Resumo Executivo

Júlia Magalhães Sá Maia; Valderice Herth Junkes

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A unidade fabril de uma proeminente indústria multinacional do setor de alimentos e bebidas, com vasta atuação no mercado brasileiro, enfrentava um cenário operacional desafiador. A organização, que emprega mais de 40 mil colaboradores diretos e possui mais de 30 unidades fabris no país, identificou em uma de suas plantas a necessidade urgente de reverter indicadores críticos. O problema central residia em uma combinação de baixa produtividade, engajamento insatisfatório da equipe e falhas na adesão a rotinas essenciais de manutenção, culminando em um acidente grave no ano anterior, o que demandava uma intervenção estratégica e abrangente.

O contexto específico da pesquisa concentrou-se em uma área da fábrica com 450 colaboradores diretos, operando em três turnos ininterruptos. O estudo focou em um grupo de 16 operadores do sexo masculino, com uma média de 25 anos de experiência na empresa, o que conferia um perfil demográfico relevante para a análise. No período pré-projeto, a produtividade média (GLY) era de 61,94%, significativamente abaixo da meta de 72%. O engajamento da equipe registrava 71%, aquém da meta de 84%, e a aderência às rotinas de Manutenção Produtiva Total (TPM) alcançava apenas 46%, distante da meta de 100%.

O diagnóstico da situação atual revelou desvios significativos em relação às metas estabelecidas, indicando uma subutilização de ativos e perdas substanciais. O acidente grave ocorrido no ano anterior expôs a unidade a custos indiretos consideráveis, incluindo perícias, interrupções de linha e potenciais passivos trabalhistas. A ineficiência operacional era mensurável: uma média de 155 horas de parada de máquina resultava na perda de aproximadamente 77 fabricos por ciclo, gerando um custo de oportunidade estimado em R$ 19,2 milhões em faturamento anual. A produtividade de 61,94% representava um déficit de entrega de volume na ordem de 10,06%.

As causas principais do problema foram investigadas através da metodologia dos “5 Porquês”, revelando uma lacuna estrutural na liderança e na cultura organizacional. A equipe não via valor nas rotinas de manutenção, considerando-as irrelevantes para o dia a dia, pois a importância dos indicadores de desempenho não era comunicada de forma clara. Os colaboradores não conseguiam relacionar o cumprimento das rotinas com os resultados da produção, o que gerava baixa motivação e engajamento. A liderança, por sua vez, estava sobrecarregada com tarefas burocráticas e não dedicava tempo suficiente para o acompanhamento e a gestão de pessoas, falhando em dar suporte e direcionamento adequados.

A sobrecarga burocrática da liderança e a falta de delegação adequada de tarefas impediam o empoderamento dos colaboradores, resultando em uma gestão reativa em vez de proativa. Além disso, a área produtiva não atingia suas metas porque as rotinas do Sistema de Controle de Rotina e Medidas (MCRS) não eram cumpridas eficazmente. A equipe não estava engajada em seguir os procedimentos, priorizando outras atividades devido à falta de clareza sobre as prioridades. A liderança não estabelecia e comunicava um plano de ação claro, com prioridades que mudavam frequentemente, sem direcionamento consistente, evidenciando a ausência de um sistema de gestão robusto para desdobrar as metas da empresa em ações diárias.

Diante desse cenário de ineficiência operacional e risco à segurança, a solução recomendada foi a implementação de um ciclo de excelência operacional integrado. Essa abordagem baseou-se nos princípios da Manutenção Produtiva Total (TPM) e do Lean Manufacturing, com um foco estratégico no empoderamento da equipe e na gestão de dados. O projeto visou transformar a operação em um modelo proativo, autônomo e altamente engajado, priorizando o capital humano e a otimização de processos internos em detrimento de grandes investimentos em automação (CAPEX), o que minimizou os custos de implementação.

A estratégia de gestão de pessoas concentrou-se em pilares essenciais para o aprimoramento da comunicação, a definição clara de papéis e responsabilidades, o estabelecimento de métricas objetivas de avaliação de desempenho e a democratização do acesso à informação. Conforme Chiavenato (2020), a gestão de pessoas é um pilar estratégico para a competitividade, direcionando o comportamento humano e as atitudes dos colaboradores. A integração dessas práticas com a excelência operacional, como demonstrado por empresas de referência como Toyota e Nestlé, foi fundamental para impulsionar a alta performance no longo prazo.

