Artículo

^{Autores: Diogo Milhomens Lopes y Ana Luiza Terra Costa Mathias}

^{DOI: 10.22167/2675-6528-2025022
E&S 2025, 6: e2025022}

El estudio sobre diversidad e inclusión en las organizaciones cobra relevancia, principalmente ante la ampliación de las prácticas de Ambiental, Social y Gobernanza (ASG). En el ámbito de la diversidad, el foco recae en la construcción de una organización que refleje, en términos de raza, género, orientación sexual, generaciones y personas con discapacidad, entre otros recortes, la pluralidad presente en la sociedad en la que está inserta. En lo que se refiere a las prácticas de inclusión, el debate se concentra en el desafío de insertar grupos históricamente alejados de los espacios de oportunidad, con valorización de sus características individuales^[1].

En términos conceptuales, la diversidad corresponde a la pluralidad de variaciones físicas, psicológicas, sociales y emocionales de los seres humanos; la inclusión en las organizaciones se refiere a la valoración de cada persona y a la oferta de las mismas oportunidades^[2]. Con base en estas definiciones de diversidad e inclusión, se observa el refuerzo de la importancia de estos temas en las acciones relacionadas con las prácticas sociales de ASG, sobre todo cuando se conectan a la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y a las pautas orientadas a la reducción de desigualdades y al desarrollo de la igualdad de género^[3].

Entre las diferentes prácticas asociadas al desarrollo de diversidad e inclusión corporativa, una de las más comunes es la creación de grupos de afinidad, conocidos internacionalmente como Employee Resource Groups (ERGs). Estos grupos tuvieron origen en políticas de afirmación, definidas como políticas de promoción de la igualdad de oportunidades – raciales, de género, de personas con discapacidad, de personas LGBTQIAP+, entre otras  – y, actualmente, son reconocidos como medios eficaces para potenciar los negocios de una empresa y crear un ambiente más inclusivo^[4].

Los ERG están formados por personas con intereses comunes dentro de las organizaciones y se reúnen periódicamente para definir temas prioritarios para acciones y discusiones relacionadas con la diversidad, equidad e inclusión^[3]. 

Cox^[5], uno de los primeros autores en compilar teorías, investigaciones y prácticas de diversidad e inclusión, desarrolló un modelo que explica el impacto de la diversidad en las organizaciones. Según este enfoque, un entorno diverso impulsa resultados individuales positivos, los cuales elevan la eficiencia organizacional^[5].

El estímulo al trabajo con temas conectados a lo social de ASG también amplía el espacio para la diversidad y la inclusión en las discusiones, especialmente cuando se asocia a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU y al compromiso de las organizaciones con la Agenda 2030, cuyo propósito es crear mejores condiciones para el planeta y para las personas^[3].

En Brasil, los temas de diversidad e inclusión llegaron al ambiente corporativo a través de multinacionales, principalmente norteamericanas, en la década de 1990. Desde entonces, la agenda ha pasado por una expansión y ha incorporado discusiones asociadas al clima organizacional, lo que la ha consolidado como un vector de promoción del sentimiento de pertenencia entre empleados generalmente clasificados como minorías^[1].

Además, los grupos pueden actuar como potenciadores de negocios y resultados^[1]. Investigaciones realizadas por Cloverpope y divulgadas en un artículo publicado en Forbes, en 2017, por Erik Larson, uno de sus fundadores, indican que los equipos diversos toman mejores decisiones de negocios en el 87% de los casos, con una velocidad dos veces mayor en comparación con equipos no diversos^[6].

 Con respecto al desarrollo de los grupos de afinidad (ERGs), Briscoe y Safford^[7] destacan la complejidad de definirlos de manera única. De modo directo, estos grupos – formados por personas conectadas por similitudes – permanecen alineados con la visión, los valores, la misión y los objetivos estratégicos de la compañía^[1]. Organizados y normalmente vinculados al área de recursos humanos o a la de diversidad, son responsables de promover acciones orientadas a la equidad y la inclusión, como ruedas de conversación, capacitaciones, clubes de lectura y programas de mentoría, entre otras iniciativas.

