Resumo Executivo

Joyce Fernanda Ferraz; Odair Silva Soares

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário corporativo global tem sido marcado por transformações aceleradas, exigindo das organizações maior eficiência operacional, competitividade em custos e capacidade de resposta às demandas de clientes cada vez mais integrados. Nesse contexto, empresas multinacionais revisitaram seus modelos operacionais, estruturas de governança e práticas de liderança para sustentar resultados financeiros, engajamento de pessoas e vantagem competitiva. Este Business Case aborda a experiência de uma empresa multinacional líder no setor de embalagens de alumínio, com atuação em mais de 30 países, que enfrentou desafios significativos durante a implementação de um novo modelo operacional.

Apesar de sua posição consolidada no mercado e de mais de 140 anos de história, a organização demonstrou, nos quatro anos anteriores a 2024, sinais consistentes de perda de eficiência organizacional. Entre 2021 e 2023, observou-se uma queda acumulada no valor de mercado da companhia, cujos valores não são detalhados por razões de confidencialidade. Internamente, a área de Finanças registrou um aumento do turnover em posições estratégicas, superando 12%, acompanhado por fragilidades nos indicadores de clima organizacional, especialmente no pilar de eficácia da gestão.

Em resposta a esse contexto, a companhia iniciou, no início de 2024, a implementação de um novo modelo operacional, orientado por quatro pilares estratégicos: integração global de processos, centralidade no cliente, liderança em custos e maior autonomia decisória nos níveis adequados. Embora o desenho do modelo estivesse alinhado à ambição estratégica da organização para 2030, sua implementação evidenciou um problema relevante: o desalinhamento das lideranças em relação às novas práticas exigidas pelo modelo.

A ausência de fóruns estruturados de governança de pessoas e de espaços formais para alinhamento, escuta e tomada de decisão ampliou resistências à mudança, contribuindo para o aumento do turnover e impactando negativamente o clima organizacional. Essa situação colocou em risco a captura dos ganhos financeiros previstos, especialmente no que se refere à eficiência operacional e à redução de custos, conforme destacado na análise inicial do problema de negócio.

Antes da transformação, a estrutura da organização era predominantemente regionalizada, dividida em três grandes blocos – América do Sul, EMEA e América do Norte e Central – que operavam de forma independente, cada qual com seu próprio presidente, autonomia decisória e processos particulares. Essa configuração resultava em estruturas pouco integradas, sem padronização de práticas, compartilhamento de melhores experiências ou sinergia entre as regiões, gerando ineficiências e inconsistências para clientes globais que demandavam soluções integradas.

Internamente, a ausência de integração entre as práticas regionais levava à sensação de que os colaboradores pertenciam a organizações distintas, e não a uma companhia única, com propósito e objetivos comuns. Não havia clareza estratégica nem direcionamento uniforme, e o ambiente era marcado por silos regionais, dificultando a colaboração e a criação de uma identidade organizacional coesa, conforme a análise da situação realizada.

Do ponto de vista de gestão de pessoas, a atuação da área de Recursos Humanos reforçava esse distanciamento, com foco primordial em rotinas operacionais e atividades de departamento pessoal. O RH assumia um papel restrito e administrativo, sem espaço de atuação estratégica. A ausência da função de Business Partner significava pouca influência no desenvolvimento de lideranças, escassa contribuição para a integração entre áreas e mínima participação em decisões críticas para o negócio (Ulrich, 1997).

O novo modelo operacional, iniciado em 2024, buscava alinhar a companhia às demandas globais de eficiência e competitividade, integrando processos e colocando o cliente no centro das decisões. Essa mudança significou a transição de uma lógica regional para uma lógica global por processos, com responsáveis globais pelo desenho e pela melhoria contínua, alinhando-se ao modelo de Galbraith (2014) que enfatiza a integração de estratégia, estrutura e processos.

Apesar da consistência técnica do novo modelo, sua implementação revelou desafios relevantes, como resistência de lideranças regionais, insegurança quanto à redefinição de papéis e dificuldades de adaptação a um ambiente mais integrado e matricial. A ausência de fóruns formais para alinhamento e tomada de decisão sobre temas de pessoas ampliou conflitos, sobreposição de atividades e percepção de ineficiência, comprometendo a captura dos ganhos de eficiência esperados.

Essas fragilidades refletiram-se em aumento do turnover em posições estratégicas da área de Finanças, queda inicial nos indicadores de clima organizacional e dificuldades das lideranças em traduzir o novo modelo em práticas concretas junto às equipes. O atraso na adoção plena de processos padronizados impediu a captura integral dos ganhos financeiros esperados, como redução de custos administrativos e simplificação estrutural, evidenciando que a sustentabilidade do novo modelo dependia de mecanismos estruturados de governança e gestão de pessoas.

