Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20230122}
^{E&S 2024, 5: e20230122}

Amanda Dechen Silva; Alessandra Demite Gonçalves de Freitas

Desde su surgimiento, la administración busca comprender y estudiar los aspectos que impactan los resultados organizacionales, lo que dio origen a innumerables teorías, investigaciones y experimentos. Según Krausz^[1], entre los diferentes activos de un negocio de éxito, las personas que a él se integran son los más importantes.

Mary Parker Follet, la primera mujer en ser considerada una autoridad en gestión y pionera en el enfoque de la motivación desde la perspectiva organizacional^[2], evidenció, en 1924, a través de sus estudios, la importancia de la comprensión de las relaciones humanas y del análisis de los factores sociales y psicológicos en las organizaciones^[3]. Más tarde, en 1965, surgió el término “seguridad psicológica”, que se convertiría en un factor imprescindible en el desarrollo de equipos en todo el mundo^[4].

Para contribuir aún más con la constatación hecha en el siglo pasado de que las relaciones humanas marcan toda la diferencia en contextos organizacionales, Google —considerada una de las mayores empresas del mundo^[5] y elegida como la mejor empresa para trabajar ocho veces en un período de 11 años^[6]— realizó una investigación que tuvo en cuenta 180 equipos, cuyo objetivo principal era investigar qué compone un equipo verdaderamente eficiente. Por medio de ella, los investigadores descubrieron que un equipo de alto rendimiento se define mucho más por la manera en que los integrantes interactúan entre sí que por quién forma parte del equipo^[7]. Según Granato^[8], una de las grandes conclusiones del estudio fue la importancia de la seguridad psicológica, que apareció como el principal factor impulsor de los equipos de alto rendimiento.

Referente en este tema y reconocida como la mayor influenciadora en el área de Recursos Humanos del mundo en 2019^[9], Amy Edmondson definió la seguridad psicológica como una creencia compartida por los miembros de un equipo de que estos poseen seguridad entre pares para tomar riesgos y actuar con vulnerabilidad mientras forman parte del grupo^[10]. Es importante resaltar que la seguridad psicológica no debe ser vista como una meta de las organizaciones, sino como una condición necesaria para que la confianza entre los colaboradores e integrantes del equipo se desarrolle y que estos, de hecho, alcancen sus objetivos^[11]. Edmondson^[12] aborda la temática con diferentes ejemplos, que en este estudio se dividirán en cuatro aspectos: a) seguridad al expresarse; b) seguridad al interactuar; c) seguridad al aprender; y d) seguridad al pertenecer.

La seguridad al expresarse puede entenderse como la confianza que los miembros del equipo sienten al pronunciarse, proponer ideas e incluso cuestionar el status quo. En el estudio realizado por investigadores de Google, se constató que, cuando todos los miembros del equipo hablaban, el equipo tenía más éxito que cuando solo uno o algunos miembros se expresaban en las reuniones^[13].

Por otro lado, la seguridad en la interacción se relaciona con la capacidad de los miembros para dar y recibir retroalimentación, participar en conversaciones difíciles o incluso pedir ayuda. Según Baker^[14], existen lugares de trabajo en los que pedir ayuda puede acarrear consecuencias negativas. Esta práctica puede perjudicar el desempeño del equipo, ya que, en lugar de desarrollarse, la persona pasa gran parte de su tiempo en un entorno profesional donde la presión y la ansiedad son constantes, minando su potencial. Este tipo de sentimiento puede estar ligado al “burnout”, clasificado por la Organización Mundial de la Salud (OMS) como un problema de salud ligado al trabajo^[15].

Según Whiting^[16], el aprendizaje activo es una de las diez habilidades más importantes para el entorno profesional; en este sentido, la seguridad al aprender debe ser aún más valorada. El individuo se siente seguro y en un ambiente de aprendizaje cuando es estimulado a experimentar e innovar y al percibir que su modo de actuar no pondrá en riesgo su identidad e integridad^[17].

