Resumo Executivo

Jocelenilton Gomes da Silva; Odair Silva Soares

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de distribuição de medicamentos no varejo farmacêutico brasileiro enfrentou desafios críticos, marcados por uma complexa gestão logística e de pessoas, intensificados pelo crescimento acelerado e pela rigorosa regulamentação. A organização em questão, uma grande rede nacional, identificou um problema central: elevado índice de turnover, superior a 35%, e casos de absenteísmo por burnout entre suas lideranças intermediárias. Essa situação era frequentemente atribuída à promoção de profissionais com forte expertise técnica, mas sem o preparo gerencial e a maturidade comportamental necessários para as funções de liderança, gerando ineficiências operacionais e aumento significativo de custos.

A organização, formada em 2011 pela fusão de duas grandes redes, consolidou uma presença nacional com mais de 3.400 farmácias, projetando a abertura de outras 189 unidades até o final de 2025. Com uma receita bruta acumulada de R$ 41,8 bilhões em 2024, representando um crescimento de 15,1% em relação ao ano anterior, a empresa estruturou uma robusta rede logística com 14 centros de distribuição e um hub central. Essa expansão exigiu uma liderança estratégica e operacional capaz de gerenciar uma frota própria de mais de 500 caminhões e garantir a conformidade com as exigências regulatórias da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, especialmente na cadeia de frio.

No âmbito do transporte, cada centro de distribuição contava com um coordenador e, em média, dois a cinco supervisores, totalizando 16 coordenadores e 48 supervisores, além de 62 analistas e assistentes. A empresa adotava o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, baseado no ciclo PDCA, para padronizar processos e alcançar metas. Contudo, a falta de alinhamento entre líderes e equipes na execução dessas rotinas comprometia a satisfação do cliente e a rentabilidade. Os gestores, além de liderar equipes, precisavam dominar aspectos técnicos de manutenção veicular e sistemas de gestão de transporte, como o TMS.

O problema identificado residia na carência de habilidades de liderança, onde gestores eram promovidos por sua competência técnica, mas careciam de aptidões para liderar pessoas e gerenciar processos de forma eficaz. Observava-se uma inversão de prioridades, com a gestão de processos sobrepondo-se à liderança de equipes. Essa cultura organizacional, predominantemente focada em operações devido à urgência do crescimento, atribuía pouca ênfase ao desenvolvimento de lideranças, resultando em alta rotatividade de colaboradores pela ausência de treinamento, desenvolvimento, acompanhamento e mentoria adequados.

Para aprofundar o diagnóstico, a organização utilizou a ferramenta dos 5 Porquês, com apoio da área de qualidade e excelência operacional. A análise revelou que o elevado turnover de supervisores e coordenadores ocorria porque muitos profissionais solicitavam desligamento ou apresentavam baixa retenção no cargo em curto período. A razão para essa não permanência era a sobrecarga de responsabilidades operacionais e técnicas, combinada com a carência de suporte e treinamento de liderança adequado para a função, gerando um ciclo vicioso de desmotivação e saída de talentos.

A carência de suporte e a sobrecarga de responsabilidades, por sua vez, eram causadas pelo descumprimento dos processos padronizados pela equipe operacional. Isso exigia que o gestor atuasse diretamente na execução de rotinas, como manutenção da frota, resolução de ocorrências logísticas e gestão de equipes numerosas, desviando-o de suas funções estratégicas de liderança. O descumprimento dos processos era atribuído à inexistência de um programa estruturado de treinamento, à falta de ferramentas de apoio e à ausência de indicadores de desempenho claros para orientar a rotina de liderança dos supervisores e coordenadores, perpetuando o problema.

A causa raiz, identificada no quinto porquê, apontou que a gestão estratégica havia priorizado investimentos em ativos físicos, como frota e tecnologia, mas não estruturou o desenvolvimento e a retenção das lideranças intermediárias. Essa lacuna resultava em profissionais desmotivados e sobrecarregados, culminando na alta rotatividade observada. A ausência de um programa de desenvolvimento de lideranças, portanto, não apenas impactava a eficiência operacional diária, mas também comprometia a capacidade da organização de reter talentos e escalar suas operações de forma sustentável, gerando perdas significativas de conhecimento e capital intelectual.

