Artículo

^{Autores: Jaqueline de Oliveira, Luana Lopes de Oliveira y Diogo Leite da Cruz}

_{DOI: 10.22167/2675-6528-2024080}
^{E&S 2026, 7: e2024080}

En el mantenimiento industrial, se desarrollan actividades para garantizar el funcionamiento continuo de máquinas y equipos, como inspecciones periódicas, sustitución de piezas, limpieza y lubricación^[1]. También se realizan acciones preventivas, correctivas y predictivas para anticipar fallos que comprometan la producción, a fin de garantizar la seguridad de los trabajadores y la calidad de los productos.

La implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos o Project Management Office (PMO) en mantenimiento agrega valor estratégico, ya que ayuda en la conducción de proyectos de mejora continua identificados en campo. El PMO actúa como función conciliadora y centralizadora, estandariza prácticas de gestión, obtiene mejores resultados y garantiza una planificación, ejecución y seguimiento adecuados^[2]. Establece además políticas y metodologías para mayor asertividad, apoya a los gestores en la entrega de proyectos dentro del plazo, presupuesto y calidad, así como fortalece la gobernanza organizacional^[3].

Históricamente, el mantenimiento ha evolucionado significativamente. Entre 1930 y 1940, las reparaciones solo ocurrían después de fallas, con baja disponibilidad de equipos. Entre 1940 y 1970, surgió el mantenimiento planificado y los controles manuales. A partir de 1970, el monitoreo comenzó a considerar la condición, la confiabilidad y el uso de softwares robustos que involucraban equipos multidisciplinarios^[4]. Esta evolución evidencia una mejora continua y resultados superiores, ya que las fallas causan retrasos, pérdidas y comprometen la planificación operativa.

El trabajo se basa en la metodología Lean, derivada del Sistema de Producción de Toyota, que busca maximizar el valor para el cliente y eliminar desperdicios^[5]. El Lean fortalece la comunicación entre los involucrados, incentiva la gestión colaborativa, reduce retrabajos y desperdicios, y aprovecha el potencial creativo de los equipos^[6]. De esta forma, promueve la innovación y genera oportunidades de mejora.

Por lo tanto, el objetivo de este estudio es implementar una PMO departamental en mantenimiento, gestionar las demandas identificadas por los técnicos y promover proyectos de mejora continua. La investigación se realizó en una empresa nacional de distribución de combustibles, con sede en Río de Janeiro, 43 bases de almacenamiento, tres aeropuertos con tanques y dos depósitos de Supply Chain, que abarca equipos industriales en todos los estados. La empresa realiza aproximadamente 5.000 cargas diarias y opera con 615 tanques en bases, 23 en aeropuertos, 2.700 válvulas de seguridad, 1.191 bombas, 1.169 conjuntos de medición y 719 brazos de carga. Las fallas y paradas para mantenimiento ocurren diariamente, y este escenario complejo evidencia la necesidad de un modelo de gestión robusto para optimizar los procesos y proyectos del sector. Para atender a esta demanda y estructurar la solución, el presente estudio se delineó a partir de un enfoque metodológico específico. Se adoptó una investigación exploratoria cualitativa para orientar la implementación de la estructura a través del método PMO Value Ring, lo que permitió comprender este modelo de gestión en contexto industrial y analizar las percepciones de los involucrados^[7,8]. El público objetivo estuvo compuesto por cinco colaboradores de la gerencia de mantenimiento: dos de las unidades de distribución y tres de la sede administrativa, en régimen híbrido con visitas técnicas frecuentes. Fueron seleccionados con base en perfil proactivo y experiencia en mejoras.

La recopilación de datos se realizó en abril de 2023, con una adhesión del 100%, mediante un cuestionario estructurado aplicado a través del software PMO Value Ring. El cuestionario presentó 30 beneficios potenciales de un PMO; cada participante seleccionó cinco y señaló prioridad y relevancia. Los datos procesados por el software generaron una secuencia de ocho pasos estructurados para la implantación de la estructura, replicables en otros contextos con criterios similares.

