Resumo Executivo

Joze Aparecida Marciano Corrêa; Denise de Moura

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O Instituto de ensino, uma organização em constante crescimento e com mais de quinhentos colaboradores distribuídos em 23 equipes especializadas, enfrentava um desafio significativo: a fragmentação da comunicação e a dispersão de informações. Este cenário, intensificado pela atuação interdependente entre as equipes e pelo uso simultâneo de múltiplas ferramentas não integradas, gerava impactos negativos na visibilidade dos resultados, no alinhamento entre as áreas e na fluidez dos fluxos de trabalho. Tais problemas culminavam em gargalos operacionais e riscos consideráveis às entregas, comprometendo a eficiência e a capacidade de execução estratégica da organização.

A Instituição, com origem em 1986 como grupo de extensão universitária e formalizada como entidade sem fins lucrativos em 2013, expandiu sua atuação para incluir cursos de pós-graduação lato sensu presenciais e a distância. Esse crescimento, embora positivo, trouxe consigo uma complexidade crescente nos processos internos e na coordenação entre as equipes. A gestão dos diversos canais de comunicação tornou-se um ponto crítico, onde a dispersão de informações e o excesso de ruídos dificultavam a agilidade e o alinhamento, impactando diretamente a produtividade e a qualidade das entregas.

Em um ambiente corporativo cada vez mais competitivo, a formação de equipes de alta performance é um ativo valioso, e a liderança desempenha um papel crucial na criação de um ambiente que favoreça a eficiência (Coelho e Souza, 2021). No entanto, o desempenho dessas equipes depende diretamente da capacidade organizacional de coordenar projetos e garantir fluxos de comunicação claros. A ausência de padronização nos registros e a falha na transmissão de dados podem gerar desalinhamentos operacionais e retrabalho, comprometendo a tomada de decisões gerenciais.

A gestão estruturada da comunicação é essencial para mitigar ruídos e superar barreiras nos fluxos informacionais (França, 2013). Nesse contexto, a tecnologia emerge como uma aliada estratégica, capaz de tornar os processos comunicativos mais claros, ágeis e eficazes. Investimentos em práticas sistematizadas de comunicação interna são fundamentais para promover o alinhamento organizacional e a colaboração entre equipes. Embora sistemas integrados de gestão (ERP) sejam relevantes, seus elevados custos iniciais podem ser um obstáculo, justificando o desenvolvimento de soluções internas para atender às demandas de forma estratégica e sustentável.

A equipe de Planejamento, responsável pela gestão operacional das aulas, incluindo cronogramas, comunicação com professores, materiais didáticos, logística e reporte de resultados, identificou a descentralização das informações como um entrave significativo. Dados e tarefas estavam dispersos em múltiplos canais, como agendas, e-mails, planilhas, Trello, Teams e o sistema acadêmico. Essa fragmentação dificultava a visibilidade dos resultados e o alinhamento das expectativas, gerando um efeito cascata negativo na performance de todas as equipes envolvidas nos projetos da Instituição.

Para aprofundar o diagnóstico, foi aplicado o Diagrama de Ishikawa, ferramenta de qualidade que permite identificar as causas raiz de problemas complexos (Ishikawa, 1993; Slack et al., 2009). A análise revelou que a fragmentação da comunicação era de natureza multifatorial, com destaque para fatores relacionados à tecnologia, às pessoas e aos métodos de trabalho. A dispersão das informações em diferentes canais e ferramentas comprometia a visibilidade dos resultados e dificultava o alinhamento entre as equipes, impactando diretamente a coordenação das atividades e a eficiência das entregas.

Na categoria “Medida”, constatou-se a ausência de indicadores ou métricas para avaliar a eficácia da comunicação e o nível de alinhamento entre as equipes. Não existia um processo estruturado que garantisse o recebimento e a compreensão das informações oficiais por todos os envolvidos. Em “Máquina/Tecnologia”, as ferramentas e plataformas utilizadas não estavam adequadamente integradas, dificultando o trabalho colaborativo e o compartilhamento de informações em tempo real, além de não suportarem a colaboração necessária.

Em relação à categoria “Pessoas”, observou-se resistência ou dificuldade na adoção de novas ferramentas, processos e práticas de comunicação que poderiam favorecer maior alinhamento entre as equipes. Havia também uma falta de apropriação do problema por parte dos colaboradores. Na categoria “Material”, a dispersão das informações em múltiplos canais gerava desorganização e perda de produtividade, e a baixa qualidade ou inconsistência dos dados levava a erros e decisões baseadas em informações imprecisas.