Por último, también existe la seguridad de pertenecer, que se refiere al sentimiento del individuo de formar parte del grupo, sin temor a ser rechazado o perjudicado. Hardingham^[18] sostiene que este sentimiento forma parte de una necesidad humana básica y que el trabajo en equipo contribuye a satisfacerla.

Esto está en concordancia con lo que, cada vez más, se viene investigando sobre la diversidad y la inclusión en las organizaciones^[19]. Como defienden Davidson y Ferdman^[20], la inclusión puede entenderse como la percepción de aceptación de las personas dentro del contexto organizacional, es decir, cuando el individuo se siente bienvenido y valorado. Del mismo modo, la diversidad —que va más allá de la raza o el género, es decir, abarca la franja de edad, las historias, el nivel de escolaridad, las funciones y otros^[21]— puede impactar a un equipo de manera positiva, dado que las competencias de las personas involucradas a veces se complementan, de forma a alcanzar el objetivo de la organización con mayor asertividad^[22].

Ante este escenario, es importante comprender la influencia que el mundo externo tiene en las organizaciones. Según Souza Júnior et al.^[23], conceptos como el de mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo, en portugués) y el de mundo BANI (frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, en portugués) ayudan a entender las transformaciones de los negocios que ocurren diariamente, pero no descartan la necesidad de estudios que evalúen múltiples perspectivas.

En vista de ello, este estudio tuvo como objetivo comprender la percepción de los profesionales brasileños sobre la seguridad psicológica del ambiente de trabajo en el escenario actual, por medio de una encuesta de opinión. El enfoque elegido fue el cuantitativo, que prioriza la compilación y el análisis de datos generados a partir de factores y fenómenos, siendo utilizado como metodología de investigación en diferentes áreas^[24]. Debido a esto, la muestra no se limitó a un público específico y abarcó a profesionales de diferentes sectores. Se utilizó un cuestionario anónimo con el objetivo de preservar la identidad de los encuestados.

 Según Lakatos y Marconi^[25], existen diferentes estrategias que ayudan a identificar las características de un público o muestra determinado. El instrumento de recolección de datos elegido en esta investigación fue la aplicación de un cuestionario, compuesto por 25 preguntas de opción múltiple, a través de la herramienta Microsoft Forms. Según Gunther^[26], además de perfilar a los encuestados, un cuestionario puede recopilar otra información, como datos de ubicación geográfica, género, rango de edad e ingresos, y también puede incluir preguntas más específicas, como opiniones, actitudes, preferencias, valores y motivaciones. Estas variables fueron exploradas en el cuestionario aplicado en este estudio, dentro del contexto de seguridad psicológica.

Las cuestiones utilizadas en la sección dos del cuestionario se basaron en investigaciones anteriores —incluido el experimento citado anteriormente realizado por Google en 2013—, cuyos resultados demostraron que la seguridad psicológica es el factor primordial para la obtención del éxito entre los equipos^[7].

Según Edmondson^[12], creadora de la metodología utilizada por organizaciones en todo el mundo en sus investigaciones, las respuestas encontradas a través de la aplicación del cuestionario pueden sorprender, revelando la verdadera cultura de las organizaciones. Para la presente investigación, las alternativas de respuesta se actualizaron de la versión original utilizada por Edmondson^[12], adoptando las opciones “verdadero” y “falso” en lugar de la utilización de la escala Likert. Fávero y Belfiore^[27] alertan sobre el uso incorrecto del análisis de variables en escala Likert, que pueden ser categorizadas como ponderación arbitraria. Además, Guy y Norvell^[28] defienden que la opción neutra presente en escalas Likert induce a los encuestados a elegir esta alternativa, ya que la tendencia de la mayoría de los participantes es evitar extremos, y esto puede perjudicar la precisión y confianza de los estudios. Otro punto relevante es que los cuestionarios no deben ser agotadores para los participantes. Por ello, es preferible que las preguntas se presenten de forma fácil y rápida, lo que se optimiza con el uso de respuestas dicotómicas^[29].