Além dos impactos organizacionais e culturais, a fragmentação regional e a ausência de padronização de processos resultavam em retrabalho recorrente, sobreposição de atividades e necessidade frequente de ajustes tardios em análises financeiras. Isso aumentava o consumo de horas de trabalho e pressionava os custos administrativos. A baixa previsibilidade das entregas financeiras elevava o risco operacional e dificultava decisões mais estratégicas, reforçando que a ineficiência observada não era apenas comportamental ou estrutural, mas também econômica.

Diante desse diagnóstico, a análise da situação evidenciou que as dificuldades enfrentadas não estavam associadas à estratégia ou ao desenho técnico do modelo, mas à ausência de mecanismos estruturados de governança de pessoas. A fragmentação das decisões, a baixa clareza de papéis e a inexistência de espaços formais para escuta e alinhamento ampliaram resistências, impactaram o clima organizacional e comprometeram a captura dos ganhos de eficiência esperados.

Como solução estruturante para endereçar as fragilidades identificadas, foi recomendada a criação de um Comitê de Pessoas & Cultura, implementado como projeto piloto na área global de Finanças. A escolha por um comitê formal e recorrente baseou-se nos princípios de governança organizacional, que destacam a importância de fóruns institucionais para reduzir riscos, fortalecer a accountability das lideranças e sustentar a execução da estratégia (COSO, 2017).

A concepção e implementação da solução foram fundamentadas nos conhecimentos adquiridos ao longo do MBA em Liderança e Gestão, especialmente aqueles relacionados à governança de pessoas, liderança engajada, gestão por competências e tomada de decisão baseada em dados. A operacionalização da recomendação foi facilitada pela atuação do HR Business Partner, que exerceu papel de articulador técnico e metodológico, assegurando a aplicação prática dos conceitos estudados e a conexão entre estratégia, pessoas e resultados.

A primeira medida estruturante foi a instituição do Comitê de Pessoas & Cultura, concebido como um fórum formal, permanente e recorrente, envolvendo o CFO, diretores seniores e gerentes sêniores da área de Finanças. O comitê respondeu diretamente à necessidade de reduzir decisões fragmentadas e estabelecer um espaço institucional de alinhamento entre regiões, funções e níveis hierárquicos, com reuniões quinzenais de duas horas para discutir temas críticos como gestão de talentos, sucessão, clima e comportamentos de liderança.

A institucionalização desse fórum permitiu reduzir a dispersão de decisões entre regiões, alinhar expectativas comportamentais das lideranças, reforçar a accountability individual e coletiva, dar visibilidade e prioridade aos temas de clima, engajamento e conflitos, e garantir coerência, continuidade e acompanhamento das ações de gestão de pessoas. O comitê passou a atuar como instância central de análise e priorização, consolidando informações e percepções para transformá-las em decisões estruturadas, fortalecendo a governança e a consistência da atuação da liderança.

Uma vez estabelecida a governança, foram conduzidas oito sessões estruturadas de escuta com líderes de diferentes níveis hierárquicos da área de Finanças. O objetivo era aprofundar o diagnóstico organizacional, reconhecendo a escuta ativa como elemento essencial para o engajamento das lideranças e a efetividade de processos de mudança (Kotter, 1996). As sessões seguiram um roteiro padronizado, garantindo segurança psicológica e promovendo uma escuta genuína sobre os impactos do novo modelo operacional.

As discussões foram orientadas por três perguntas norteadoras: “O que estava funcionando?”, “O que não estava funcionando?” e “O que seria necessário para que a área de Finanças fosse reconhecida como uma equipe de alta performance?”. O processo revelou mais de vinte pontos críticos, incluindo desalinhamento de papéis, ruídos de comunicação, dificuldades de integração global, tensões entre CFOs regionais e lideranças funcionais globais, além de fragilidades relacionadas à colaboração e à maturidade das lideranças. Os insumos coletados foram sistematizados e apresentados ao Comitê de Pessoas & Cultura, tornando-se base para decisões estruturantes.

As evidências obtidas nas sessões de escuta demonstraram que a área de Finanças não possuía um modelo claro de competências de liderança alinhado às exigências do novo modelo operacional. Diante desse cenário, foi conduzido um processo estruturado de definição das competências essenciais de liderança, utilizando como base o framework Leadership Architect, da Lominger (2009). Esse processo foi realizado de forma colaborativa, envolvendo os CFOs, diretores e gerentes, com o Comitê de Pessoas & Cultura como fórum de validação.