A categoria “Meio Ambiente” revelou que o ambiente de trabalho dificultava a concentração e a comunicação clara, com equipes ou indivíduos trabalhando em silos, sem uma mentalidade de colaboração interfuncional. Por fim, em “Método”, a ausência de uma ferramenta única de gestão contribuía para a dispersão das informações. A existência de procedimentos distintos para a execução das mesmas tarefas gerava descentralização dos processos, dificultando a coordenação e a padronização das atividades, o que resultava em uma cultura de trabalho isolado.

A aplicação do método dos Cinco Porquês (Weiss, 2011) complementou o diagnóstico, evidenciando que a causa raiz do problema residia na ausência de um ambiente centralizado capaz de organizar e compartilhar informações de forma estruturada. A gestão não havia priorizado a escolha e padronização de uma ferramenta única, nem reconhecido a fragmentação da comunicação como um problema grave e urgente. Além disso, a metodologia de trabalho da equipe não incluía o acompanhamento de indicadores de eficiência, apenas de resultados finais, o que impedia a demonstração clara do impacto negativo da comunicação fragmentada na produtividade e nos resultados do projeto.

O contraste entre a situação atual e a pretendida era notável. Na gestão da informação e canais, a Instituição operava com fontes de dados descentralizadas, gerando alto potencial de ruído e divergência. A situação pretendida visava à consolidação de todas as informações em uma única plataforma integrada, oferecendo uma visão unificada e baseada em dados em tempo real. Em termos de comunicação e alinhamento, a fragmentação gerava um efeito cascata negativo e dificultava o alinhamento das expectativas, enquanto a proposta previa comunicação padronizada e otimizada, reduzindo a sobrecarga da equipe de Planejamento e minimizando impactos negativos em outras equipes.

No fluxo de trabalho, a situação atual era marcada por latência na continuidade das etapas, com necessidade de aguardar insumos e geração de gargalos e dependências operacionais. A situação pretendida projetava um fluxo de trabalho contínuo, com liberação imediata de insumos, aumento da eficiência e eliminação de redundâncias. Quanto aos resultados estratégicos, o cenário problemático apresentava risco de atraso nas entregas, comprometimento da produtividade e desperdício de recursos. A solução proposta esperava aumentar o engajamento e a produtividade das equipes, reduzir custos e obter vantagem competitiva, transformando a gestão da informação em um pilar estratégico.

Diante desse diagnóstico, a solução recomendada não se limitou à adoção de uma ferramenta isolada, mas à implementação de um sistema integrado capaz de consolidar dados e fluxos de trabalho em um único ambiente. Essa iniciativa visava garantir que toda a equipe utilizasse uma plataforma comum para organização, acompanhamento e comunicação das atividades. A análise das lacunas e a necessidade de reduzir a dispersão informacional motivaram um alinhamento estratégico entre as equipes de Planejamento e de Tecnologia da Informação, culminando na decisão de desenvolver uma solução interna.

O desenvolvimento do Sistema Integrado da equipe de Planejamento, inicialmente denominado Planum, teve início em fevereiro de 2024. A fase inicial concentrou-se no mapeamento detalhado de todas as atividades realizadas pela equipe, organizadas em três grupos: Pré-aula, Aula/logística e Suporte acadêmico. Além das atividades internas, foram mapeadas as que envolviam outras equipes, sistemas e stakeholders externos. Essa etapa, que demandou cinco meses de trabalho e diversas revisões, foi crucial para registrar com precisão cada ação e dado envolvido no processo, garantindo a eficácia da solução proposta.

Contudo, durante os testes iniciais do protótipo Planum em 2025, foram identificadas falhas significativas de desempenho. O sistema mostrou-se lento e ineficiente no processamento de informações devido ao elevado volume e complexidade dos dados. Mais criticamente, a arquitetura proposta não permitia a integração adequada com o sistema legado já utilizado pela Instituição, descumprindo um requisito fundamental para a escalabilidade da solução. Essa inviabilidade técnica evidenciou a necessidade urgente de uma abordagem mais robusta e integrada para gerenciar o trabalho manual.

A gestão de dados de docentes e normas acadêmicas, realizada manualmente por cinco colaboradores em quatro arquivos de Excel independentes, gerava riscos de sobreposição de agendas e tornava a elaboração de cronogramas um processo ineficiente e dependente de conferências manuais. A atualização dessas planilhas demandava tempo significativo, com verificações manuais antes da consolidação dos dados. A divulgação das informações ocorria apenas ao final do dia por e-mail, e alterações urgentes eram comunicadas por e-mail ou Teams, exigindo que cada colaborador identificasse e ajustasse seus processos de trabalho individualmente.