La intención de creación de los ERG, según Briscoe y Safford^[7], se sitúa en un espectro compuesto por dos extremos: por un lado, la formación de los grupos motivada por intereses de empleados que buscan alinear sus creencias al trabajo; por otro, la creación impulsada por las empresas, como estrategia de posicionamiento de marca empleadora y de fortalecimiento de resultados corporativos positivos. Como presentado por Mota et al.^[3], los grupos de afinidad ejercen un papel relevante en la priorización de temas y en la promoción de avances en las organizaciones en relación con las políticas de diversidad e inclusión.

Cuando se trata de cultura y clima organizacional, es necesario adoptar una postura crítica para identificar qué prácticas deben mantenerse y revisar continuamente si todavía tienen sentido, como defiende Lanzer^[8]. La comprensión de las estrategias de diversidad e inclusión, como la implementación y el desarrollo de grupos de afinidad en las empresas, se está convirtiendo cada vez más en un vector para el desarrollo organizacional y el crecimiento del negocio^[9].

Teniendo en cuenta las definiciones y los posibles beneficios asociados a la implementación de ERGs en las organizaciones, el objetivo de este estudio es investigar la percepción de sus participantes a través de un cuestionario con preguntas cuantitativas y cualitativas, que abarca los procesos de ejecución y los resultados, con énfasis en marcadores de género, raza, orientación sexual y condición de discapacidad en la cultura y el clima organizacional de una empresa brasileña.

Este estudio presenta un estudio de caso, definido por Yin^[10] como una investigación empírica de un fenómeno contemporáneo en su contexto real, en el cual los límites entre fenómeno y contexto no están claramente delimitados, realizado en una empresa brasileña que implementó recientemente grupos de afinidad. Esta organización posee entre 1000 y 5000 empleados y cuenta con sedes en diversas ciudades de tres regiones diferentes de Brasil, además de colaboradores en modelo de trabajo remoto.

El estudio de caso se centró en la experiencia de los empleados de la empresa con la fundación y el desarrollo de grupos de afinidad. Los datos recopilados se obtuvieron a través de un formulario con preguntas abiertas y cerradas, aplicado de forma anónima a los empleados participantes de los ERG.

El formulario, compuesto por un cuestionario con preguntas sobre motivaciones, objetivos, ganancias y percepciones – tal como se presenta en el Cuadro 1 – permite el tratamiento de los datos de manera más detallada y contempla los recortes correspondientes a las pautas tratadas en los grupos. La construcción del formulario se basó en investigaciones de mercado que indagan el tema de diversidad e inclusión, como la de Deloitte^[14], y en estudios previamente aplicados en la empresa sobre el asunto.

En cuanto a la aplicación, el formulario se difundió a través de los canales oficiales de comunicación de la empresa dirigidos a grupos de afinidad con recortes de género, raza, personas LGBTQIAP+ y personas con discapacidad, con restricción a los participantes de estos grupos. Permaneció disponible entre el 03 de mayo de 2024 y el 17 de mayo de 2024 y obtuvo 81 respuestas de las 541 personas inscritas en los grupos de afinidad, aunque no todas eran participantes activas. El resultado representa una adhesión del 15% y evidencia una limitación metodológica.