El cuestionario en línea se compartió a través de dos herramientas: la aplicación de mensajería instantánea WhatsApp y la red social LinkedIn, habiendo sido esta última elegida por su enfoque en asuntos profesionales y su constante tendencia de crecimiento^[30]. Los datos de las 292 respuestas fueron tabulados en el programa Excel, y las variables cuantitativas sobre el perfil de la muestra fueron analizadas y representadas gráficamente. La investigación también utilizó la estadística descriptiva como metodología para el análisis de los datos obtenidos, con el fin de describir y sintetizar las características principales observadas^[27]. Para las demás variables no se aplicaron cálculos de media, desviación estándar y otros, por tratarse de datos cualitativos, en los que estos análisis no serían aplicables^[27].

La muestra era, mayoritariamente, integrante de la franja etaria de 25 a 34 años. La participación fue homogénea entre hombres y mujeres, siendo que solo dos personas se identificaron como “no binarias”. En cuanto al color, se preguntó a los participantes basándose en lo indicado por el Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE); también se ofreció una opción con la alternativa “prefiero no opinar”, que fue marcada por tres encuestados. En el resto de la muestra, 198 respondieron ser de color blanco, y 63 de color pardo (Figura 1).

En cuanto al nivel educativo, la muestra contaba con 133 personas con posgrado lato sensu (en curso o graduadas); la menor participación fue de estudiantes de secundaria, con ocho encuestados (Figura 1). Para medir el nivel socioeconómico, se preguntó por los ingresos mensuales individuales, basándose en el salario mínimo brasileño, fijado en R$ 1.212 en la época de este estudio^[31]. Solo 12 personas respondieron tener ingresos inferiores a un salario mínimo, mientras que 66 encuestados afirmaron tener ingresos que oscilaban entre dos y cuatro salarios mínimos (Figuras 1 y 2).

En cuanto a la ubicación geográfica, la región Sudeste fue la de mayor relevancia (Figura 3).

Para entender la percepción del tema de seguridad psicológica entre los encuestados, se hicieron siete preguntas. La primera abordó la reacción de los miembros del equipo en caso de que alguien cometiera un error, a la cual el 30,5% de los encuestados respondió que el error puede ser utilizado en contra de la persona que lo cometió (Figura 4). Cada organización posee características de ambiente que influyen en esta perspectiva, sin embargo, de acuerdo con Freitas^[32], el clima organizacional es uno de los factores decisivos. Por ejemplo, si la gestión es muy permisiva o si hay una competencia exacerbada entre los miembros, el resultado puede ser acoso moral, que abarca los ámbitos organizacional, individual y social. En este escenario, Porto^[33] resalta la complejidad de la tolerancia, que se destaca como una actitud urgente en la sociedad actual. Por otro lado, también es necesario que, además de la preparación de los líderes y de sus equipos para la situación posterior al acontecimiento considerado como error, el liderazgo también comprenda los motivos por los cuales ocurrió. Livio^[34] refuerza la importancia de entrenamientos y evaluaciones constantes de feedbacks para la mejora de la gestión.

La segunda pregunta investigó la evaluación de los participantes sobre la capacidad de su equipo para sacar a la luz problemas y asuntos difíciles; el 71,9% de los encuestados dijo que esto es posible en sus organizaciones (Figura 4). En la última década ha sido posible vislumbrar un cambio de paradigma, incluso por influencia de la pandemia de covid-19^[35], que ha abierto espacio para modelos de gestión que incentivan la participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Costa^[36] subraya que la comunicación es imprescindible para el trabajo en equipo y el éxito de una organización, y el diálogo entre el colaborador y su líder puede traer grandes cambios e innovaciones.

En la tercera cuestión, también se abordaron las diferencias entre los miembros del equipo. Casi el 69% de los encuestados negaron que hubiera rechazo entre las personas por no ser similares (Figura 4). Aunque Katzenbach y Smith^[37] destacan que la característica más importante para un equipo es la disciplina y no la unión, la diversidad también ha aparecido en investigaciones en todo el mundo como factor crucial para el éxito de los equipos, contribuyendo incluso a aumentar la rentabilidad de las organizaciones^[38].