Diante dos entraves técnicos do protótipo inicial, foi realizada uma reunião estratégica entre gestores e coordenadores das equipes de Planejamento e Tecnologia da Informação. O objetivo foi realinhar expectativas e revalidar o escopo, reforçando a importância estratégica do desenvolvimento para evitar a necessidade de contratação de pessoal e mitigar o impacto da falta de agilidade e compartilhamento de informações nas demais equipes. Decidiu-se pela refatoração do sistema Planum, renomeado para Sistema Opus Planejamento, visando melhorar sua qualidade interna sem alterar seu comportamento externo (Fowler; Beck, 1999) e garantir interoperabilidade com sistemas legados (Fontana, 2025).

A reestruturação da equipe de desenvolvimento refletiu a prioridade do projeto, com a equipe de Tecnologia da Informação expandindo para incluir um Product Owner, um Designer e três Desenvolvedores. A participação de representantes da equipe de Planejamento também foi ampliada para sete colaboradores, assegurando uma validação mais abrangente. A metodologia Product Discovery (Marques, 2024) foi aplicada, focando nas atividades do grupo Pré-aula, com reuniões semanais entre as equipes para garantir aderência às demandas práticas e alinhamento constante aos requisitos estratégicos.

O cronograma de desenvolvimento do Sistema Opus Planejamento envolveu diversas fases. O mapeamento e protótipo inicial ocorreram de fevereiro de 2024 a janeiro de 2024. O mapeamento detalhado dos fluxos de trabalho e o desenvolvimento do protótipo Planum se estenderam de fevereiro de 2024 a dezembro de 2025. Os testes iniciais e a identificação de falhas técnicas ocorreram de janeiro a fevereiro de 2025, levando à decisão de reposicionamento estratégico e reestruturação no mesmo período. A refatoração e o Product Discovery subsequente foram realizados de abril a maio de 2025, com desenvolvimento iterativo e validação contínua até novembro de 2025.

Os testes piloto das atividades do Pré-aula ocorreram entre dezembro de 2025 e janeiro de 2026, confirmando a eficácia e agilidade do sistema. A efetivação dos processos do Pré-aula, com a migração das atividades para o sistema e implementação de melhorias, ocorreu de janeiro a fevereiro de 2026. A expansão do projeto para outros grupos de atividades e integração com outros sistemas está prevista de março a junho de 2026. A migração definitiva para a nova plataforma, consolidando uma base operacional com maior padronização e rastreabilidade, ocorreu em março de 2026, com dados migrados a partir de outubro de 2024.

A avaliação dos resultados da primeira fase (Pré-aula) demonstrou ganhos significativos na eficiência operacional e na integridade dos dados. O tempo de elaboração do cronograma de aulas foi reduzido em 55%, passando de 45 minutos no processo manual para 20 minutos com o Sistema Opus, que inclui ajustes centralizados. O risco de erro operacional, que era alto com a conferência manual em planilhas, tornou-se praticamente nulo devido às regras validadas do sistema, garantindo maior segurança dos dados e eliminando resíduos de informação.

A centralização dos dados, antes dispersos em quatro planilhas independentes, foi consolidada em uma única fonte no Sistema Opus. Essa transição eliminou a necessidade de extração manual e difícil de informações, substituindo-a por uma previsibilidade em tempo real. A visibilidade da demanda, que era baixa e dependia de processos manuais, foi transformada em gestão estratégica, permitindo monitorar o status de centenas de aulas em poucos segundos e garantindo maior transparência operacional.

O Sistema Opus consolidou-se como um eixo central de informações e padronização dos processos, superando o modelo anterior baseado em alimentação manual de planilhas e envio diário de e-mails. A plataforma automatizou a verificação de normas acadêmicas críticas, como o equilíbrio entre docentes e especialistas de mercado, e a integridade dos módulos acadêmicos. O cruzamento de dados em tempo real eliminou o risco de sobreposição de agendas e transformou a dinâmica da comunicação interna, substituindo avisos manuais via Teams pela centralização das informações no sistema, onde qualquer alteração no processo de Pré-aula reflete instantaneamente para as áreas de Aula/Logística e Suporte Acadêmico.

Essa atualização automática garante que todos os envolvidos consultem sempre dados vigentes, eliminando falhas de comunicação e a fragmentação de informações. A estratégia de adoção, que incluiu treinamento para cinco colaboradoras e uma fase de validação temporária com coexistência dos sistemas, foi fundamental para consolidar a transição. O engajamento da equipe foi sustentado pela agilidade da área de Tecnologia da Informação em realizar correções e melhorias rápidas e contínuas, promovendo uma dinâmica de cocriação essencial para mitigar resistências e construir confiança na nova ferramenta.