^{Tabla 1. Preguntas aplicadas en el formulario sobre grupos de afinidad}

Preguntas	Opciones de respuesta
¿A qué grupo(s) de afinidad/diálogo pertenece usted?	Grupo étnico-racial, grupo LGBTQIAP+, grupo de personas con discapacidad, grupo de equidad de género, grupo de educación inclusiva
¿En una escala de 0 a 10, qué tan probable es que usted recomiende la participación de un(a) colega para unirse a los grupos de diálogo/afinidad?	0 a 10
¿En una escala de 0 a 10, cuánto crees que la participación en grupos de afinidad colabora para tu pertenencia en la empresa?	0 a 10
¿En una escala de 0 a 10, cuánto cree que las acciones del grupo de afinidad pueden impactar positivamente en la cultura y el clima organizacional de la empresa?	0 a 10
¿En una escala de 0 a 10, qué tan satisfecho está con el desarrollo del grupo de afinidad?	0 a 10
¿En una escala de 0 a 10, cuánto crees que la participación en iniciativas de diversidad colabora para que tengas un mejor desempeño en tus actividades?	0 a 10
¿En tu opinión, existen desafíos que los grupos enfrentan actualmente? Si es así, ¿cuáles?	Respuesta abierta
¿Qué evoluciones crees que podrían implementarse en el grupo de afinidad?	Respuesta abierta

^{Fuente: Datos originales de la investigación.}

Además, para compilar algunos resultados, se utilizó la metodología de Net Promoter Score (NPS), presentada por Reichheld^[12] en un artículo de Harvard como un indicador al que las empresas deben prestar atención, ya que traduce la satisfacción en lealtad práctica y, en consecuencia, en crecimiento real. El NPS se calcula por la diferencia entre el porcentaje de promotores – notas 9 y 10 de una escala entre 0 y 10 – y el porcentaje de detractores – notas 0 a 6 de una escala entre 0 y 10^[11].

Con el uso del NPS, es posible clasificar los grupos de afinidad en zonas de NPS, concepto creado por Track.co en 2013: zona de encantamiento (entre 91 y 100) y zona de excelencia (entre 76 y 90), ambas asociadas a un motor de crecimiento y lealtad que atrae nuevos públicos; zona de calidad (entre 51 y 75), que indica estabilidad, pero riesgo de comoditización; zona de perfeccionamiento (entre 1 y 50) y zona crítica (entre – 100 y 0), que demuestra señales de alerta de que la experiencia no genera lealtad^[13].

El procedimiento adoptado siguió la lógica del análisis de contenido propuesto por Bardin^[15], con una lectura flotante inicial (pre-análisis), seguida de la agrupación por similitud (exploración del material) y, finalmente, la interpretación de los hallazgos en categorías de factores promotores u ofensivos (tratamiento de los resultados).

Los grupos de afinidad de la empresa se crearon a mediados de 2022, a partir de la colaboración entre un becario y el equipo de diversidad e inclusión, que estructuraron la gobernanza y lanzaron los primeros grupos a lo largo del año.

En cuanto al modelo de gobernanza, la responsabilidad de los ERG se comparte entre tres grupos diferentes. El primero es el equipo de Desarrollo Humano y Organizacional (DHO), responsable de liderar el frente estratégico y la planificación de acciones de diversidad e inclusión para la empresa, así como de informar a los demás grupos sobre estos puntos. El segundo grupo está formado por líderes embajadores, empleados voluntarios que operacionalizan acciones y actúan como líderes de cada grupo de diálogo. Por último, están los embajadores, que se conectan o apoyan las agendas de los grupos y son responsables de la multiplicación de las acciones y la difusión de los conocimientos.

Los grupos iniciados en 2022 fueron: educación inclusiva (enfocado en la divulgación y el intercambio de prácticas educativas que promueven la inclusión de todas las personas en el proceso de aprendizaje), personas con discapacidad, personas LGBQIAP+ y étnico-racial. Paralelamente, se estructuró un programa de mentoría de liderazgos femeninos para el recorte de género. Inicialmente, los grupos reunieron en promedio a 20 o 30 participantes cada uno. En el año 2022, el enfoque se concentró en la estructuración de los grupos y en la realización mensual de encuentros para debatir temas relevantes para cada uno de ellos.

En 2023, los grupos se expandieron, con la participación de invitados internos y externos para interacciones con las participantes y la compañía, marcando la creación de la Semana de la Diversidad, destinada a ampliar el tema a todos los colaboradores. En 2024, los grupos continúan creciendo, con 541 personas inscritas y ahora incluyen el frente de género.