Paralelamente, a frente de manutenção foi direcionada pela análise de dados para a tomada de decisões estratégicas, pelo rigor no cumprimento de rotinas básicas e por um plano de treinamento contínuo. Tais ações visaram otimizar a alocação de recursos técnicos no sistema SAP, aumentar o tempo médio entre falhas (MTBF), reduzir o tempo médio para reparo (MTTR) e promover o avanço na matriz de habilidades da equipe. O objetivo era capacitar os operadores a assumirem a responsabilidade por seus equipamentos, fomentando a manutenção autônoma e a participação de todos os níveis hierárquicos, conforme os princípios da TPM (Nakajima, 1989).

Para a gestão da rotina, a proposta abrangeu o correto desdobramento dos indicadores, a adesão às reuniões estruturadas conforme o Sistema de Controle de Rotina e Medidas (MCRS) da unidade, e a promoção da disseminação do conhecimento entre os turnos. A implementação dessas frentes de trabalho foi o motor para a geração de resultados, embasando-se na metodologia da Manutenção Produtiva Total (TPM) para resolver problemas críticos relacionados à falha de rotinas e à falta de engajamento do time. Essa abordagem integrada criou um ciclo virtuoso de melhoria contínua e engajamento, retroalimentando o sistema de gestão.

Diversas abordagens foram consideradas para mitigar a variabilidade de resultados e a ineficiência operacional. A primeira alternativa analisada foi o uso da automação e investimentos em tecnologias (CAPEX), focando na substituição de ativos antigos ou modernização tecnológica. Embora pudesse gerar ganhos pontuais de produtividade, essa solução demandaria alto investimento, teria um longo prazo de implementação e, crucialmente, não endereçaria as causas-raízes ligadas à cultura de gestão e ao engajamento da equipe. No médio/longo prazo, a área permaneceria sujeita aos mesmos riscos de desengajamento e resultados prejudicados.

A segunda abordagem avaliada foi o foco exclusivo em manutenção corretiva e preditiva, intensificando os planos de manutenção sem o envolvimento direto da operação, limitando a atuação a técnicos especializados. Essa estratégia poderia melhorar o tempo médio entre falhas (MTBF), mas ignoraria as micro paradas e as perdas de aprendizado e padronização geradas pelos operadores. Tal solução mostrou-se insustentável no longo prazo, pois manteria a operação em um papel reativo e sem empoderamento, não promovendo a autonomia e o conhecimento técnico necessários para uma gestão eficaz.

A solução escolhida, um programa de excelência operacional focado em gestão de pessoas e TPM, combinou as melhores práticas de TPM e Lean Manufacturing, utilizando a gestão de pessoas como principal meio de mudança. Esta foi a única alternativa que englobou simultaneamente os problemas da inconsistência da rotina, a baixa cultura de sentimento de dono e a falta de clareza nos indicadores. A proposta garantiu ganhos mensuráveis e sustentáveis, engajando a equipe, tornando o ambiente de trabalho mais leve e estimulando a colaboração mútua, com o entendimento de que o sucesso individual estava ligado ao sucesso coletivo.

O ciclo de rotina de excelência operacional foi desenhado para integrar pessoas, processos e resultados, garantindo uma evolução simultânea. O programa foi aplicado ao longo de 12 meses completos, concentrando-se em uma única área da unidade fabril, envolvendo diretamente os 16 operadores e seus líderes de turno. Esse escopo concentrado permitiu o desenvolvimento de um piloto robusto, facilitando a mensuração de resultados e a validação da metodologia. O sucesso da recomendação baseou-se em três pilares interconectados: capacitação, gestão de desempenho e envolvimento direto da operação.

No pilar de capacitação, utilizou-se uma matriz de habilidades para direcionar treinamentos específicos, imergindo a operação nos fundamentos do TPM. Isso trouxe uma correlação direta com a melhoria dos indicadores. Para a gestão de desempenho, implementou-se o cascateamento de indicadores e a formalização da matriz flow, com um ciclo de feedback 360° constante nas rotinas semanais. A avaliação de performance baseada em dados tornou-se a métrica unificada, transformando o perfil do operador. Os colaboradores ganharam maior autonomia e elevaram seu conhecimento técnico, sustentando uma evolução orgânica de toda a área.