A robustez do Sistema Opus foi validada pelo expressivo volume operacional processado até março de 2026, totalizando 4.382 aulas registradas desde outubro de 2024. Para o ano corrente, a plataforma já gerencia uma projeção de 1.529 aulas, distribuídas entre cursos de pós-graduação voltados ao público individual (B2C) e programas desenvolvidos para organizações (B2B). Além disso, outras iniciativas educacionais nessas modalidades somam 1.089 aulas B2C e 440 aulas em programas B2B/B2C, demonstrando a capacidade do sistema de suportar uma operação complexa e diversificada.

Com uma média de 4,2 aulas por dia, essa nova estrutura proporcionou à gestão um nível de previsibilidade mensal que era inexistente no modelo manual anterior. O Sistema Opus transcendeu a função de um simples repositório de dados, consolidando-se como uma ferramenta estratégica de gestão. A visibilidade imediata das informações permite monitorar o status de centenas de aulas em poucos segundos, garantindo maior transparência operacional, agilidade nas decisões e uma entrega de excelência, livre das falhas de comunicação anteriormente observadas.

A condução deste Business Case revelou que a fragmentação dos canais de comunicação e a dispersão de dados em planilhas manuais impactavam severamente o desempenho da equipe de Planejamento. O diagnóstico evidenciou que a dependência de processos descentralizados gerava gargalos operacionais e riscos à precisão das entregas, tornando urgente uma solução que centralizasse a inteligência do setor. O Sistema Opus Planejamento surgiu como a resposta estratégica a esse cenário, unificando os fluxos de trabalho em um ambiente digital único e interoperável.

O percurso de implementação, marcado pela refatoração técnica e pelo foco na interoperabilidade, demonstrou o acerto em optar por uma solução interna customizada, capaz de dialogar com sistemas legados e escalar conforme a complexidade das demandas institucionais. Superando as limitações de desempenho do protótipo inicial, a plataforma estabeleceu o eixo central de informação necessária para a operação. Os resultados da primeira fase (Pré-aula) ratificam a viabilidade do projeto, com um ganho expressivo de 55% na eficiência operacional e uma contribuição gerencial significativa.

Para além dos indicadores quantitativos, o sucesso da transição foi sustentado pelo forte engajamento entre as equipes de Planejamento e Tecnologia da Informação, que trabalharam em conjunto para validar funcionalidades e realizar correções constantes. Essa sinergia foi fundamental para mitigar resistências e construir a confiabilidade necessária para consolidar o sistema como uma base de dados plenamente segura. Com a validação de um volume expressivo de aulas, o Sistema demonstrou sua capacidade de sustentar a operação e apoiar a gestão das atividades acadêmicas, consolidando-se como um instrumento relevante de gestão estratégica e previsibilidade operacional.

A continuidade do cronograma para os módulos de Aula/Logística e Suporte Acadêmico configura-se como uma recomendação assertiva e etapa fundamental para ampliar os benefícios da solução. A evolução do sistema permitirá automatizar de forma mais completa o fluxo de informações entre as áreas, garantindo comunicação bidirecional e preparando o Instituto para enfrentar desafios futuros com uma estrutura mais integrada, robusta e menos suscetível a falhas de comunicação, consolidando a contribuição gerencial do Opus Planejamento como um pilar estratégico para a excelência operacional e a tomada de decisão baseada em dados.

Referências Bibliográficas:

Coelho, F. C. A.; Souza, R. B. 2021. Equipes de alta performance e o papel do líder para sua construção e Desenvolvimento. Research, Society and Development, v. 10, n. 3.

Fontana, S. 2025. Interoperabilidade de sistemas: conceitos, benefícios e aplicações. Disponível em:. Acesso em: 21 de nov. de 2025.

Fowler, M.; Beck, K. 1999. Refactoring: improving the design of existing code. 1a ed. Boston, United States: Pearson Education.

França, A. S. 2013. Comunicação empresarial. Atlas, São Paulo, SP, Brasil. E-book. ISBN 9788522484157. Disponível em: . Acesso em: 06 ago. 2025.

Ishikawa, K. 1993. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus.

Marques, S. 2024.Product Discovery: o que é e quais são as etapas? Disponível em:< https://uds.com.br/blog/product-discovery-o-que-e-e-quais-sao-as-etapas/>. Acesso em: 22 de nov. de 2025.

Slack, N.; Chambers, S.; Harland, C.; Harrison, A.; Johnston, R. 2009. Administração da Produção; São Paulo: Atlas.

Weiss, A. E. 2011. Key business solutions: essential problem-solving tools and techniques that every manager needs to know. Grã-Bretanha: Pearson Education Limited.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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