Los encuentros de los grupos de afinidad ocurren mensualmente, y las agendas suelen ser definidas por las personas líderes embajadoras. Existe amplia apertura para que estos liderazgos reciban sugerencias y contribuciones. Las actividades abarcan discusiones sobre temas específicos, análisis de libros y películas, debates con personas referentes en los asuntos, entre otras.

En un compendio de 81 respuestas, se observa que los participantes de los grupos de afinidad presentan un sentimiento positivo hacia ellos. La puntuación NPS fue de 60, lo que posiciona a los grupos en la zona de calidad. Además, el 92% de los encuestados fueron clasificados como promotores, participantes extremadamente satisfechos, leales y entusiasmados con los ERG, o como pasivos, participantes satisfechos pero indiferentes; no insatisfechos, pero sin demostración de lealtad activa^[12], lo que indica una fuerte convergencia de percepciones positivas sobre el tema. La puntuación media general fue de 8,94, como se muestra en la Figura 1.

Esta evidencia encuentra soporte en Douglas^[9], quien, al analizar grupos de afinidad, demuestra cómo la percepción de pertenencia y de valor compartido actúa como catalizador para el compromiso y la lealtad. De esta forma, es posible inferir que los factores cualitativos identificados como promotores presentan una relación directa con el fortalecimiento de este vínculo organizacional.

A pesar de los resultados positivos en diversas preguntas, según se presenta en la Tabla 1, que refuerzan el papel de los grupos de afinidad en la mejora del desempeño empresarial a través del aumento del compromiso y el sentimiento de pertenencia entre los colaboradores, uno de los datos de la investigación presentó un destaque negativo. Al ser consultados sobre cuán seguros se sienten para expresar sus opiniones, atribuyeron una nota media de 7,69, es decir, 1,25 puntos por debajo de la nota referente a la promoción de los grupos de afinidad, con el 38% de las personas clasificadas como pasivas.

Este resultado dialoga com a análise de Douglas^[9], que reconhece os grupos de afinidade como catalisadores de engajamento, mas ressalta que seu potencial máximo é alcançado quando seus aprendizados se estendem ao ambiente organizacional na totalidade. Portanto, ainda que os grupos sejam valorizados e recomendados, permanece a oportunidade de fortalecer a diversidade e a inclusão de forma mais ampla e sistêmica na empresa.

^{Tabla 1. Compilación de medias para las preguntas cerradas de calificación de 0 a 10 del formulario}

Preguntas	Promedio de las 81 respuestas	Desviación estándar
¿En una escala de 0 a 10, qué tan probable es que usted recomiende la participación de un(a) colega para unirse a los grupos de diálogo/afinidad?	8,94	1,48
¿En una escala de 0 a 10, cuánto sientes que la existencia de un frente de diversidad en la empresa contribuye a que tengas una mayor motivación para permanecer en ella?	8,78	1,89
¿En una escala de 0 a 10, cuánto cree que las acciones del grupo de afinidad pueden impactar positivamente en la cultura y el clima organizacional de la empresa?	8,77	1,74
¿En una escala de 0 a 10, cuánto crees que la participación en grupos de afinidad colabora para tu pertenencia en la empresa?	8,56	1,72
¿En una escala de 0 a 10, cuánto crees que la participación en iniciativas de diversidad colabora para que tengas un mejor desempeño en tus actividades?	8,16	2,00
En una escala de 0 a 10, ¿cuánto más acogido(a) y perteneciente a la empresa se siente desde que comenzó a participar en las iniciativas de diversidad?	8,10	2,15
¿En una escala de 0 a 10, qué tan satisfecho está con el desarrollo del grupo de afinidad?	7,99	1,91
¿En una escala de 0 a 10, qué tan seguro(a) se siente para expresar su opinión en diferentes situaciones?	7,69	2,08

En cuanto a la desviación estándar, se observa una variación considerable entre las puntuaciones proporcionadas por las participantes, siendo la puntuación de NPS la que presentó la menor desviación, como se ilustra en la distribución de la Figura 1. Este resultado dialoga con Cox^[5], quien argumenta que la diversidad organizacional exige el reconocimiento de que diferentes grupos experimentan la cultura de maneras distintas, lo que explica la presencia de percepciones divergentes incluso en espacios como los ERG. De manera similar, Nayani^[4] refuerza que los ERG alcanzan su potencial transformador cuando las organizaciones integran sus prácticas a la estrategia y ofrecen un apoyo consistente, lo que impide que las discrepancias de percepción limiten su efectividad.