As principais ações propostas foram estruturadas no modelo 5W2H, divididas em três frentes: Capacitação Técnica, Gestão de Desempenho (MCRS) e Governança e Reconhecimento. A Capacitação Técnica visou implementar uma matriz de habilidades e treinamentos técnicos para elevar o nível técnico e a autonomia da equipe, reduzindo o Tempo Médio para Reparo (MTTR) e as quebras por falta de Limpeza, Inspeção e Lubrificação (CIL). Essa ação foi realizada na unidade fabril piloto ao longo dos 12 meses de implementação, com baixo investimento, utilizando recursos internos e técnicos da planta.

A Gestão de Desempenho (MCRS) focou em estruturar dashboards de indicadores e rotinas do MCRS para eliminar lacunas de comunicação e garantir “donos de indicadores”. Essa ação foi implementada nas estações de trabalho, semanalmente para auditorias e diariamente para as rotinas do MCRS. A coordenação da área e os “Donos de Indicadores” (Operação) foram os responsáveis, utilizando o Power BI para levantamento automático de dados e reuniões estruturadas. O investimento foi baixo, aproveitando o licenciamento de software já existente na empresa.

A Governança e Reconhecimento estabeleceu um ciclo de Feedback 360° e um Programa de Reconhecimento para sustentar o engajamento e a cultura de sentimento de dono através de dados objetivos. Essa ação ocorreu no ambiente operacional e em reuniões de fechamento mensal, com periodicidade mensal para feedback formal e premiação. A coordenação da área foi responsável, realizando feedbacks individuais nominais e votação entre pares para colaboração. O investimento também foi baixo, cobrindo apenas os custos de premiações simbólicas e mérito, reforçando a cultura de alta performance.

A avaliação da solução implementada fundamentou-se em uma estrutura de monitoramento bimodal, que integrou o desempenho dos indicadores oficiais da unidade fabril (KPIs) à evolução da aderência do time às ferramentas de TPM. Métricas específicas e mensuráveis foram definidas para as frentes de TPM do projeto e comunicadas à equipe de forma clara e objetiva. Essas métricas foram usadas como dados de avaliação de desempenho individual e performance ao longo do ano, permitindo um acompanhamento mensal da aderência individual dos 16 operadores às ferramentas priorizadas durante 12 meses.

Os impactos observados foram notáveis e transformadores. Em segurança, a unidade passou de um acidente grave para zero ocorrências, tornando a área mais segura. Na pesquisa de clima, a pontuação da área subiu de 63 para 92 pontos, representando um aumento de 46% na satisfação e superando amplamente a média da unidade de 63 pontos. A nota de feedback (Pulses) evoluiu de 7,2 para 9,0, indicando uma liderança mais engajada e atingindo o maior patamar da planta. Esses resultados demonstram um fortalecimento significativo da cultura organizacional e do bem-estar dos colaboradores.

A aderência ao TPM, que era de 47% no pré-projeto, saltou para 87%, evidenciando uma excelência metodológica e um maior comprometimento da equipe com as rotinas. A produtividade (GLY) aumentou de 62% para 80%, um ganho real de eficiência que impactou diretamente a capacidade produtiva da planta. O tempo médio de parada de máquina, um indicador crítico, foi drasticamente reduzido de 158 horas para apenas 58 horas, refletindo a robustez do processo de manutenção e a eficácia das intervenções implementadas.

A coleta e análise de dados foram automatizadas por meio de dashboards em Power BI, permitindo a visualização de indicadores em tempo real e eliminando falhas de processamento manual. Para garantir a sustentabilidade dos resultados, estabeleceu-se um plano de governança com ciclos mensais de feedbacks individuais para cada um dos 16 operadores. Os dados nominais foram utilizados para reforçar a cultura de rotinas inegociáveis. Como estratégia de reforço positivo, os resultados foram integrados a um programa de reconhecimento por mérito e a um sistema de premiação por votação entre pares, consolidando a colaboração interna e a cultura de sentimento de dono.