Como resultado, foram definidas cinco competências críticas: Construção de equipes eficazes (Building Effective Teams), Gerenciamento de Conflitos (Managing Conflict), Foco no Cliente (Customer Focus), Adaptabilidade situacional (Situational Adaptability) e Mentalidade estratégica (Strategic Mindset). Essas competências passaram a orientar programas de desenvolvimento, discussões de talentos, definição de expectativas comportamentais e práticas de gestão, contribuindo para maior clareza, alinhamento e eficácia da liderança na área de Finanças.

A avaliação da solução foi conduzida com base em critérios objetivos e mensuráveis, alinhados aos objetivos do Business Case: alinhamento das lideranças, melhoria do clima organizacional, aumento da eficiência operacional e geração de impacto financeiro. Para isso, foram utilizados indicadores de clima organizacional, métricas operacionais da área de Finanças e dados financeiros relacionados a custos administrativos e desempenho de caixa, comparando indicadores antes e após a implementação do Comitê de Pessoas & Cultura.

A pesquisa de clima organizacional, utilizada como indicador-chave, demonstrou evolução consistente em todos os pilares avaliados entre 2024 e 2025. O indicador de Eficácia da Gestão apresentou a maior evolução, com um aumento de 8 pontos percentuais (de 84% para 92%), refletindo diretamente os efeitos da governança estruturada e da definição clara de competências de liderança. A Eficácia Organizacional avançou 7 pontos percentuais (de 73% para 80%), associada à redução de silos regionais e maior integração entre as equipes.

Os avanços em Engajamento do Empregado e Inclusão & Pertencimento, ambos com 6 pontos percentuais de aumento, reforçaram a melhoria na experiência do colaborador, criando um ambiente mais favorável à colaboração, à retenção de talentos e à execução da estratégia. A institucionalização de discussões recorrentes sobre talentos, clima e comportamentos permitiu maior clareza de papéis, melhoria na tomada de decisão e maior consistência na atuação das lideranças, impactando positivamente o clima organizacional.

Além dos ganhos perceptíveis no clima organizacional, a solução implementada gerou melhorias relevantes nos processos operacionais da área de Finanças. Observou-se uma redução aproximada de 12% no tempo dedicado a reuniões improdutivas, decorrente de maior clareza de papéis, agendas mais objetivas e decisões mais estruturadas. Houve também diminuição do retrabalho em análises financeiras, com entregas mais consistentes e padronizadas entre regiões, e aumento da previsibilidade nas entregas financeiras, reduzindo escalonamentos e correções de última hora.

Esses ganhos operacionais contribuíram diretamente para a melhoria da produtividade das equipes e para a redução de desperdícios de tempo e recursos, criando as condições necessárias para impactos financeiros mais tangíveis. A maior clareza de governança, a padronização de práticas e o fortalecimento das lideranças foram fatores cruciais para essas melhorias operacionais, que se traduziram em benefícios concretos para a organização.

Do ponto de vista financeiro, a solução apresentou resultados concretos e mensuráveis. Nos seis meses subsequentes à implementação do Comitê de Pessoas & Cultura, a área de Finanças registrou uma redução aproximada de US$ 85 mil em custos com horas extras, caracterizando um ganho financeiro direto (hard saving). Esse resultado foi consequência da maior clareza de responsabilidades, da redução de retrabalho entre regiões, da diminuição de reuniões não produtivas e da maior eficácia das lideranças na definição de prioridades.

Adicionalmente, foi alcançado um marco operacional relevante, com o fechamento financeiro concluído antes do quinto dia útil, resultado não registrado nos cinco anos anteriores. Esse avanço reduziu riscos operacionais, aumentou a confiabilidade das informações financeiras e contribuiu para decisões mais ágeis e assertivas. Outro resultado financeiro relevante foi a melhoria do fluxo de caixa, que atingiu o melhor desempenho dos últimos dois anos, mesmo com manutenção do volume de vendas, refletindo maior disciplina financeira e decisões mais estratégicas.

Em conjunto, os resultados demonstraram que a implementação do Comitê de Pessoas & Cultura exerceu impacto direto e mensurável sobre a eficácia da liderança e o clima organizacional, a eficiência operacional dos processos financeiros, a redução de custos administrativos e a melhoria da performance financeira e do fluxo de caixa. Essas evidências confirmaram que a solução proposta não se limitou ao desenvolvimento de pessoas, mas gerou valor econômico para a organização.