La empresa pasó por una gran reestructuración hace tres años. Antes, el mantenimiento se gestionaba regionalmente, lo que facilitaba el control. Con el cambio, se creó la gerencia de mantenimiento, responsable de todas las unidades de Brasil, lo que enfrentó desafíos de adaptación cultural, equipo reducido y reincidencia de fallas.

El análisis de los resultados del PMO Value Ring indica que el PMO departamental constituye una iniciativa estratégica robusta como canal de control y seguimiento de las demandas^[9]. Los proyectos serán acompañados puntualmente, lo que evita retrasos y desviaciones presupuestarias, con una comunicación clara entre técnicos, coordinadores y gerentes, alineada a los objetivos organizacionales.

El PMO proporcionará información centralizada y actualizada, basada en un portafolio estructurado. Con ajustes y análisis de indicadores, evolucionará en madurez, lo que resultará en gobernanza y buenas prácticas. El Lean Manufacturing apoyará la optimización de procesos, personas y equipos^[5,10] y fortalece la eliminación de desperdicios, además de aumentar el valor.

Desde el principio, se prevé la participación activa de los técnicos (Figura 1): ellos identifican problemas operativos, registran solicitudes, y el PMO evalúa y prioriza las acciones para iniciar los proyectos de mejora continua.

Beneficios potenciales para la OGP

En el primer paso, el PMO Mix Manager (Cuadro 1) ayuda a definir las funciones prioritarias que debe ofrecer la Oficina de Gestión de Proyectos. Cada una de estas funciones es crítica para el éxito de la estructura en la entrega de valor a la organización. El PMO Value Ring proporciona un modelo flexible que permite a las organizaciones adaptar las funciones de la oficina a sus necesidades específicas y evolucionar gradualmente hacia niveles más altos de madurez en la gestión de proyectos y programas^[9].

^{Tabla 1. Las 26 funciones más frecuentes en una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)}

1	Apoyar la planificación de proyectos
2	Ejecutar tareas especializadas para los gerentes de proyectos
3	Gestionar la asignación de recursos entre proyectos
4	Gestionar la interfaz con los clientes de los proyectos
5	Gestionar los cambios y transformaciones organizacionales
6	Gestionar personas en proyectos
7	Gestionar los proyectos o programas
8	Gestionar los stakeholders de los proyectos
9	Conducir la auditoría de proyectos
10	Gestionar la documentación de los proyectos
11	Gestionar bases de datos de lecciones aprendidas
12	Realizar comparaciones (benchmarking)
13	Gestionar las reuniones de lecciones aprendidas
14	Promover la gestión de proyectos en la organización
15	Proporcionar mentoría a los gerentes de proyectos
16	Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para proyectos
17	Proporcionar herramientas y sistemas de información para la gestión de proyectos
18	Proporcionar la metodología de gestión de proyectos
19	Monitorear y controlar el desempeño de proyectos
20	Proporcionar el informe de desempeño de proyectos o programas a la alta dirección
21	Proporcionar el marco estratégico de proyectos
22	Apoyar la definición del portafolio de proyectos
23	Gestionar los beneficios de proyectos o programas
24	Monitorear el desempeño del portafolio
25	Participar de la planificación estratégica
26	Proporcionar asesoramiento a la alta dirección en la toma de decisiones ejecutivas

Fuente: Elaborado por los autores a partir del PMO Value Ring (PMOVR).

A través de un estudio realizado por Pinto^[11], basado en las opiniones de clientes de PMOs de 11 organizaciones, el software indicó 30 beneficios potenciales esperados (Cuadro 2) para estas estructuras. A partir de este punto, los encuestados seleccionaron y priorizaron solo cinco beneficios, que servirán de base para las etapas siguientes.