Os avanços operacionais converteram-se em ganhos financeiros diretos para a companhia. A recuperação de 97 horas de disponibilidade de ativos permitiu o incremento de aproximadamente 48 fabricos por mês, totalizando 24.000 hectolitros de volume recuperado. Considerando o valor de mercado da marca, projeta-se um impacto positivo no potencial de faturamento anual de R$ 12.000.000,00. Essa recuperação de volume e faturamento demonstra a capacidade do projeto de gerar valor econômico significativo para a organização, superando as expectativas iniciais.

Além do aumento de faturamento, a elevação da eficiência produtiva (GLY) reduziu o custo por hectolitro, otimizando o uso de insumos e energia. A mitigação total de acidentes eliminou custos passivos e multas que poderiam ultrapassar a casa dos milhões, reforçando a segurança financeira da empresa. A análise de correlação estatística (R²) demonstrou uma correlação de mais de 90% entre o tempo de parada de máquina e a aplicação rigorosa das ferramentas de TPM, evidenciando que a disciplina metodológica foi o fator determinante para a estabilização da planta.

O impacto na cultura e no ambiente organizacional foi muito expressivo. O fortalecimento da cultura de sentimento de dono elevou o clima organizacional para 92 pontos e a nota de feedback da equipe para 9, os maiores índices da planta. Essa evolução técnica e comportamental, evidenciada pelo salto de 46% para 87% na aderência ao TPM do time, mitigou riscos de novos incidentes e garantiu a conformidade rigorosa com os pilares de segurança e qualidade. A sustentabilidade desses indicadores foi garantida pela integração entre a gestão de dados e a gestão de pessoas, elevando os níveis de performance e servindo como alicerce para resultados históricos.

A contribuição gerencial e estratégica do projeto foi a transformação da unidade fabril em um modelo de alta performance, provando que o investimento no capital humano e na cultura de sentimento de dono é o caminho mais seguro para a sustentabilidade e a lucratividade nos processos industriais modernos. O modelo anterior de dependência da coordenação foi substituído por uma investigação proativa e autônoma oriunda da própria operação, reforçando a autonomia e a capacidade de resposta da equipe. O amadurecimento técnico da equipe foi um dos pilares mais expressivos, com o “shape técnico” dos operadores saltando de 46% para 87% de aderência e proficiência.

O modelo piloto de 16 operadores demonstrou maturidade suficiente para ser replicado nas demais linhas da unidade, utilizando os operadores atuais como multiplicadores do conhecimento técnico e da cultura de sentimento de dono. A interrupção do modelo de ciclos de feedback e auditorias de rotina acarretaria no retorno imediato à reatividade, com risco iminente de novos acidentes e perda de confiabilidade dos ativos por falta de manutenção básica. Recomenda-se, portanto, a aprovação da expansão do projeto para toda a planta fabril, integrando os KPIs de TPM ao modelo de remuneração variável e reconhecimento oficial da companhia.

A conclusão central do business case é que o engajamento genuíno não precede os resultados, mas é uma consequência direta deles. O projeto demonstrou que a ordem correta reside na implementação de rotinas rigorosas e na exigência mútua por organização e padrão. Ao garantir que o ambiente se tornasse mais seguro, previsível e eficiente através da disciplina, o time passou a enxergar o valor do próprio trabalho e a respeitar a liderança pela competência e clareza de propósito. O engajamento recorde foi o subproduto de um ambiente onde os resultados começaram a aparecer, provando que a segurança psicológica e a motivação surgem onde existe direcionamento, cobrança justa e, consequentemente, entrega.

Em suma, a convergência entre a disciplina metodológica da Manutenção Produtiva Total e a gestão humanizada de pessoas transformou a unidade fabril em um modelo de alta performance. A continuidade e expansão deste modelo, dadas as circunstâncias e os resultados recordes avaliados, apresenta-se como a decisão mais estratégica e assertiva para garantir a competitividade e a longevidade da organização, consolidando uma cultura de melhoria contínua e excelência operacional que transcende as expectativas iniciais e estabelece um novo padrão para a indústria.

Referências Bibliográficas:

Chiavenato, I. (2020). Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Barueri: Manole.

Nakajima, S. (1989). Introdução à TPM: total productive maintenance. São Paulo: IMC.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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