Otra cuestión abordada fue la seguridad para asumir riesgos dentro de los equipos. Loenert^[39] resalta que equipos de alto rendimiento poseen líderes que incentivan a sus colaboradores a asumir riesgos en dirección al crecimiento y desarrollo, para entonces actuar de forma estratégica. Para que los individuos consideren la idea del riesgo, la confianza se vuelve prácticamente un requisito, y la vulnerabilidad forma parte de este proceso. Aproximadamente el 66% de los encuestados dijeron creer que sus equipos se sentían seguros para asumir riesgos (Figura 4).

Un ejemplo aplicado de los efectos de la confianza en el entorno profesional es la capacidad de pedir ayuda a los compañeros. Entre los participantes de la investigación, el 78,4% respondió que no era difícil recurrir a la ayuda de las personas del equipo (Figura 4). Baker^[14] considera pedir ayuda como la habilidad que puede transformar la carrera de un profesional. Las situaciones que involucran conflicto de interés entre las personas de un equipo pueden llevar a los individuos a resistir propuestas y cambios, de acuerdo con Rezende et al.^[40].

Otra parte del cuestionario preguntó si los miembros del equipo actuarían deliberadamente para socavar los esfuerzos de un individuo. Los resultados demostraron que el 40,4% de los participantes sentían que otros miembros podrían actuar así (Figura 4). Aunque la competencia es inherente al ser humano, a menudo puede ser vista de forma ambigua: al mismo tiempo que puede traer consecuencias negativas, en algunos casos también contribuye a que las personas busquen realizaciones personales, al compartir e intercambiar con los demás que están en sus propias búsquedas^[41].

Para alcanzar objetivos y metas, el desarrollo de habilidades en el ámbito profesional ha recibido cada vez más atención^[42]. Entre los encuestados del estudio, el 72% consideró que sus habilidades y talentos únicos eran valorados (Figura 4). El trabajo contribuye a satisfacer necesidades básicas de los seres humanos, como la supervivencia y la conexión social^[43]. Por ello, es importante que los líderes sepan conciliar talentos y procesos, previniendo el “burnout”^[44].

Para evitar enfermedades relacionadas con el entorno profesional, la implementación de prácticas de seguridad psicológica puede ser una iniciativa aliada. La mitad de los participantes (50,34%) de la muestra afirmó que las organizaciones tenían iniciativas que promovían la creación de una cultura de retroalimentación, con mayor tolerancia a los errores y a las diferencias, incentivo a la creatividad y a la toma de riesgos, incentivo a la escucha activa y a la inclusión en las tomas de decisiones (Figura 5). A juzgar por la investigación, por lo tanto, todavía existe un amplio espacio para trabajar en este concepto, ya que el 36,98% de los encuestados afirmó no haber constatado iniciativas así en sus organizaciones, y otro 12% no sabía opinar sobre el tema (Figura 5). Según Ulrich^[45], el área de Recursos Humanos se encuentra en un momento de simplificación de la complejidad, y dos de las premisas de este movimiento se centran en el desarrollo de la capacidad humana y la promoción de la colaboración, acciones que tienen una conexión directa con el tema de la seguridad psicológica.

Aunque la diversidad en sus diferentes facetas contribuye a la sostenibilidad de los negocios, casi el 38% de los encuestados señaló que las organizaciones no tenían acciones de incentivo a la diversidad (Figura 6). Con el objetivo de entender la amplitud de este tema, también se preguntó si había diversidad en el equipo en el que el individuo estaba inserto, y, esta vez, el número de negativas fue ligeramente mayor, siendo el 43,5% de las respuestas. Esto demuestra que, aunque existe diversidad en las organizaciones, no está presente en todos los equipos. La diversidad puede ayudar a las organizaciones en la resolución de problemas, promover la creatividad y la innovación, desarrollar la flexibilidad organizacional, entre otros beneficios^[46].

