/cidadaniafinanceira/documentos_cidadania/RIF/relatorio_de_c

Brasil. 2021. Resolução CMN nº 4.935, de 29 de julho de 2021. Dispõe sobre a contratação de correspondentes no País pelas instituições financeiras e pelas demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. Banco Central do Brasil, Brasília. Disponível em: <https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/exibenormativo?numero=4935&tipo=Resolu%C3%A7%C3%A3o+CMN>. Acesso em: 23 abr. 2026.

Kotler, P.; Kartajaya, H.; Setiawan, I. 2021. Marketing 5.0: Tecnologia para a humanidade. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Kotler, P.; Keller, K.L. 2012. Administração de Marketing. 14ed. Pearson Education do Brasil, São Paulo, SP, Brasil.

Payne, A.; Frow, P. 2013. Strategic Customer Management: Integrating relationship marketing and CRM. Cambridge University Press, Cambridge, UK.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Digital Business do MBA USP/Esalq

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