Os impactos financeiros do problema eram substanciais. O custo associado ao desligamento de um supervisor foi estimado em aproximadamente R$ 108.000,00, enquanto para um coordenador, esse valor subia para cerca de R$ 190.000,00. Nos 24 meses anteriores à análise, a área de transportes registrou o desligamento de nove coordenadores e 19 supervisores, representando um custo considerável. Esses valores incluíam despesas com recrutamento, seleção, treinamento de novos colaboradores e os custos diretos de desligamento, conforme categorizado por Chiavenato (2006), além da perda de produtividade durante o período de vacância e adaptação.

Do ponto de vista operacional, a ineficiência era evidente no abastecimento das farmácias, resultando em atrasos nas entregas e ocorrência de avarias. Essa situação não apenas comprometia a qualidade do serviço, mas também gerava risco de perda de participação de mercado e baixo engajamento das equipes operacionais. A alta rotatividade de colaboradores, diretamente ligada à falta de confiança nas lideranças imediatas, criava um ciclo de instabilidade, dificultando a manutenção de padrões de serviço e a otimização das rotas, essenciais em um setor tão regulado e competitivo.

Estrategicamente, a organização enfrentava dificuldades para escalar suas operações com eficiência e qualidade. A perda sistemática de conhecimento organizacional, especialmente do capital intelectual e do conhecimento tácito, era uma consequência direta da alta rotatividade. A necessidade constante de treinar novos colaboradores que não possuíam as habilidades de liderança necessárias gerava frustração, baixa autoestima e desmotivação entre os profissionais, alinhando-se aos princípios da Teoria das Relações Humanas (Mayo, 1981), que enfatiza a importância do bem-estar e desenvolvimento dos colaboradores para a produtividade.

Diante desse cenário complexo, a solução recomendada foi a implementação de um Programa de Mentoria Interna. Essa iniciativa visava fortalecer as competências gerenciais, promover a transferência de conhecimento e apoiar o desenvolvimento profissional dos gestores, com o objetivo de reduzir a rotatividade, aumentar o engajamento das equipes e melhorar o desempenho operacional. O programa foi concebido com base na metodologia do “Pipeline de Liderança” (Charan, Drotter e Noel, 2018), que aborda as transições essenciais na carreira de um líder, desde o autogerenciamento até a gestão de outros líderes.

Para a escolha da solução, foram avaliadas três alternativas: contratação de consultoria externa, implantação de trilhas de aprendizagem on-line (EAD) e o programa de mentoria interna. Uma matriz de decisão comparativa revelou que a mentoria interna se destacava por seu equilíbrio entre viabilidade financeira e eficácia estratégica. Diferente da consultoria externa, que demandaria altos investimentos, e das trilhas EAD, que frequentemente apresentavam baixo engajamento prático, a mentoria interna aproveitaria o capital intelectual já existente na companhia, sem custos financeiros diretos.

A justificativa para a escolha da mentoria interna foi robusta. Além do custo financeiro zero, devido ao uso de capital humano próprio, a alternativa apresentou alta aderência cultural, pois utilizava o conhecimento da cultura e dos processos reais da organização. O prazo de início era curto, focado no diagnóstico e pareamento, e o engajamento prático era muito alto, com foco no dia a dia da operação. O impacto no Retorno sobre Investimento (ROI) foi projetado como elevado, superando 2.000%. Estudos de Bernhoeft (2014) corroboraram a eficácia da mentoria, indicando redução de turnover em até 35% e aumento de produtividade em 20% em 12 meses.