_{Tabla 2. Los 30 beneficios potenciales esperados para las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMOs)}

01	Mayor disponibilidad de recursos con competencias en gestión de proyectos
02	Mayor disponibilidad de información sobre lecciones aprendidas en experiencias anteriores
03	Transferencia efectiva del conocimiento
04	Mejor comunicación entre áreas de la organización
05	Mejor comunicación entre el equipo del proyecto
06	Mejor comunicación con el nivel ejecutivo
07	Mayor confiabilidad en la información presentada
08	Estimaciones de plazo y costo más confiables
09	Mayor disponibilidad de información de calidad para la toma de decisiones
10	Mejor control sobre los equipos de proyectos
11	Mejor control sobre el plazo y los costos de los proyectos
12	Mejor control sobre terceros y subcontratistas
13	Mayor compromiso del nivel ejecutivo con los proyectos
14	Mayor motivación y compromiso individual
15	Mayor claridad en la definición de responsabilidades y roles
16	Mayor agilidad en la toma de decisiones
17	Mejor asignación de recursos entre proyectos de la organización
18	Reducción de los plazos/ciclos de vida de los proyectos
19	Menor exposición a riesgos
20	Mayor integración entre las áreas de la organización
21	Aumento de productividad
22	Mejor calidad en los resultados de los proyectos
23	Mayor satisfacción de los clientes de los proyectos
24	Mejor definición de prioridades
25	Mayor visibilidad de la relación entre proyectos y estrategia
26	Mayor visibilidad de la relación entre proyectos
27	Mayor compromiso con los resultados
28	Mayor visibilidad del progreso del proyecto
29	Mayor visibilidad de la demanda de recursos
30	Mayor previsibilidad para la toma de decisiones

A continuación, se presenta la tabulación de los resultados obtenidos a través de la investigación realizada en el software PMOVR (Cuadro 3), clasificados por grado de prioridad y relevancia. Los encuestados identificaron los cinco beneficios más importantes que una PMO departamental de mantenimiento puede ofrecer al iniciar sus actividades.

^{Tabla 3. Beneficios PMOVR elegidos por los encuestados}

Prioridad	Beneficio esperado	Relevancia (En porcentaje %)
1	Mejor definición de prioridades	21,5
2	Mejor control sobre el plazo y los costos de los proyectos	15,9
3	Mayor disponibilidad de información de calidad para la toma de decisiones	14,1
4	Mejor asignación de recursos entre proyectos de la organización	13,3
5	Mayor visibilidad de la demanda de recursos	10,3

El análisis de los resultados es coherente con la realidad del sector de mantenimiento, donde existen dificultades en la priorización de demandas y proyectos. Muchas actividades se tratan de forma reactiva, realizadas solo en situaciones de emergencia — escenario frecuente en organizaciones sin un portafolio formal de proyectos^[3,13].

La implementación de una PMO permite definir una cartera priorizada, generar informes periódicos, monitorear plazos y seguir los costos alineados al CAPEX y OPEX de la dirección de ingeniería. Esta estructura también previene pérdidas causadas por fallas recurrentes u obsolescencia, lo que garantiza un seguimiento cercano de las iniciativas.

La implementación de una PMO permite definir una cartera priorizada, generar informes periódicos, monitorear plazos y seguir los costos alineados al presupuesto de la dirección de ingeniería. Esto incluye el control del CAPEX, referente a las inversiones en bienes de capital, y del OPEX, relacionado con los gastos operativos del día a día. Esta estructura también previene pérdidas causadas por fallas recurrentes u obsolescencia, lo que garantiza un seguimiento cercano de las iniciativas.

En las reuniones de alineación, el PMO presenta datos y evidencias del área operativa, proporcionados por los técnicos que enfrentan los problemas diariamente. Con un portafolio estructurado, la empresa puede asignar presupuestos de manera eficiente, reducir órdenes correctivas y minimizar pérdidas, lo que permite al equipo dedicarse a demandas estratégicas^[9,13].