O projeto piloto na área de Finanças demonstrou que a adoção de uma governança estruturada de pessoas foi um fator crítico para a eficiência organizacional e para a sustentabilidade dos resultados financeiros. Embora parte do valor gerado pela solução, como a redução de retrabalho e a melhoria da qualidade das análises financeiras, não tenha sido integralmente monetizada neste estudo, seus benefícios indiretos e intangíveis são evidentes e impactam positivamente a eficiência e a redução de riscos.

A melhoria do clima organizacional foi tratada como um indicador antecedente de performance, e a literatura reconhece que avanços em eficácia da liderança, engajamento e eficácia organizacional tendem a se refletir, ao longo do tempo, em maior produtividade, menor rotatividade e melhores resultados financeiros. Ainda que esses efeitos sejam evidentes na prática organizacional, sua mensuração financeira completa exigiria um horizonte de tempo mais longo do que o período analisado neste projeto piloto, tornando a avaliação apresentada conservadora.

Portanto, os resultados financeiros mensurados representam apenas parte do valor gerado pela solução, reforçando que o impacto total do Comitê de Pessoas & Cultura tende a se ampliar à medida que o modelo se consolida e é expandido para outras áreas da organização. Este Business Case teve como ponto de partida um desafio organizacional concreto: a dificuldade de sustentar a implementação de um novo modelo operacional em um contexto global, marcado por estruturas fragmentadas e desalinhamento de lideranças.

Ao longo do trabalho, foi possível demonstrar que a ausência de mecanismos estruturados de governança de pessoas impactava diretamente o clima organizacional, aumentava o turnover em posições estratégicas e dificultava a captura dos ganhos de eficiência esperados. Esse cenário reforçou a importância de tratar liderança, cultura e gestão de pessoas não como temas periféricos, mas como elementos centrais da execução da estratégia organizacional.

Diante desse diagnóstico, a criação do Comitê de Pessoas & Cultura, implementado como projeto piloto na área global de Finanças, mostrou-se uma decisão estruturante e eficaz. O comitê passou a atuar como um eixo central de governança, permitindo reduzir decisões fragmentadas, alinhar expectativas comportamentais, institucionalizar discussões sobre clima, talentos e riscos organizacionais e fortalecer a accountability das lideranças.

As sessões de escuta e a definição clara de competências de liderança, fundamentadas em referenciais consolidados, complementaram essa estrutura, garantindo diagnóstico aprofundado e direcionamento consistente das ações. Os resultados obtidos ao longo do período analisado evidenciam que a solução implementada gerou benefícios tangíveis e intangíveis para a organização, com evolução expressiva nos indicadores de clima e ganhos operacionais e financeiros relevantes.

Sob a perspectiva operacional e financeira, a redução de retrabalho, a diminuição do tempo gasto em reuniões improdutivas e a maior previsibilidade das entregas financeiras resultaram em aumento de produtividade e eficiência. Esses fatores se traduziram em redução direta de custos administrativos, com destaque para a economia aproximada de US$ 85 mil em horas extras, além de marcos operacionais inéditos, como o fechamento financeiro antecipado e a melhoria do fluxo de caixa.

Esses resultados reforçam que a governança de pessoas, quando bem estruturada, gera impacto econômico mensurável e contribui para a sustentabilidade do negócio. Mais do que os números, este projeto evidencia um aprendizado central: transformações organizacionais só se consolidam quando acompanhadas de mecanismos claros de governança, liderança engajada e decisões orientadas por dados, demonstrando a aplicação prática e estratégica do conhecimento adquirido no MBA em Liderança e Gestão.

Diante das evidências apresentadas, conclui-se que a continuidade e a expansão do modelo adotado representam a melhor decisão para a organização. A experiência bem-sucedida do Comitê de Pessoas & Cultura na área de Finanças indica alto potencial de replicação para outras áreas estratégicas, ampliando os ganhos de eficiência, reduzindo custos administrativos e fortalecendo a cultura de liderança e accountability em nível corporativo.

A institucionalização desse modelo pode se tornar um pilar relevante para sustentar a ambição estratégica da companhia até 2030, reforçando sua competitividade, solidez financeira e capacidade de adaptação em um ambiente global cada vez mais complexo. Em síntese, este Business Case confirma que investir em governança de pessoas não é apenas uma decisão de caráter organizacional ou cultural, mas uma escolha estratégica com impacto direto nos resultados do negócio, sendo fundamental para garantir eficiência, alinhamento e sustentabilidade de longo prazo.

Referências Bibliográficas:

COSO COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION. Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and Performance. Durham: AICPA, 2017.

GALBRAITH, J. R. Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels. 3. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2014.

KOTTER, J. P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

LOMINGER LIMITED. FYI: For Your Improvement – A Guide for Development and Coaching. 5. ed. Minneapolis: Korn Ferry International, 2009.

ULRICH, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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