O plano de implementação do Programa de Mentoria Interna foi estruturado em oito etapas principais. A primeira fase consistiu no diagnóstico e avaliação do contexto organizacional, realizada entre junho e julho de 2025. Isso incluiu o levantamento da cultura, desafios e necessidades de desenvolvimento, um diagnóstico regional e nacional nos 15 centros de distribuição, e a identificação de lacunas específicas de liderança. Foram levantados indicadores de turnover, absenteísmo, retrabalho, produtividade e clima organizacional, e validadas as competências críticas para o Pipeline de Liderança junto à área de Gente e Cultura, com o envolvimento dos gerentes dos CDs.

A segunda etapa focou na definição da estratégia do programa, estabelecendo seus objetivos claros: desenvolver líderes operacionais, reduzir o turnover, aumentar a produtividade e preparar sucessores para posições de liderança. O público-alvo prioritário foi definido como supervisores, coordenadores, analistas e assistentes de transporte. Foram estabelecidos os resultados esperados, orientados ao fortalecimento das competências de liderança e à melhoria do desempenho operacional. Os mentores seriam coordenadores seniores, gerentes de centros de distribuição e especialistas operacionais, garantindo o alinhamento estratégico com as metas corporativas de eficiência logística e experiência do cliente.

A terceira fase, realizada entre julho e agosto de 2025, dedicou-se à estruturação do programa. Definiu-se um formato híbrido, combinando encontros virtuais e presenciais trimestrais, com sessões quinzenais e um ciclo de mentoria com duração entre quatro e seis meses. Para essa etapa, foram elaborados instrumentos essenciais como o guia do mentor e do mentorando, um roteiro estruturado de sessões com temas como comunicação, gestão de equipes, tomada de decisão e gestão de conflitos, e um contrato de mentoria que abordava confidencialidade, objetivos do ciclo e responsabilidades da dupla, garantindo a formalidade e o direcionamento do processo.

A quarta etapa, ocorrida em agosto de 2025, envolveu a seleção e o treinamento dos mentores. Os critérios de seleção incluíram disponibilidade de tempo (mínimo de quatro horas mensais), reputação de liderança positiva, histórico consistente de desempenho, competência técnica nos processos da área de transportes e habilidade de comunicação e escuta ativa. Uma oficina inicial de quatro horas, conduzida pela área corporativa de Gente e Cultura e por consultoria interna, abordou temas como o papel do mentor, práticas de escuta ativa, técnicas de feedback estruturado e condução de conversas difíceis. Os participantes receberam uma certificação interna de “Líder Mentor” como reconhecimento.

A quinta fase, também em agosto e setembro de 2025, foi dedicada ao pareamento (matching) entre mentor e mentorando. Esse processo foi realizado com base em critérios formais, considerando a afinidade profissional, a experiência e os objetivos individuais de desenvolvimento de cada participante. Um questionário breve foi aplicado para identificar desafios de carreira, perfis comportamentais e áreas de interesse para desenvolvimento. O pareamento foi conduzido pela área de Gente e Cultura, com validação das lideranças regionais e locais, e previa a possibilidade de reavaliação após 30 dias caso não houvesse conexão efetiva entre as partes.

A sexta etapa, a execução do ciclo de mentoria, envolveu sessões estruturadas e acompanhadas, com evolução sistemática dos mentorandos. O ciclo foi organizado em, no mínimo, seis sessões quinzenais, abordando temas transversais como definição de objetivos e plano de desenvolvimento individual, comunicação e gestão de pessoas, liderança operacional, gestão de conflitos e tomada de decisão, e gestão de resultados e performance. Um modelo simplificado de relatório mensal foi estabelecido para acompanhamento pela área de Gente e Cultura. Paralelamente, criou-se uma “comunidade de mentores” com encontros mensais para troca de experiências, alinhada ao conceito de espiral de aprendizagem (Bernhoeft, 2014).

A sétima fase concentrou-se na avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados do programa. Os indicadores quantitativos incluíram a redução projetada de 30% no turnover em cargos operacionais, 25% no absenteísmo e afastamentos, 15% no aumento da produtividade das equipes lideradas e a evolução no atingimento dos indicadores corporativos. Os indicadores qualitativos abrangeram a avaliação 360° dos mentorados, o índice de satisfação dos participantes (com meta superior a 85%), a autoavaliação de competências antes e após o ciclo de mentoria, e os relatos de impacto organizacional, registrados como “histórias de sucesso”, fornecendo uma visão abrangente do sucesso da iniciativa.