Hanashiro y Carvalho^[21] abordan el concepto de diversidad más allá de la raza, la etnia y el género, al enfatizar variables como la función, el tiempo de servicio en la organización, el origen geográfico, la edad, entre otras. En este sentido, se preguntó a los participantes qué tipo de diversidad encontraban en sus organizaciones (Figura 7), y las opciones género, color y grupo de edad fueron las que obtuvieron más respuestas.

Solo el 28% mencionó la participación de personas con discapacidad (PcD) en sus organizaciones (Figura 7). Silva y Barbosa^[47] defienden que existe una gran diferencia entre las organizaciones que realmente desean aplicar la diversidad y aquellas que solo quieren cumplir con las leyes, lo que implica incluso la acogida y la adaptación del entorno físico y corporativo^[48].

En el mismo camino, la condición económica también apareció como una variable poco explorada por las organizaciones de los participantes de la investigación (Figura 7). La desigualdad económica puede ser vista como un problema social que comienza en la formación educativa de los individuos, visto como un problema histórico^[49] que destaca la participación de variables como género y raza, y que, por lo tanto, enfatiza la importancia de programas de cuotas, por ejemplo^[50].

Con respecto a la indagación sobre el tiempo en la organización, 67 personas informaron tener entre uno y tres años de vínculo, configurando la mayoría de las respuestas (Figura 8).

Según un estudio de la consultora empresarial Deloitte^[51], elementos como la diversidad, la inclusión, la tolerancia y la flexibilidad pueden ser decisivos para retener talento, especialmente los “millennials” (nacidos entre 1984 y 1995) y la generación Z (nacidos entre 1995 y 2009). El estudio de la consultora demostró que casi el 61% de los participantes de la generación Z tenían la intención de dejar el empleo en dos años, frente al 43% de los “millennials”.

Volviendo al ámbito de esta investigación, otro foco de investigación fue el tema del liderazgo. El cuestionario incluyó una pregunta sobre la proximidad de los participantes con el liderazgo, y solo 11 personas no tenían contacto directo con sus líderes (Figura 9).

Según Espírito Santo^[52], la influencia de un líder puede incluso impactar la motivación de los colaboradores, quienes, al percibir la dedicación y eficacia del liderazgo, tienden a tener percepciones positivas y niveles más altos de bienestar, demostrando la importancia de la cercanía del equipo con sus gerentes. Finalmente, uno de los grandes desafíos de un líder es ejecutar la mediación entre los miembros de su equipo y además promover la seguridad psicológica^[53].

El presente estudio buscó comprender la percepción de la seguridad psicológica en las organizaciones brasileñas en el escenario actual a través de la visión que los profesionales de diferentes áreas tienen sobre el tema. Los integrantes de la muestra de la investigación conocían el concepto, y la mitad de las organizaciones (50,4%) que representaban poseían prácticas para fomentar la seguridad psicológica. Sin embargo, quedó claro que existe espacio para explorar mejor las iniciativas relacionadas con la seguridad psicológica y para, incluso, aumentar la diversidad en las instituciones y equipos. Aunque solo el 21,6% de los encuestados señalaron que pedir ayuda a otras personas del equipo no era difícil, el 40,4% respondió que alguien del equipo actuaría deliberadamente para socavar esfuerzos. En este sentido, desarrollar un trabajo en equipo aliado a la temática de la seguridad psicológica puede traer beneficios para las organizaciones.

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Como citar

Silva D.A.; Freitas A.D.G. Segurança psicológica nas organizações: uma perspectiva do cenário atual. Revista E&S. 2024;5: e20230122.

Sobre os autores

Amanda Dechen Silva, Profissional Associado – Instituto de Pesquisa e Educação Continuada em Economia e Gestão de Empresas – Pecege – Rua Cezira Giovanoni Moretti, 580 – Santa Rosa – CEP: 13414-157 – Piracicaba/SP, Brasil.

Alessandra Demite Gonçalves de Freitas, Profesional Asociado – Instituto de Investigación y Educación Continua en Economía y Gestión de Empresas – Pecege – Rua Cezira Giovanoni Moretti, 580 – Santa Rosa – CEP: 13414-157 – Piracicaba/SP, Brasil.

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