Con base en los cinco beneficios definidos, el software generó funciones recomendadas para la PMO departamental. La evaluación cuidadosa de prioridad y relevancia es esencial para optimizar recursos e iniciativas^[9,11]. El Cuadro 4 presenta las funciones seleccionadas por los encuestados, organizadas por prioridad y relevancia.

Para traducir los beneficios esperados en acciones prácticas, el software PMO Value Ring recomendó un conjunto de servicios y responsabilidades para la nueva estructura. Estas funciones representan las actividades que el PMO debe ejecutar para entregar el valor percibido por los stakeholders, como la mejora en la definición de prioridades y en el control de proyectos. El Cuadro 4 detalla las 26 funciones generadas, organizadas por prioridad y con su respectivo porcentaje de relevancia, sirviendo como una guía para la configuración inicial de la oficina de proyectos.

_{Tabla 4. Beneficios PMOVR elegidos por los encuestados}

Prioridad	Funciones recomendadas para las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMOs)	Relevancia (En porcentaje %)
1	Monitorear el desempeño del portafolio	9,8
2	Proporcionar metodología de gestión de proyectos	9,6
3	Proporcionar herramientas y sistemas de información para la gestión de proyectos	8,9
4	Gestionar proyectos o programas	7,5
5	Proveedor marco estratégico de proyectos	7,1
6	Monitorear y controlar el desempeño de proyectos	6,2
7	Gestionar la asignación de recursos entre proyectos	5,7
8	Apoyar la definición del portafolio de proyectos	4,5
9	Proporcionar asesoramiento a la alta dirección en la toma de decisiones ejecutivas	4,5
10	Conducir auditoría de proyectos	4,4
11	Participación en la planificación estratégica	4,3
12	Proporcionar informe de desempeño de proyectos o programas a la alta gerencia	4,2
13	Ejecutar tareas especializadas para los gerentes de proyectos	3,3
14	Gestionar los beneficios de proyectos o programas	2,7
15	Proveer mentorías para los gerentes de proyectos	2,7
16	Apoyar la planificación de proyectos	2,6
17	Gestionar base de datos de lecciones aprendidas	2,4
18	Proporcionar capacitación y desarrollo de competencias para proyectos	2,4
19	Gestionar reuniones de lecciones aprendidas	1,9
20	Gestionar la documentación de los proyectos	1,6
21	Realizar un análisis comparativo	1,0
22	Gestionar cambios y transformaciones organizacionales	0,9
23	Promover la gestión de proyectos en la organización	0,8
24	Gestionar la interfaz con los clientes de los proyectos	0,4
25	Gestionar los stakeholders de los proyectos	0,4
26	Gestionar personas en proyectos	0,1

El análisis del Cuadro 4 revela que las funciones más valoradas por los encuestados, como “Monitorear el desempeño del portafolio”, “Proveer metodología” y “Proveer herramientas y sistemas”, están directamente ligadas a la necesidad de establecer control, estandarización y visibilidad sobre los proyectos de mantenimiento. Esta priorización refleja el escenario actual del sector, que busca mayor organización y eficiencia en la gestión de sus demandas. La madurez del PMO y la maximización de la entrega de valor, sin embargo, dependen de la armonización entre estas funciones operativas y de control y otras de naturaleza más estratégica y de soporte, lo que justifica la evaluación del próximo paso de la metodología: el balanceo de estas funciones.

Equilibrio de las funciones

El balanceo de las funciones en el PMO Value Ring consiste en distribuir responsabilidades entre estrategia, entrega, soporte y gobernanza para satisfacer las necesidades organizacionales y maximizar el valor. El énfasis varía según el contexto y la madurez, lo que exige adaptación a las demandas específicas del mantenimiento, según lo indicado en los resultados.