En general, los resultados de las preguntas dirigidas a los participantes de los grupos de afinidad demostraron que el compromiso y el sentimiento de pertenencia a la empresa se fortalecieron a partir de los ERG. A pesar de ello, surgieron puntos relevantes de mejora a ser considerados en los próximos pasos, sintetizados en el Cuadro 2 con base en los principales aspectos mencionados en la respuesta a la pregunta: “¿Qué evoluciones crees que podrían implementarse en el grupo de afinidad?”.

_{Tabla 2. Puntos clave planteados como evoluciones para los grupos de afinidad}

Mayor involucramiento y apoyo del liderazgo: presencia e incentivo activo de los liderazgos y políticas internas

Implementación de proyectos prácticos y efectivos: desarrollo de proyectos concretos e implementación de políticas de diversidad

Acciones más allá de los grupos de afinidad: ampliación de las discusiones a otros niveles en la empresa y temas abordados de manera más rutinaria

Visibilidad y oficialización de los grupos: grupos impulsados por la alta dirección y oficialización de los grupos como parte integrante de la estructura organizacional de la empresa

Compromiso y participación de los colaboradores: incentivo para una mayor participación de los colaboradores e involucrar a más representantes de los grupos de afinidad en las decisiones estratégicas de la empresa

En las preguntas cualitativas, al ser consultadas sobre qué evoluciones podrían fortalecer el frente de diversidad e inclusión, muchas personas señalaron como principal punto de mejora la necesidad de transformar los temas debatidos en los grupos en acciones más prácticas dentro de la empresa. Esta percepción también aclara la diferencia entre los resultados de las dos preguntas presentadas en los párrafos anteriores.

En la Tabla 4, es posible verificar cómo se presentan las medias en los diferentes grupos de afinidad y cómo las diferencias entre estas notas pueden llevar a reflexiones y conclusiones, incluso con conexión a los valores de desviación estándar presentados en la Tabla 2.

Un punto observado en estos datos es que las preguntas con mayor desviación – “En una escala de 0 a 10, ¿cuánto se siente más acogido(a) y perteneciente a la empresa desde que comenzó a participar en las iniciativas de diversidad?” y “En una escala de 0 a 10, ¿cuánto se siente seguro(a) para expresar su opinión en diferentes situaciones?” – presentan discrepancias significativas entre grupos.

^{Tabla 2. Compilación de medias para las preguntas cerradas de calificación de 0 a 10 del formulario por cada grupo de diálogo}

Preguntas	Educación inclusiva (21 respuestas)	LGBTQIAP+ (22 respuestas)	Equidad de género (27 respuestas)	Personas con discapacidad (13 respuestas)	Étnico-racial (36 respuestas)
¿En una escala de cero a diez, cuánto crees que la participación en grupos de afinidad colabora para tu pertenencia en la empresa?	8,47	8,64	8,51	8,85	8,53
¿En una escala de 0 a 10, cuánto indicaría la participación de un(a) colega para participar en los grupos de diálogo/afinidad?	8,80	8,82	8,96	9,23	8,83
¿En una escala de 0 a 10, cuánto sientes que la existencia de un frente de diversidad en la empresa contribuye a que tengas una mayor motivación para permanecer en ella?	8,52	8,82	8,52	8,85	9,00
¿En una escala de 0 a 10, cuánto cree que las acciones del grupo de afinidad pueden impactar positivamente en la cultura y el clima organizacional de la empresa?	9,00	8,55	8,44	8,92	8,83
¿En una escala de 0 a 10, cuánto crees que la participación en iniciativas de diversidad colabora para que tengas un mejor desempeño en tus actividades?	8,23	8,18	8,11	8,77	7,81

Al analizar las preguntas con mayor desviación estándar, es posible percibir que ambas presentan discrepancias relacionadas con los diferentes grupos. En lo que se refiere a la primera, el grupo de Educación Inclusiva se distancia considerablemente del patrón observado en los demás grupos. En relación a la segunda, se observa una variación media de 0,3 puntos entre los grupos. 

