Janaina Grigolin; Denise de Moura

DOI: 10.22167/2675-6528-202603793

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

Um Business Case analisou os desafios enfrentados pelo setor de Marketing de uma Instituição de ensino. O objetivo foi propor uma reorganização estrutural para sustentar a vantagem competitiva da instituição. Realizou-se um diagnóstico que identificou um crescimento de 370% no volume de demandas, de 107 para 572 mensais entre dezembro de 2023 e março de 2026, sem o correspondente desenvolvimento de governança e processos, o que gerou urgências e retrabalho. Foram analisadas três alternativas de reorganização, e a Alternativa 2 foi recomendada. Esta incorporou cinco direcionadores: implementação de matriz RACI, criação de canal único de demandas, capacitação de lideranças, instituição de Comitê de Priorização e planejamento trimestral com ritos fixos. A implementação ocorreu em fases, com mapeamento de processos, aprimoramento do sistema de gestão de demandas e formalização do Comitê de Priorização. A análise demonstrou que a Alternativa 2 ofereceu o melhor equilíbrio entre viabilidade e impacto estratégico. Iniciativas em curso validaram a proposta, sinalizando o reposicionamento do marketing como área estratégica. Os processos mapeados e o sistema de gestão de demandas estruturado reduziram retrabalhos e definiram responsabilidades. Indicadores de desempenho de mídia orgânica, como audiência e alcance, apresentaram crescimento consistente entre janeiro e abril de 2026. A reorganização contribuiu para o alinhamento das ações de marketing aos objetivos organizacionais, fortalecendo o posicionamento e a competitividade da instituição no mercado educacional, com a expectativa de que o setor atue como parceiro estratégico na geração de valor.

Palavras-chave: Governança; Instituição de ensino; Marketing; Reorganização estrutural; Vantagem competitiva.

1. Introdução

A estruturação e organização da área de marketing são temas amplamente discutidos na literatura contemporânea, especialmente em um contexto de crescente complexidade e integração entre funções corporativas. A formulação e implementação de estratégias de marketing dependem de uma sequência lógica de atividades interligadas, como a comunicação entre áreas, o consenso estratégico e o comprometimento de recursos (Finoti et al., 2019). O alinhamento entre essas etapas é fundamental para que o marketing atue de forma integrada à estratégia organizacional, reduzindo ruídos e promovendo maior coerência nas decisões de mercado. Assim, a organização dos processos de marketing deixa de ser apenas operacional e assume um papel estratégico, influenciando diretamente o desempenho organizacional.

Lee et al. (2014) ampliam essa discussão ao introduzirem o conceito de marketing estrutural, que relaciona elementos da estrutura organizacional, como centralização, formalização e foco no cliente, à eficácia das atividades de marketing. Os autores argumentam que a estruturação adequada dos papéis e responsabilidades dentro da área de marketing favorece a coordenação entre funções e melhora a adaptação às demandas do ambiente externo. Em organizações que integram marketing a outras áreas estratégicas, como vendas e inovação, há maior capacidade de resposta às mudanças do mercado e melhor aproveitamento das informações de clientes e concorrentes.

Neste contexto, o setor de Marketing de uma Instituição de ensino tem enfrentado desafios significativos. Entre dezembro de 2023 e março de 2026, o volume de entregas do setor cresceu 370%, passando de 107 para 572 demandas mensais, sem o correspondente desenvolvimento de governança, processos e critérios de priorização. Esse crescimento desacompanhado resultou em um ambiente de trabalho marcado por urgências constantes, retrabalho recorrente, conflitos interáreas e risco de perda de timing em campanhas institucionais. A ausência de processos estruturados também se refletiu em indicadores operacionais, com 30% das demandas apresentando lead time superior a dezesseis dias, além de índices sistêmicos de aprovações fora do prazo.

De acordo com Kotler e Keller (2016), a eficácia da função de marketing está diretamente associada à existência de uma estrutura organizacional bem definida e à clara delimitação de papéis e responsabilidades, fatores que favorecem sua integração estratégica aos demais processos organizacionais. Essa estruturação eficiente permite não apenas a comunicação eficaz entre as áreas, mas também assegura que as decisões de marketing sejam tomadas com base em uma visão integrada da instituição. No caso da Instituição foco deste estudo, a falta de uma organização estruturada e de um processo claro de gestão de demandas gerou dificuldades no alcance dos objetivos estratégicos de marketing.