Para el PMO departamental en mantenimiento, el balanceo de funciones (Cuadro 5) distribuyó actividades para atender las necesidades del sector. La adherencia a la mezcla de funciones fue del 45,6%, y a las expectativas de los stakeholders: 53,78% a corto plazo, 19,22% a medio plazo y 27% a largo plazo, lo que demuestra confianza en los resultados.

_{Tabla 5. Balanceo de las funciones PMOVR}

Función	Relevancia	Percepción a corto plazo	Percepción a medio plazo	Percepción a largo plazo
	En porcentaje (%)
Monitorear el desempeño del portafolio	9,8	18,0	29,0	53,0
Gestionar proyectos o programas	7,5	88,0	8,0	4,0
Proporcionar quadro estratégico de projetos	7,1	90,0	7,0	3,0
Monitorear y controlar el desempeño de proyectos	6,2	89,0	8,0	3,0
Apoyar la definición del portafolio de proyectos	4,5	5,0	14,0	81,0
Participación en la planificación estratégica	4,3	19,0	48,0	33,0
Proporcionar informe de desempeño de proyectos a la alta dirección	4,2	91,0	5,0	4,0
Gestionar la documentación de los proyectos	1,6	18,0	22,0	60,0
Gestionar la interfaz con los clientes de los proyectos	0,4	66,0	32,0	2,0

Definición de funciones del PMO

Definir funciones ayuda a establecer responsabilidades y asignaciones específicas para cada miembro del equipo^[14]. Esto evita la superposición de tareas y asegura que cada persona sepa exactamente lo que se espera de ella, lo que aumenta la eficacia general de la organización. El Cuadro 6 muestra estas funciones detalladas.  

Tabla 6. Definición de funciones y pasos para el PMO

Fase	Descripción	Detalle / Funciones resultantes
Definir grupo de partes interesadas	Escala de relevancia: cuanto mayor sea la escala, más prioritario será el cumplimiento de las expectativas	Grupos creados:
		Gestión de mantenimiento – 23,1%
		Bases de la aviación – 38,5%
		Bases comunes – 38,5%
Definir las partes interesadas del PMO	Mapear las personas que integran cada grupo y que participarán en la recopilación de las expectativas de beneficios	Cinco encuestados seleccionados como puntos focales para la gestión de mantenimiento, aviación y bases
Recopilar las expectativas de los grupos de interés	Envío de enlace con la lista de 30 beneficios para la elección de los cinco más relevantes, lo que indica el grado de prioridad	Funciones definidas para la PMO:
		1. Monitorear el desempeño de la cartera, lo que permite seguir el estado y los beneficios estratégicos
		2. Gestionar proyectos de mejora continua y apoyar en la selección y priorización
		3. Proveer un marco estratégico consolidado para la gerencia y la junta directiva (estado de informes y planificación)
		4. Centralizar la documentación de los proyectos de mejora continua
		5. Ser um canal de comunicação eficaz com os stakeholders, o que permite monitorar expectativas, resultados e satisfação

Procesos de la PMO y monitorear el desempeño de la cartera

La definición de los procesos del PMO establece el “cómo hacer” y proporciona directrices claras para alcanzar objetivos organizacionales^[15]. El software ofrece diagramas de flujo recomendados, detalle de las actividades y buenas prácticas, lo que permite adaptarlo al escenario de mantenimiento. Esto garantiza consistencia, calidad y comprensión, con macroflujos que orientan todas las funciones de la estructura. La primera función del PMO es monitorear el portafolio (Figura 2), lo que permite dar seguimiento al progreso, riesgos, desviaciones, planes de acción, lecciones aprendidas y evaluación de los stakeholders, con énfasis en la comunicación eficaz entre los involucrados y el apoyo a la definición del portafolio de proyectos.