Al comparar las respuestas por grupo, los puntos de mejora esperados aportados en la última pregunta abierta se mantienen en el patrón del análisis del todo, lo que sugiere que las necesidades para los próximos pasos son de naturaleza organizacional amplia, sin restringirse a un grupo o recorte específico.

En la Figura 2, se puede observar el compilado de la distribución de las puntuaciones de NPS de todos los grupos de afinidad (ERGs), con solo un grupo por debajo de la zona de calidad – el de Educación Inclusiva – y todos los demás dentro de la zona de calidad, y el grupo de Personas con Discapacidad alcanza la puntuación más alta.

Los resultados obtenidos en la investigación pueden relacionarse con las prácticas de diversidad, equidad e inclusión observadas en otras empresas. En una investigación elaborada por Deloitte (2023), con 355 encuestados de diferentes organizaciones, el 94% afirma que las prácticas de diversidad e inclusión mejoran la calidad de la fuerza laboral y el 96% considera que tales prácticas promueven un ambiente más acogedor en las empresas^[14]. Estos datos refuerzan la relevancia del tema en el contexto corporativo.

Estos resultados también corroboran los hallazgos presentados, en los cuales la nota media de la pregunta “En una escala de 0 a 10, ¿cuánto crees que la participación en iniciativas de diversidad colabora para que tengas un mejor desempeño en tus actividades?” fue 8,16; y de la pregunta “En una escala de 0 a 10, ¿cuánto crees que las acciones del grupo de afinidad pueden impactar positivamente en la cultura y el clima organizacional de la empresa?”, 8,77 – valores que indican buena adherencia del público y satisfacción en relación con los temas abordados^[14].

Aún con base en la investigación realizada por Deloitte^[14], siete de cada diez empresas ya tienen estructurado al menos un grupo de afinidad, y tres es el promedio de grupos por organización. En comparación con la empresa analizada, el escenario se muestra más evolucionado, con cinco grupos estructurados, incluso frente a desafíos de desarrollo. En general, tanto los puntos positivos como los desafíos enfrentados en la implementación y el desarrollo de los ERGs y de otras prácticas de diversidad, equidad e inclusión en la organización analizada están alineados con el escenario nacional presentado por Deloitte.

Se puede inferir que las prácticas de los grupos de afinidad fortalecen el compromiso y el sentimiento de pertenencia en la empresa en general. A pesar de ello, todavía existen muchos espacios relevantes para la mejora y el desarrollo, especialmente en lo que respecta a la ampliación de estas prácticas más allá de los grupos, de modo a promover la transformación de la organización en un ambiente cada vez más diverso e inclusivo.

Como punto de atención, el compromiso de las personas colaboradoras con los grupos de afinidad aún presenta diversos aspectos de mejora, principalmente en lo que se refiere a la adhesión al llenado del formulario, que contó con la participación de solo el 15% de los integrantes. Este bajo compromiso está alineado a las principales demandas señaladas en las preguntas cualitativas y refuerza la dificultad del equipo en involucrarse de forma plena con las prácticas de diversidad en la empresa.

Además, es importante reforzar la visión de los ERG para la empresa, dado que la percepción entre diferentes grupos – e incluso dentro de ellos – presenta una discrepancia significativa. Un trabajo enfocado en aumentar la visibilidad de los grupos de afinidad y en estimular que los líderes y demás colaboradores se involucren con el tema puede actuar como un vector relevante de ecualización de estas percepciones, según lo sugerido por los participantes de los grupos en sus propuestas de mejora futuras.

REFERENCIAS

[1] Amato, L. (coord). 2022. Diversidade e inclusão em suas dimensões. 1ed. São Paulo, SP: Literature Books International.

[2] Sodré, M. 2006. Diversidade e diferença. Sevilla: Revista Científica de Información y Comunicación. 3: 5-15. https://idus.us.es/items/23ee3b38-c431-4fcd-8826-07f69f1811f0.

[3] Mota, R., Ignarra, C., Leite Lemos, J., Schneider, M., Gioffi, S. 2022.Diversidade, Equidade e Inclusão: tornar simples o que parece complexo. 1ed. São Paulo, SP: Editora Haikai.

[4] Nayani, F. 2022. The power of employee resource groups: how people create authentic change. 1ed. São Francisco, Califórnia: Berrett-Koehler Publishers.

[5] Cox T. 1994. Cultural diversity in organizations: theory, research and practice. Reprint ed. São Francisco, Califórnia: Berrett-Koehler Publishers.

[6] Larson, E. 2017. New Research: Diversity + Inclusion = Better Decision Making at Work. Forbes. Disponível em: https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/09/21/new-research-diversity-inclusion-better-decision-making-at-work/?sh=3ee422ac4cbf. Acesso em: 19 mar. 2024.

[7] Briscoe, F.; Safford, S. 2010. Employee Affinity Groups: their evolution from social movements vehicle to employer strategies.Perspectives on work. 14(1): 42-45. https://sciencespo.hal.science/hal-01052900v1.

[8] Lanzer, F. 2017. Clima e cultura organizacional: Entender, manter e mudar. 2ed. Amstelveen, Holanda: Createspace Independent Publishing Plataform.

[9] Douglas, P.H. 2008. Affinity Groups: Catalyst for Effective Organizations. Wiley InterScience. 34(4). https://doi.org/10.1002/ert.20171

[10] Yin, R. 2001. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ed. Porto Alegre, RS: Bookman.

[11] Duarte, T. 2023. Net Promoter Score: entenda o que é o NPS e como implementar esta métrica na sua empresa! Track.co. Disponível em: https://track.co/blog/net-promoter-score/#:~:text=Defini%C3%A7%C3%A3o%20e%20conceito%20do%20NPS,Cliente%2C%20%C3%A9%20o%20NPS%20Transacional. Acesso em: 24 jun. 2024.

[12] Reichheld, F. 2003. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review. Disponível em: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow. Acesso em: 24 jun. 2024.

[13] Reichheld, F. 2021. Winning on Purpose: The Unbeatable Strategy of Loving Customers. 1ed. Cambridge, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

[14] Deloitte. 2023. Diversidade, Equidade e Inclusão nas Organizações. Disponível em: https://img04.en25.com/Web/DeloitteToucheTohmatsuAuditoresIndepende/%7B9fa61913-bbc8-4740-aa67-43b4d368c772%7D_Diversidade__Equidade_e_Inclus%c3%a3o_2023.pdf?utm_campaign=ins-122023-pesquisas-diversidade-download&utm_medium=email&utm_source=Eloqua&idcmp=br%3A2em%3A3cc%3A4elqbr%3A5gen%3A6oth. Acesso em: 3 out. 2024.

[15] Bardin, L. 1977. Análise de Conteúdo. Lisboa, Portugal: Edições 70.

COMO CITAR

^{Lopes, D.M.; Mathias, A.L.T.C. Diversidade e inclusão: benefícios para a cultura e para o clima na implementação de grupos de afinidade. Revista E&S. 2025; 6: e2025022.}

SOBRE LOS AUTORES

^{Diogo Milhomens Lopes – Especialista en Gestión de Negocios. Coordinador de Proyectos II en Arco Educación. Rua Martim Afonso, nº 1543, Bigorrilho, 80730-030, Curitiba, Paraná, Brasil.}

^{Ana Luiza Terra Costa Mathias – Doctora en Administración. Profesora orientadora. Rua Cezira Giovanoni Moretti, 580, Santa Rosa, 13414-157, Piracicaba, São Paulo, Brasil.}