Porter (1996) enfatiza que a estratégia de marketing deve estar plenamente articulada à estratégia competitiva da organização, de modo a sustentar a construção de uma posição diferenciada e relevante no mercado. No contexto educacional, a capacidade de uma instituição atrair alunos, fortalecer sua imagem institucional e manter um relacionamento consistente com a comunidade acadêmica depende diretamente da implementação de uma estratégia de marketing clara, integrada e eficaz. Nesse sentido, a fragmentação das ações de marketing e a ausência de uma estrutura adequada podem comprometer a construção de uma proposta de valor sólida e singular, elemento essencial para a diferenciação e a competitividade no mercado educacional.

A manutenção do cenário identificado implica custos relevantes em termos de tempo, eficiência operacional, qualidade das entregas e posicionamento institucional. Tratava-se, portanto, não apenas de um problema operacional, mas de um risco estratégico, com impacto direto sobre a capacidade da Instituição de sustentar sua vantagem competitiva. A reorganização proposta busca contribuir para o alinhamento das ações de marketing aos objetivos organizacionais, sustentando o posicionamento e a competitividade da instituição no mercado educacional. Diante desse panorama, este estudo teve como objetivo analisar os desafios decorrentes do crescimento acelerado das demandas do setor de Marketing de uma Instituição de ensino e avaliar alternativas de reorganização estrutural capazes de ampliar a governança, a previsibilidade, a priorização e a integração entre áreas.

2. Material e Métodos

O presente estudo configurou-se como um Business Case, de natureza aplicada, com o objetivo de analisar os desafios enfrentados pelo setor de Marketing de uma Instituição de ensino e avaliar alternativas de reorganização estrutural. A pesquisa buscou ampliar a governança, a previsibilidade, a priorização e a integração entre áreas, focando na sustentação da vantagem competitiva da instituição no mercado educacional. A unidade de análise foi o setor de Marketing da referida Instituição de ensino, um ecossistema educacional completo.

A abordagem metodológica iniciou-se com uma fase de diagnóstico, realizada em julho de 2025, por meio da contratação de uma consultora externa. Este processo envolveu a escuta ativa das equipes do setor de Marketing, abrangendo tanto líderes quanto liderados. Para guiar as discussões, foram utilizadas três perguntas norteadoras: “Como vocês imaginam a equipe ideal?”, “Como vocês imaginam o trabalho ideal?” e “Como as lideranças podem contribuir para sustentar esses dois marcos?”.

Para aprofundar a compreensão dos problemas identificados durante a fase de diagnóstico, aplicou-se a técnica dos 5 Porquês e a declaração de situação/problema, conforme proposto por Larson e Larson (2011). Esta etapa visou estruturar a identificação das causas-raiz dos desafios operacionais e estratégicos. Adicionalmente, analisaram-se dados históricos de volume de demandas e indicadores operacionais do setor, referentes ao período entre dezembro de 2023 e março de 2026.

Como instrumento principal para a coleta de dados operacionais, utilizou-se o Sistema de Gestão de Demandas (SGD) da Instituição. Este sistema, desenvolvido internamente, opera como uma ferramenta de kanban, organizando visualmente o fluxo de trabalho. Cada demanda era registrada como um cartão, com identificação dos responsáveis por cada etapa, garantindo a rastreabilidade e a continuidade do processo desde a abertura até a entrega final.

A reorganização estrutural proposta foi implementada em fases, como parte do procedimento de avaliação das alternativas. A primeira fase, ocorrida entre janeiro e março de 2026, envolveu o mapeamento dos processos vigentes do setor de Marketing. Nesta etapa, revisaram-se os fluxos de trabalho com foco na produtividade e na clareza de papéis, culminando na implementação da matriz Responsible, Accountable, Consulted, Informed (RACI).

A segunda fase, desenvolvida entre abril e junho de 2026, concentrou-se no aprimoramento do Sistema de Gestão de Demandas (SGD). O SGD foi consolidado como o canal único de entrada e controle das solicitações, incorporando os critérios de priorização e aprovação definidos na matriz RACI. Este procedimento visou padronizar e tornar previsíveis os processos de gestão de demandas, que anteriormente eram informais.

A terceira fase, em andamento de julho a dezembro de 2026, compreendeu a capacitação das lideranças para a tomada de decisão baseada em dados, conduzida pela área de Recursos Humanos. Paralelamente, formalizou-se o Comitê de Priorização como instância permanente de governança para decisões sobre prioridades, recursos e prazos. Desde janeiro de 2026, estabeleceu-se um planejamento trimestral com ritos fixos, sob a liderança do coordenador de marketing e dos gerentes de produto.

Para a avaliação das alternativas de reorganização, empregou-se uma matriz de decisão, conforme os princípios da análise multicritério (Keeney, 1994). Esta ferramenta permitiu comparar as opções de forma estruturada, considerando critérios como custo de implementação, tempo necessário, impacto estratégico, aceitação interna e complexidade. A análise buscou identificar a alternativa que melhor equilibrava viabilidade e impacto organizacional.

A avaliação da reorganização proposta foi estruturada em dois eixos complementares de acompanhamento de indicadores. No nível operacional, realizou-se a extração semanal de dados do sistema de gestão de demandas pela liderança do setor. No nível estratégico, procedeu-se à consolidação mensal dos indicadores de desempenho de marketing em reuniões do Comitê de Priorização, com a participação das frentes de produto, conteúdo, redes sociais, e-mail marketing e tráfego pago.

Os dados coletados e as informações analisadas foram organizados para monitorar a evolução do setor de Marketing. O acompanhamento sistemático dos indicadores operacionais e estratégicos permitiu verificar a transição da área de uma atuação reativa para um papel estratégico, alinhado aos objetivos organizacionais da Instituição. A metodologia adotada buscou fornecer uma base sólida para a tomada de decisões e para a sustentação da vantagem competitiva.

3. Resultados e Discussão

Análise da Situação

A análise da situação do setor de Marketing da Instituição de ensino revelou um cenário de crescimento acelerado das demandas, desacompanhado de uma estrutura de governança e processos adequados, o que gerou desafios operacionais e estratégicos significativos. Entre dezembro de 2023 e março de 2026, o volume de entregas mensais do setor experimentou um aumento de 370%, passando de 107 para 572 demandas. Esse crescimento expressivo, sem o devido desenvolvimento de critérios de priorização e papéis bem definidos, resultou em um ambiente de trabalho reativo, com urgências constantes e retrabalho, comprometendo a eficácia das operações e a capacidade estratégica da área.

O diagnóstico, realizado em julho de 2025 com o apoio de uma consultoria externa, identificou a falta de clareza sobre papéis e responsabilidades como um dos problemas centrais, dificultando a distribuição equilibrada das demandas e o aproveitamento das competências da equipe. Observou-se também a necessidade urgente de estruturar e mapear os processos de marketing, especialmente diante da introdução de novos produtos, para definir fluxos de trabalho, responsabilidades e procedimentos operacionais padrão. A área atuava de forma excessivamente operacional, com pouco espaço para análise crítica e participação estratégica, conforme apontado por Kotler e Keller (2016) que enfatizam a importância de uma estrutura organizacional bem definida para a eficácia do marketing.

A ausência de colaboração efetiva entre as frentes de trabalho do marketing, aliada ao acúmulo de múltiplas funções e à falta de um sistema claro de acompanhamento, gerava falhas de integração e comprometia a execução coesa das estratégias. Esse quadro de desorganização resultava em sobrecarga da equipe, dificuldades de priorização e um clima organizacional de baixa confiança e colaboração, impactando diretamente a execução das estratégias de marketing e a imagem da Instituição no mercado educacional. Porter (1996) ressalta que a estratégia de marketing deve estar articulada à estratégia competitiva da organização para sustentar uma posição diferenciada, o que era comprometido pela situação diagnosticada.

Tabela 1. Situação diagnóstica x Situação desejada

Dimensão	Situação diagnosticada	Situação desejada
Estrutura organizacional	Papéis difusos e sobreposição de responsabilidades	Papéis claramente definidos e maior responsabilização
Governança	Atuação reativa e sem critérios claros de priorização	Governança estruturada e alinhada à estratégia institucional
Processos	Processos informais e pouco documentados	Processos padronizados e previsíveis
Integração	Baixa articulação entre áreas	Atuação transversal e colaborativa
Foco do setor	Predominância operacional	Atuação estratégica

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

A aplicação da metodologia dos 5 Porquês (Larson e Larson, 2011) revelou que a dificuldade do setor em alcançar seus objetivos estratégicos decorria da desorganização no registro, priorização e gestão das demandas, gerando retrabalho e atrasos. A raiz do problema foi identificada na ausência de um processo padronizado de entrada e acompanhamento de solicitações, e na orientação histórica do setor para a execução operacional imediata, sem foco em governança ou planejamento. Essa predominância operacional, com papéis difusos e ausência de indicadores, reduzia a capacidade do marketing de gerar posicionamento estratégico e fortalecer a marca institucional.

Os dados do Sistema de Gestão de Demandas (SGD) corroboraram a urgência da reorganização, evidenciando que 30% das solicitações apresentavam um lead time igual ou superior a dezesseis dias, enquanto apenas 21% eram atendidas em até cinco dias úteis. Essa lentidão e imprevisibilidade no atendimento das demandas, somadas à baixa previsibilidade e às interrupções frequentes, impactavam diretamente o cumprimento de prazos e a organização do fluxo de trabalho. A manutenção desse cenário implicava custos relevantes em termos de tempo, eficiência operacional, qualidade das entregas e posicionamento institucional, configurando um risco estratégico para a vantagem competitiva da Instituição.

A comparação entre a situação diagnosticada e o modelo organizacional desejado para o setor de marketing, conforme a análise realizada, evidenciou um descompasso significativo em diversas dimensões. Na estrutura organizacional, observou-se a necessidade de transitar de papéis difusos e sobreposição de responsabilidades para papéis claramente definidos e maior responsabilização. Em termos de governança, o setor precisava evoluir de uma atuação reativa e sem critérios claros de priorização para uma governança estruturada e alinhada à estratégia institucional, garantindo maior previsibilidade e controle sobre as demandas.

Quanto aos processos, a transição de processos informais e pouco documentados para processos padronizados e previsíveis era fundamental para otimizar o fluxo de trabalho. A integração entre áreas, que se mostrava baixa e fragmentada, deveria ser transformada em uma atuação transversal e colaborativa, promovendo maior alinhamento e comunicação. Por fim, o foco do setor, predominantemente operacional, precisava ser reposicionado para uma atuação estratégica, alinhando as atividades de marketing aos objetivos organizacionais mais amplos e contribuindo para a geração de valor institucional.

O benchmarking com práticas de referência no setor educacional, conforme estudos de Moogan (2011) e Uncles (2018), reforçou que o marketing em instituições de ensino superior tem evoluído de uma função meramente operacional para um papel estratégico na construção de valor institucional. A literatura (Workman et al., 1998; Moorman e Day, 2016) indica que o desempenho da função de marketing está diretamente relacionado à clareza de papéis, especialização funcional, integração entre áreas e uso sistemático de métricas, características ausentes no cenário inicial da Instituição. Esse contraste evidenciou que a reorganização proposta não se limitava a uma melhoria operacional, mas representava um movimento estratégico essencial para sustentar a vantagem competitiva, conforme a perspectiva de Porter (1985).

A reorganização do setor de Marketing, portanto, não visava apenas aprimorar a eficiência operacional, mas também a ampliar a previsibilidade e a capacidade estratégica da área. Com a implementação de um fluxo estruturado de gestão de demandas e papéis de aprovação bem definidos, projetava-se, em médio e longo prazos, uma redução significativa do retrabalho e da variabilidade no tempo de atendimento. Esperava-se que essa mudança aumentasse a previsibilidade das entregas e fortalecesse a confiabilidade do setor, permitindo que o tempo da equipe fosse direcionado a atividades de maior valor agregado, como planejamento de campanhas e análise de resultados, reposicionando o marketing como um parceiro estratégico na consecução dos objetivos institucionais.

A proposta de reorganização foi estruturada em torno de cinco direcionadores principais: (i) implementação da matriz RACI para definição clara de papéis e responsabilidades; (ii) criação de um canal único de entrada de demandas para centralizar as solicitações; (iii) capacitação das lideranças para triagem e priorização de demandas com critérios objetivos; (iv) instituição de um Comitê de Priorização para decisões coletivas sobre recursos e prazos; e (v) estabelecimento de um planejamento trimestral com ritos fixos de revisão. Esses direcionadores visam eliminar ambiguidades, reduzir conflitos interáreas e substituir a lógica reativa por uma atuação proativa e estratégica, conferindo governança ao processo de marketing.

A partir desses direcionadores, foram estruturadas três alternativas de reorganização, que variam conforme o nível de incorporação dessas práticas:

– Alternativa 1 – Reorganização mínima: implementação rápida e de baixo custo, com criação de um canal único de demandas e organização básica dos fluxos. Apresenta impacto limitado por não estruturar a governança e as responsabilidades.

– Alternativa 2 – Reorganização intermediária (recomendada): formalização de papéis por meio da matriz RACI, canal único de demandas, Comitê de Priorização e planejamento trimestral. Oferece o melhor equilíbrio entre impacto organizacional e viabilidade de implementação.

– Alternativa 3 – Reestruturação estratégica completa: redesenho organizacional, adoção de novas tecnologias e possível ampliação da equipe. Possui maior potencial de impacto, mas exige mais investimentos, tempo e gestão da mudança.

Matriz de decisão

A matriz de decisão é uma ferramenta de apoio à tomada de decisão que permite comparar alternativas de forma estruturada, considerando critérios relevantes ao contexto organizacional, como custo de implementação, tempo necessário, impacto estratégico, aceitação interna e complexidade. Ao possibilitar uma análise objetiva e comparativa das opções disponíveis, reduz a subjetividade da escolha e contribui para identificar a alternativa que melhor equilibra viabilidade, risco e geração de valor para a Instituição, em alinhamento aos princípios da análise multicritério (Keeney, 1994). A Tabela 2 apresenta a matriz de decisão para as alternativas propostas.

Tabela 2. Matriz de decisão

Critério	Alternativa 1	Alternativa 2	Alternativa 3
Custo de implementação	Baixo	Médio	Alto
Tempo de implementação	Curto	Médio	Longo
Impacto estratégico	Baixo	Alto	Muito alto
Aceitação interna	Alta	Alta	Média
Complexidade	Baixa	Média	Alta

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

A análise demonstra que a alternativa 2 apresenta o melhor equilíbrio entre viabilidade e impacto estratégico para as necessidades atuais da Instituição de Ensino. A implementação da Alternativa 2 ocorreu em quatro fases articuladas, já com iniciativas em curso. Na primeira fase, de janeiro a março de 2026, o coordenador de marketing mapeou os processos vigentes e revisou os fluxos de trabalho, implementando a matriz RACI para definir papéis e responsabilidades. Na segunda fase, de abril a junho de 2026, o sistema de gestão de demandas foi aprimorado e consolidado como canal único, incorporando critérios de priorização e aprovação definidos na matriz RACI, o que padronizou e tornou previsíveis os processos antes informais. Essas fases iniciais foram cruciais para endereçar as lacunas identificadas na estrutura organizacional e nos processos.

A terceira fase, em andamento de julho a dezembro de 2026, envolve a capacitação das lideranças em tomada de decisão baseada em dados, conduzida pela área de Recursos Humanos. Paralelamente, o Comitê de Priorização foi formalizado como instância permanente de governança, substituindo a atuação reativa por decisões estruturadas e compartilhadas entre áreas. Desde janeiro de 2026, o planejamento trimestral com ritos fixos está em curso, sob a liderança do coordenador de marketing e gerentes de produto, instituindo ciclos previsíveis de planejamento e revisão, o que sustenta a transição do foco operacional para uma atuação estratégica.

A avaliação da reorganização proposta é realizada por meio de indicadores operacionais de gestão de demandas e indicadores de desempenho das ações de marketing. O volume mensal de entregas, que variou de 374 a 572 entre janeiro e abril de 2026, e o crescimento acumulado de 370% entre dezembro de 2023 e março de 2026, refletem a capacidade da área de absorver o aumento de solicitações. A meta é manter essa absorção de forma sustentável, com redução de urgências, evidenciando a eficácia da matriz RACI e do canal único de demandas na estruturação de papéis e no registro centralizado. A Tabela 3 apresenta os indicadores operacionais, com a situação identificada no diagnóstico e as metas estabelecidas para os próximos 12 meses.

Tabela 3. Indicadores operacionais de gestão de demandas: situação atual e metas

Indicador	Métrica / Situação diagnosticada	Meta (12 meses)	Fonte / Método de coleta
Volume mensal de entregas	374–572 entregas/mês (jan–abr 2026)	Manutenção com redução de urgências	Sistema de gestão de demandas
Crescimento acumulado de demandas (dez/2023–mar/2026)	+370% (107 → 572 entregas/mês)	Absorção sustentável com equipe estruturada	Comparativo histórico do sistema
% de demandas entregues em até 5 dias úteis	21% (atual)	≥ 40%	Relatório mensal do sistema de demandas
% de demandas com lead time ≥ 16 dias	30% (atual)	≤ 15%	Relatório mensal do sistema de demandas
Ocorrências de aprovação fora do prazo no calendário editorial	15 ocorrências em mai/2026	≤ 3/mês	Controle de Saúde do Calendário de Conteúdo
Demandas decididas no mesmo dia da entrega	Recorrente (múltiplos registros mensais)	≤ 2/mês	Log do calendário editorial
Demandas com briefing incompleto ou alteração tardia de escopo	Alta frequência em todas as marcas	Redução de 50%	Registro no sistema de demandas

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

Os indicadores operacionais também mostraram que, atualmente, 21% das demandas são entregues em até cinco dias úteis, com meta de atingir 40% em doze meses, e 30% das demandas apresentam lead time igual ou superior a dezesseis dias, com meta de reduzir para 15%. Em maio de 2026, foram registradas quinze ocorrências de aprovação fora do prazo no calendário editorial, com meta de reduzir para três por mês. As demandas decididas no mesmo dia da entrega são recorrentes, com múltiplos registros mensais, e a meta é reduzir para duas por mês, enquanto as demandas com briefing incompleto ou alteração tardia de escopo, que apresentam alta frequência, visam uma redução de 50%. A Tabela 3 apresenta os indicadores operacionais, com a situação dentificada no diagnóstico e as metas estabelecidas para os próximos 12 meses.

Esses indicadores operacionais estão diretamente conectados aos cinco direcionadores estruturantes. A elevação do percentual de demandas entregues em até cinco dias úteis e a redução das demandas com lead time superior a dezesseis dias decorrem da eliminação de ambiguidades de papel pela matriz RACI e da centralização de solicitações. A redução das ocorrências de aprovação fora do prazo e das demandas decididas no mesmo dia da entrega relaciona-se à capacitação das lideranças e à atuação do Comitê de Priorização. A diminuição de cinquenta por cento nas demandas com briefing incompleto é sustentada pelo planejamento trimestral com ritos fixos, que antecipa necessidades e insere as solicitações em ciclos previsíveis de planejamento e revisão.

Os resultados de desempenho de mídia orgânica de um produto da Instituição (MBA), extraídos dos Relatórios de Mídia Orgânica de 2026, também sinalizam o impacto das iniciativas. Entre janeiro e abril de 2026, os seguidores do Instagram aumentaram 18,9%, de 178.445 para 212.095, e o alcance cresceu 35,9%, de 90.911 para 123.572. No LinkedIn, os seguidores aumentaram 2,3%, de 275.619 para 281.961, e o alcance teve um crescimento notável de 134,1%, de 19.383 para 45.375. No YouTube, os seguidores cresceram 20,2%, de 34.700 para 41.700, e o alcance aumentou 529,8%, de 413 para 2.601. No TikTok, os seguidores aumentaram 13,5%, de 16.697 para 18.958, e o alcance, que era zero, atingiu 1.922.

Apesar do crescimento consistente de audiência e alcance na maioria das redes, a taxa de engajamento no Instagram recuou de 3,5% para 1,7% entre janeiro e abril de 2026, indicando a necessidade de ajustes estratégicos de conteúdo. Essa correção está prevista no ciclo de planejamento trimestral, que incorporará a revisão de formatos e linhas editoriais por rede social, com capacitação das lideranças de conteúdo. O engajamento no LinkedIn aumentou de 1,0% para 2,0%, no YouTube de 1,5% para 7,7% e no TikTok de 0,0% para 2,0%, evidenciando a melhoria da interação com o público em outras plataformas. Esses indicadores são monitorados mensalmente pelo Comitê de Priorização, integrando as frentes de produto, conteúdo, redes sociais, e-mail marketing e tráfego pago. A Tabela 4 sintetiza esses dados:

Tabela 4. Indicadores de desempenho de mídia orgânica de um produto da Instituição (MBA), extraídos dos Relatórios de Mídia Orgânica (2026)

Rede / Indicador	Jan 2026	Abr 2026	Variação	Meta
Instagram: seguidores	178.445	212.095	+18,9%	≥ 30% a.a.
Instagram: alcance	90.911	123.572	+35,9%	+15% s/ 2025
Instagram: engajamento	3,5%	1,7%	−1,8 p.p.	≥ 2,5%
LinkedIn: seguidores	275.619	281.961	+2,3%	≥ 15% a.a.
LinkedIn: alcance	19.383	45.375	+134,1%	≥ 117.000/mês
LinkedIn: engajamento	1,0%	2,0%	+1,0 p.p.	≥ 2,6%
YouTube: seguidores	34.700	41.700	+20,2%	≥ 40.550
YouTube: alcance	413	2.601	+529,8%	≥ 8.900/mês
YouTube: engajamento	1,5%	7,7%	+6,2 p.p.	≥ 4,5%
TikTok: seguidores	16.697	18.958	+13,5%	≥ 17.700
TikTok: alcance	0	1.922	retomada	≥ 6.300/mês
TikTok: engajamento	0,0%	2,0%	retomada	≥ 4,0%

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

Em síntese, os resultados iniciais da reorganização demonstram uma transição promissora do setor de Marketing de uma atuação predominantemente operacional para um papel estratégico. O mapeamento de processos, a implementação da matriz RACI e o aprimoramento do sistema de gestão de demandas já reduziram retrabalhos e definiram responsabilidades, enquanto o crescimento dos indicadores de mídia orgânica valida o potencial estratégico da área.

Importante frisar que os indicadores operacionais estão diretamente conectados ao problema identificado no setor de marketing (lead time, demandas em atraso, aprovações fora do prazo, previsibilidade) e os dados de mídia orgânica sinalizam potencial de contribuição estratégica, mas que a avaliação principal da reorganização está nos indicadores de fluxo, governança, prazos, retrabalho e satisfação das áreas demandantes. A coerência entre o diagnóstico, a proposta de reorganização e as metas de desempenho estabelecidas indica que a Instituição está no caminho para fortalecer sua governança, previsibilidade e integração, respondendo diretamente ao objetivo de sustentar sua vantagem competitiva no mercado educacional.

4. Conclusão

Este estudo analisou os desafios decorrentes do crescimento acelerado das demandas do setor de Marketing de uma Instituição de ensino e avaliou alternativas de reorganização estrutural para ampliar a governança, a previsibilidade, a priorização e a integração entre áreas. Verificou-se um aumento de 370% no volume de demandas mensais entre dezembro de 2023 e março de 2026, passando de 107 para 572, sem o devido desenvolvimento de governança e processos. Esse cenário gerou urgências, retrabalho e conflitos interáreas, com 30% das demandas apresentando lead time superior a dezesseis dias e ocorrências sistêmicas de aprovações fora do prazo. A raiz do problema residia na desorganização do registro, priorização e gestão das demandas, e na orientação histórica do setor para a execução operacional imediata. Diante disso, a Alternativa 2 de reorganização intermediária foi recomendada, incorporando cinco direcionadores: implementação de matriz RACI, criação de canal único de demandas, capacitação de lideranças, instituição de Comitê de Priorização e planejamento trimestral com ritos fixos. As fases iniciais de implementação, que incluíram o mapeamento de processos e o aprimoramento do sistema de gestão de demandas, já reduziram retrabalhos e definiram responsabilidades. Observou-se, ainda, um crescimento consistente nos indicadores de audiência e alcance de mídia orgânica em diversas plataformas entre janeiro e abril de 2026, sinalizando o potencial estratégico da área.

A reorganização proposta contribui para o alinhamento das ações de marketing aos objetivos organizacionais, fortalecendo o posicionamento e a competitividade da instituição no mercado educacional. Ela representa uma transição do setor de uma atuação predominantemente operacional para um papel de parceiro estratégico na geração de valor institucional. Para o médio e longo prazos, recomenda-se o acompanhamento sistemático dos indicadores operacionais e estratégicos definidos, a fim de verificar a evolução da previsibilidade, da integração entre áreas e da qualidade das entregas. A avaliação deve confirmar se os fluxos estruturados, os papéis definidos e os ritos de governança estão produzindo maior eficiência e estabilidade operacional, e se o marketing atua efetivamente como área estratégica. Espera-se que, ao final do primeiro ano de implementação, o setor opere com papéis claramente definidos, fluxo único e rastreável de demandas, lideranças capacitadas para decisões baseadas em dados e ritos trimestrais consolidados de planejamento, consolidando sua posição como unidade estratégica na competitividade da Instituição.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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