Supervisar y controlar el rendimiento de los proyectos

Esta función permite proporcionar la situación de los proyectos (planificado x realizado), analizar el desempeño, implementar planes de acción, registrar lecciones aprendidas y retroalimentación, evaluar a los interesados, gestionar proyectos y documentación, además de proporcionar informes de desempeño a la alta dirección para garantizar los plazos y costos establecidos (Figura 3).

Gestionar los proyectos, proveer informes de desempeño y coordinar las documentaciones son pasos importantes para el éxito de los proyectos en curso^[16]. El report semanal mantiene a todos los involucrados actualizados, y los planes de acción son monitoreados, ya que son importantes para el avance de los proyectos. Los informes de desempeño pueden ser presentados a la alta dirección, si es necesario; sin embargo, para el gerente de mantenimiento son de suma importancia para acompañar el avance y apoyar en las acciones necesarias.

Implementar un PMO en mantenimiento con la metodología PMO Value Ring es una estrategia esencial para mejorar la gestión de proyectos. Alineado con los objetivos organizacionales, promueve beneficios como la reducción de costos y la mejora de la calidad. La metodología, en asociación con técnicos de mantenimiento, fomenta una cultura de mejora continua, estimula la identificación y el encaminamiento proactivo de problemas. Se espera disminuir significativamente notas y órdenes correctivas al tratar las demandas de forma estructurada. Con enfoque en transparencia, colaboración y compromiso, el ambiente organizacional se vuelve más productivo y eficiente.

Dado que el estudio se realizó en una única empresa del sector de distribución de combustibles, con solo cinco participantes, los resultados no pueden generalizarse a todas las organizaciones. La investigación cualitativa no incluyó mediciones cuantitativas, como indicadores post-implementación, que podrían confirmar los beneficios descritos, lo que constituye una limitación del presente estudio.

Por lo tanto, como sugerencias para futuras investigaciones, se recomiendan estudios longitudinales para evaluar el desempeño del PMO después de su implementación, con análisis de indicadores como reducción de órdenes correctivas, mayor disponibilidad de equipos y eficiencia de costos. Se sugiere ampliar la muestra a diferentes sectores y comparar el PMO Value Ring con otras metodologías, con inclusión de enfoques mixtos que proporcionen evidencias más robustas.

Referencias

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[2] Project Management Institute (PMI). 2023. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

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[5] Womack, J.P.; Jones, D. T.; Roos, D. 2007. The machine that changed the world: the story of lean production Toyota’s secret weapon in the global car wars that is now revolutionizing world industry. Simon and Schuster. New York, NY: Free Press

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[12] PMO Global Alliance (PMO GA). 2017. Artigo 1: como fazer o seu PMO sobreviver em tempos difíceis, PMO.

[13] Kerzner, H. 2018. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 12ed. Hoboken: John Wiley & Sons.

[14] Armstrong, M.; Taylor, S. 2016. Manual de gestão de recursos humanos estratégicos da Armstrong. 6ed. New York,NY:  Kogan Page.

[15] Champy, J.; Hammer, M. 1993. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York:,NY: HarperCollins.

[16] Heldman, K. 2014. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 7ed. São Paulo, SP: GEN Atlas.

COMO CITAR

Oliveira, J.; Oliveira, L.L.; Cruz, D.L. Implementação de um escritório de projetos na manutenção para aprimorar os processos de melhoria contínua. Revista E&S. 2026; 7: e2024080.

SOBRE LOS AUTORES

Jaqueline de Oliveira – Analista de Proyectos Jr. Calle Actor Paulo Gustavo, 380, 03965-005 Cinco de Julio, São Paulo, SP, Brasil.

Luana Lopes de Oliveira – Doctora en Administración. Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua Joaquim Távora, 1240, 04015-013, Vila Mariana, São Paulo, SP, Brasil.

Diogo Leite da Cruz – Doctorando en Administración. Gerente de Ventas. Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua Joaquim Távora, 1240, 04015-013, Vila Mariana, São Paulo, SP, Brasil.