Finalmente, a oitava etapa visou à sustentabilidade e institucionalização do programa. A mentoria foi concebida para se tornar um pilar permanente da educação corporativa, não apenas uma iniciativa pontual. As ações propostas incluíram a formalização do programa como parte da trilha de carreira da empresa, a criação de uma política institucional de mentoria, o reconhecimento anual dos mentores, a constituição de um banco de talentos para futuros líderes, a integração com outras iniciativas de treinamento e planos de desenvolvimento individual, e a criação da figura dos mentores seniores, que atuariam como multiplicadores e apoiariam novos ciclos semestrais e anuais, garantindo a perenidade do programa.

As projeções de benefícios financeiros tangíveis foram significativas. Estimou-se que a redução de 30% no turnover e de 25% no absenteísmo poderia gerar uma economia anual de até R$ 1,2 milhão. Esse valor foi calculado com base nos custos médios de reposição de colaboradores, treinamento de novos profissionais e perdas associadas à redução temporária da produtividade. Embora esse montante pudesse parecer modesto em relação ao faturamento total da companhia, a análise revelou que, considerando que o programa foi implementado em um setor que representava menos de 5% do total de colaboradores, o potencial de economia, se expandido, seria ainda mais expressivo.

Além dos ganhos financeiros, observaram-se benefícios intangíveis cruciais. Houve melhorias expressivas no clima organizacional, com a mitigação de riscos relacionados à saúde mental dos colaboradores, especialmente aqueles associados ao burnout. O programa fortaleceu a marca empregadora da organização, tornando-a mais atrativa para talentos, e ampliou a agilidade na tomada de decisão estratégica ao longo da cadeia de suprimentos. Esses impactos intangíveis reforçaram a cultura de aprendizado contínuo e a retenção de conhecimento tático, elementos essenciais para a escalabilidade e competitividade do negócio em um mercado dinâmico e regulado.

A contribuição gerencial do programa de mentoria foi de alto impacto estratégico, fortalecendo a cultura de aprendizado contínuo e a retenção de conhecimento tático essencial para a escalabilidade do negócio. A iniciativa demonstrou ser uma solução que aliou viabilidade orçamentária à eficiência na gestão de talentos, consolidando a liderança como um diferencial competitivo frente às demandas dinâmicas do mercado. Ao aproveitar a expertise dos gestores seniores da própria organização, o programa não apenas desenvolveu tecnicamente as lideranças emergentes, mas também transmitiu o conhecimento tácito e os valores organizacionais, consolidando uma cultura de liderança alinhada às diretrizes estratégicas da companhia.

Em síntese, o business case demonstrou que a lacuna de competências de liderança no setor de transportes representava um risco crítico à sustentabilidade operacional e financeira da organização. A implementação do Programa de Mentoria Interna, fundamentado no “Pipeline de Liderança”, destacou-se como a solução mais adequada, com elevada aderência cultural e custo-benefício superior em comparação às alternativas. Ao aproveitar a expertise interna, o programa não só projetou uma economia anual de R$ 1,2 milhão pela redução de turnover e absenteísmo, mas também gerou melhorias no clima organizacional, mitigou riscos de burnout e fortaleceu a marca empregadora, permitindo à empresa sustentar seu plano de expansão com uma liderança mais resiliente e preparada para gerenciar processos complexos e pessoas, garantindo vantagem competitiva em um mercado em constante transformação.

Referências Bibliográficas:

BERNHOEFT, Rosa Elvira. Mentoring: Prática e casos: Fundamental para o desenvolvimento de carreiras. São Paulo: Évora, 2014.

CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Tradução de Ivo Korytowski. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2018. 272 p.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital Humano nas organizações: São Paulo Atlas S.A, 2006.

MAYO, Elton. Os problemas humanos da civilização industrial. São Paulo: Pioneira, 1981.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy