Marcos Antônio Cuba; Pablo Henrique Paschoal Capucho

DOI: 10.22167/2675-6528-202603249

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A gestão da inovação na era digital impulsionou transformações tecnológicas e sociais, tornando-se estratégica para a sobrevivência e o crescimento das organizações. Analisou-se o processo de gestão da inovação e de transformação tecnológica em curso no Santuário São Judas Tadeu, bem como seus efeitos sobre as práticas de gestão, identificando fatores críticos de sucesso e desafios na conciliação entre a tradição institucional e as demandas da Era Digital. Adotou-se um estudo de caso único instrumental, de abordagem qualitativa e caráter exploratório-descritivo. A coleta de dados ocorreu por observação participante, entrevistas semiestruturadas e análise documental, e a análise seguiu os procedimentos de Yin (2018). Os resultados revelaram a implementação e digitalização de processos nas áreas financeira e administrativa, promovendo rastreabilidade, padronização e maior transparência na gestão de recursos. Observou-se um avanço na automação de recebimentos e na consolidação de rotinas, embora a adoção das soluções digitais tenha sido heterogênea. Concluiu-se que a inovação digital reconfigurou as práticas de gestão sem alterar a cultura religiosa, ampliando o alcance das ações pastorais e sociais e fortalecendo a missão institucional quando alinhada à sua identidade e propósito central.

Palavras-chave: Era digital; Inovação; Práticas de gestão; Tradição religiosa; Transformação tecnológica.

1. Introdução

Vive-se atualmente em um contexto de rápidas transformações tecnológicas e sociais, impulsionado pelo avanço da digitalização e pela crescente conectividade global. Nesse cenário, a inovação deixou de ser apenas um diferencial competitivo para se tornar uma necessidade estratégica para a sobrevivência e o crescimento das organizações. A chamada Era Digital trouxe novos paradigmas de consumo, produção e relacionamento, exigindo das empresas maior agilidade, flexibilidade e capacidade de adaptação frente às mudanças constantes do mercado (Andreassi, 2021).

A gestão da inovação assume, portanto, um papel central nas estratégias corporativas, ao permitir que as organizações desenvolvam novas soluções, melhorem processos internos e criem valor de forma contínua. Por meio da integração entre tecnologia, pessoas e cultura organizacional, a gestão da inovação possibilita que ideias sejam transformadas em produtos, serviços ou modelos de negócios que atendam às novas demandas de consumidores cada vez mais exigentes e conectados. Com a expansão de tecnologias emergentes como inteligência artificial, big data, internet das coisas, computação em nuvem e blockchain, a dinâmica competitiva foi profundamente alterada. As empresas que compreendem e aplicam práticas eficazes de gestão da inovação conseguem não apenas se manter relevantes, mas também liderar movimentos disruptivos em seus setores. Assim, entender como gerenciar a inovação na Era Digital tornou-se um fator decisivo para o sucesso organizacional e para o desenvolvimento sustentável das economias modernas (Silva, 2022).

Dessa forma, o estudo da Gestão da Inovação na Era Digital busca compreender como as organizações podem estruturar processos, adotar tecnologias e fomentar uma cultura inovadora capaz de responder aos desafios e oportunidades do mundo digital, promovendo vantagens competitivas duradouras em um ambiente de transformação constante (Reis, 2024). Em paralelo, esta pesquisa pretende, por meio de estudo de caso, demonstrar a evolução da transformação tecnológica e da reconfiguração das práticas de gestão no Santuário São Judas Tadeu, onde o autor deste projeto atua como gestor. Entre as tecnologias empregadas estão a visitação virtual e as missas online, iniciativas que vêm apresentando ampla aceitação pelo público-alvo.

A oferta de missas online consolidou-se como um fenômeno relevante no campo da religiosidade contemporânea, especialmente após a expansão das tecnologias digitais e o fortalecimento da cultura da conectividade. As transmissões de celebrações litúrgicas por meios virtuais representam uma reconfiguração da prática religiosa tradicional, ampliando as possibilidades de participação dos fiéis e promovendo novas formas de vivência da fé. Esse processo pode ser compreendido no contexto mais amplo da digitalização das experiências sociais, em que a mediação tecnológica se torna parte constitutiva das relações humanas, incluindo as expressões espirituais (Silva, 2023). Do ponto de vista sociológico, as missas online funcionam como um mecanismo de manutenção dos vínculos comunitários. Apesar da ausência física, os participantes encontram no ambiente virtual uma sensação de pertencimento, construída por interações simbólicas, rituais compartilhados e pela presença do ministro celebrante. Além disso, as transmissões ao vivo possibilitam que pessoas com mobilidade reduzida, idosos ou indivíduos geograficamente distantes tenham acesso à prática religiosa, democratizando a participação e reduzindo barreiras anteriormente intransponíveis (Silva, 2023).

Nesse contexto, a inovação deixou de ser uma escolha e tornou-se uma condição indispensável para a continuidade e a relevância da missão institucional no século XXI. O desafio maior não é apenas técnico, mas simbólico: digitalizar sem descaracterizar, modernizar sem secularizar (CGI.br, 2023). Para instituições religiosas, a gestão da inovação na era digital apresenta uma problemática única, que envolve a necessidade de integrar avanços tecnológicos às práticas de gestão, sem comprometer a doutrina, os dogmas, a espiritualidade e a tradição religiosa que constituem sua identidade. A justificativa para este estudo reside na importância de compreender como organizações com forte apego à tradição podem navegar pela transformação digital, mantendo sua essência e relevância em um mundo cada vez mais conectado. Com base na contextualização apresentada, o presente trabalho tem como objetivo analisar o processo de gestão da inovação e de transformação tecnológica em curso no Santuário São Judas Tadeu, bem como seus efeitos sobre as práticas de gestão, identificando fatores críticos de sucesso e desafios na conciliação entre a tradição institucional e as demandas da Era Digital.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem metodológica de estudo de caso único instrumental, com o processo de transformação digital e a reconfiguração das práticas de gestão no Santuário São Judas Tadeu como objeto empírico. Essa instituição foi selecionada por sua natureza singular, que integra dimensões espirituais, institucionais e estratégicas, representando um fenômeno contemporâneo e em curso, diretamente acessível ao pesquisador. A escolha do estudo de caso permitiu uma análise aprofundada do contexto (Yin, 2018).

Metodologicamente, a pesquisa foi conduzida sob uma abordagem qualitativa, caracterizada como exploratório-descritiva. Essa opção se justificou pela necessidade de investigar um fenômeno que envolve significados, percepções e dinâmicas culturais, os quais não poderiam ser integralmente captados por métodos quantitativos. A fundamentação metodológica seguiu autores como Andreassi (2021), Reis (2024) e Silva (2022), que abordam o estudo de caso como estratégia de investigação empírica em profundidade para fenômenos emergentes e organizacionais.

A jornada de inovação institucional no Santuário São Judas Tadeu configurou-se como um processo planejado de mudança organizacional, desenvolvido ao longo de aproximadamente dezoito meses. Os participantes do estudo foram as lideranças administrativas e pastorais, bem como as equipes dos setores de comunicação e atendimento, totalizando doze colaboradores envolvidos nas diferentes etapas de implementação da transformação digital.

A coleta de dados foi estruturada a partir de múltiplas fontes de evidência, visando garantir a triangulação e a robustez analítica. Realizou-se observação participante, na qual o pesquisador se inseriu diretamente no ambiente investigado, exercendo suas funções institucionais e participando ativamente das rotinas e práticas cotidianas. Essa inserção possibilitou o acompanhamento sistemático das atividades e a compreensão das dinâmicas e significados produzidos no contexto estudado.

Complementarmente, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com as lideranças religiosas e os profissionais da equipe. Essas entrevistas permitiram captar narrativas, percepções e eventuais resistências à inovação. Adicionalmente, procedeu-se à análise documental, que incluiu planos estratégicos, relatórios institucionais, projetos em andamento e diretrizes de governança digital do Santuário.

O período da coleta de dados para a análise financeira, especificamente, abrangeu os meses de setembro a dezembro de 2024, com base em dados do ano de 2024. As tecnologias empregadas na instituição, e que foram objeto de análise, incluíram a plataforma Net.CRM, com seus módulos de Gestão Financeira (GEF), Gestão de Equipes e Trabalho Transversal (GET), Gestão Eletrônica de Documentos (GED), Gestão de Ativos e Contratos (GAC), e o módulo de Comunicação (CMS).

Os procedimentos de análise dos dados foram baseados na sistemática proposta por Yin (2018). O processo iniciou-se com a organização dos dados brutos, onde todas as informações provenientes da observação participante, das transcrições das entrevistas e dos documentos digitalizados foram compiladas em um banco de dados do estudo de caso. Essa etapa foi crucial para assegurar a integridade dos dados.

Em seguida, realizou-se a triangulação inicial das evidências, examinando comparativamente cada dado para identificar convergências, divergências e lacunas entre as múltiplas fontes. O terceiro passo consistiu na codificação temática, onde as evidências foram categorizadas logicamente em categorias analíticas alinhadas aos objetivos da pesquisa, como percepções da inovação, dinâmicas culturais e resistências, e processos de reconfiguração de mentalidades.

Posteriormente, procedeu-se à análise por confronto de padrões, comparando os padrões empíricos identificados no campo com os padrões previstos pelo marco teórico. A construção da explicação, uma técnica central da análise, foi realizada de maneira iterativa, formulando proposições explicativas iniciais, verificando-as com novas evidências e, por fim, reformulando e integrando-as para compreender o processo de transformação.

A análise temporal foi aplicada para identificar a evolução do fenômeno ao longo do tempo, considerando os marcos temporais da implementação digital, as mudanças de discurso nas lideranças, a progressão das ações de governança e cultura, e os momentos de conflito ou aceleração da inovação. Por fim, a síntese cruzada das conclusões integrou os resultados das diferentes técnicas em uma interpretação única, coerente e sistematizada, explicando a articulação da inovação digital com a identidade religiosa e a emergência de práticas de governança digital.

3. Resultados e Discussão

A transformação digital no Santuário São Judas Tadeu revelou um processo multifacetado de reconfiguração das práticas de gestão, que se alinhou à missão institucional sem comprometer sua identidade religiosa. Os achados da pesquisa indicaram a implementação gradual de sistemas digitais e a automação de rotinas, especialmente nas áreas financeira e administrativa, promovendo maior rastreabilidade, padronização e transparência na gestão de recursos. Este movimento estratégico de modernização, conforme observado, não se limitou à adoção de ferramentas, mas integrou-se às finalidades institucionais, reforçando a relevância da organização na Era Digital (Reis, 2024).

A observação participante permitiu identificar que o Santuário, embora inserido em um ambiente tradicionalmente conservador, tem conduzido uma modernização contínua de seus processos. A implementação de sistemas digitais de gestão, a automação de rotinas financeiras e o fortalecimento da presença online, como as missas virtuais e a visitação virtual, representam um reposicionamento estratégico. O desafio central, conforme apontado, não é meramente técnico, mas simbólico: digitalizar sem descaracterizar e modernizar sem secularizar a essência religiosa da instituição (CGI.br, 2023).

A instituição, que articula campos de atuação eclesial e institucional, demonstrou que as práticas de inovação devem respeitar ritmos humanos e manter a espiritualidade como valor central. A reconfiguração das práticas de gestão, em vez de alterar a cultura religiosa em seu sentido teológico, focou na maneira como a instituição organiza recursos, processos, informações e responsabilidades (Gomes, 2024). A transformação digital, nesse contexto, materializou-se como um processo orgânico e gradual, no qual a tecnologia foi incorporada como um meio para fortalecer a missão, e não como um fim em si mesma.

A jornada de inovação institucional foi um processo planejado de mudança organizacional, desenvolvido ao longo de aproximadamente dezoito meses, com a participação de doze colaboradores, incluindo lideranças administrativas e pastorais, bem como equipes de comunicação e atendimento. Esse processo alinha-se às teorias de gestão da mudança e inovação organizacional, que enfatizam a necessidade de alinhamento entre estratégia, estrutura e cultura institucional (Reis, 2024). Antes da reestruturação, os processos internos eram caracterizados por centralização decisória, informalidade e reatividade, com comunicação majoritariamente presencial (Silva, 2023).

A partir do diagnóstico inicial, procedeu-se ao mapeamento dos processos críticos, à definição de responsabilidades e à formalização de rotinas por meio de fluxogramas e protocolos operacionais. Foram incorporados princípios de metodologias ágeis, como planejamento em ciclos curtos e reuniões periódicas de acompanhamento, favorecendo a adaptação contínua e o aprendizado organizacional (Silva, 2023). Ações de capacitação voltadas ao uso estratégico de ferramentas digitais e à comunicação institucional foram promovidas, reforçando a compreensão de que a transformação organizacional depende da aprendizagem coletiva e do fortalecimento de competências internas.

Os canais de comunicação também foram reestruturados, com a integração das redes sociais, padronização da identidade visual e implantação de atendimento digital sistematizado. Este movimento está em consonância com abordagens contemporâneas de transformação digital, que a compreendem como reconfiguração de processos e práticas organizacionais orientadas por propósito (Gomes, 2024). A inovação implementada representou a transição de um modelo de gestão intuitivo e centralizado para uma estrutura mais colaborativa, orientada por processos, indicadores e ciclos de avaliação contínua, fortalecendo a missão institucional.

No campo financeiro, o projeto de transformação digital teve como objetivo central qualificar o uso do sistema Net.CRM para gerenciar receitas e despesas, incluindo doações, dízimos, contas a pagar e a receber, conciliação bancária e fechamento diário. A análise dos dados de setembro a dezembro de 2024 revelou que 7.551 baixas de recebimentos foram registradas, com aproximadamente dois terços (66%) processados automaticamente via arquivos CNAB e cerca de um terço (34%) dependente de lançamentos manuais. Este avanço na automação, embora significativo, ainda indica espaço para otimização e redução da dependência de procedimentos manuais (Cálix Sistemas de Informação, 2026).

A distribuição dos lançamentos ao longo dos dias úteis no período observado demonstrou picos de atividade, com médias diárias mais elevadas em dias de uso efetivo do sistema. Em um cenário simulado, a média diária de operações poderia cair de 68 para 55 lançamentos/dia se distribuída por todos os 85 dias úteis disponíveis, sugerindo um potencial para suavização da carga de trabalho e melhor planejamento das rotinas. A capacidade da organização de absorver picos de volume e estabilizar o uso do sistema em patamares mais maduros foi evidenciada, mesmo com a necessidade de reduzir operações manuais (Cálix Sistemas de Informação, 2026).

Em relação às contas a receber, os dados de 2024 indicaram um crescimento expressivo no volume de cadastros, com um pico de 3.659 lançamentos em agosto, seguido de estabilização e redução. Esse padrão reflete a fase de implantação e consolidação do sistema, com um esforço inicial concentrado no registro de informações e uma adaptação gradual a procedimentos mais sintéticos. As contas a pagar apresentaram um padrão semelhante, com um pico de 427 lançamentos em maio, seguido por um período de relativa constância de 20 a 21 lançamentos por dia, indicando a acomodação do fluxo de trabalho (Cálix Sistemas de Informação, 2026).

Esses resultados financeiros preliminares confirmam a incorporação do Net.CRM nas rotinas de recebimentos, contas a pagar e a receber, um avanço na automação de processos e a capacidade da organização de gerenciar volumes elevados de lançamentos. Tais achados, embora focados na área financeira, demonstram os efeitos objetivos da transformação digital em curso (Cálix Sistemas de Informação, 2026). O projeto de transformação digital mais amplo do Santuário prevê a implantação de uma plataforma integrada de sistemas de informação para atender a dez áreas organizacionais principais, incluindo Administração, Financeiro, Bazar, Creche, Marketing, Recursos Humanos, Secretaria, Obra Social, Site institucional e Planejamento Estratégico.

Este projeto, concebido com base em princípios de integração de processos, centralização de informações e uso intensivo de tecnologia, representa um investimento estimado em 2.208 horas de trabalho ao longo de aproximadamente catorze meses, iniciado em junho de 2024 e atualmente em fase de consolidação (Cálix Sistemas de Informação, 2026). A área financeira, como primeiro campo de aplicação, demonstrou que a digitalização se traduz em mudanças efetivas no trabalho cotidiano, com automação de recebimentos via CNAB, consolidação de rotinas de fechamento diário e maior precisão na conciliação bancária, revelando a interface entre tecnologia, processos e pessoas (Reis, 2024).

O modelo de digitalização e integração de processos está sendo estendido gradualmente às demais áreas. Na Administração, a gestão de patrimônio, contratos e documentos visa maior rastreabilidade e governança. No Bazar, a informatização completa abrange desde o cadastro de doações até o e-commerce. A Creche e Obra Social digitalizam o registro de atendidos, planos e relatórios de prestação de contas. O Recursos Humanos cadastra colaboradores, formações e avaliações. A Secretaria digitaliza agendamentos de celebrações e gestão de pastorais. Marketing, Site e Planejamento Estratégico utilizam CRM para relacionamento com devotos e indicadores estratégicos (Reis, 2024).

A transformação digital no Santuário possui uma dimensão cultural e simbólica que transcende a eficiência operacional, dada sua dupla natureza eclesial e institucional. A reorganização das rotinas financeiras e a maior transparência dos fluxos de recursos repercutem diretamente na relação com os fiéis e benfeitores, reforçando a confiança e credibilidade institucional. A tecnologia, nesse sentido, assume um papel de serviço à missão religiosa e social, sem substituir a identidade espiritual (Reis, 2024).

A cultura organizacional, antes da implementação do Net.CRM na área financeira, caracterizava-se por procedimentos majoritariamente manuais, registros descentralizados e dependência do conhecimento tácito dos colaboradores. A tomada de decisão baseava-se em relatórios sob demanda e a responsabilidade era concentrada. Com a implantação do sistema, as contribuições passaram a ser registradas digitalmente, permitindo rastreabilidade, consolidação automática de dados e geração de relatórios sistematizados (Gomes, 2024).

A adoção tecnológica na área financeira redefiniu responsabilidades e exigiu capacitação da equipe para operar o sistema e interpretar relatórios. As reuniões periódicas passaram a utilizar dados do CRM para planejamento e monitoramento, configurando um processo de reorganização do trabalho alinhado à gestão por processos (Verhoef et al., 2021). A consolidação do sistema resultou em maior padronização dos registros, disponibilidade de dados em tempo real e redução de retrabalho, ampliando a previsibilidade financeira e institucionalizando a informação (Gomes, 2024).

As mudanças operacionais na área financeira produziram efeitos culturais relevantes, alterando a dinâmica de poder informacional e ampliando a transparência e a responsabilização. A necessidade de capacitação contínua estimulou a aprendizagem organizacional e o desenvolvimento de novas competências técnicas. A cultura, antes informal, passou a incorporar valores de profissionalização da gestão, prestação de contas e racionalização dos processos, reconfigurando a identidade institucional sem substituí-la (Verhoef, 2021).

Na área administrativa, antes da introdução de sistemas integrados, os fluxos eram predominantemente físicos e a comunicação fragmentada. Registros manuais, planilhas isoladas e trocas informais de mensagens eram a norma, com a gestão documental dependendo de arquivos físicos e da memória dos colaboradores. Predominava uma lógica funcional baseada na adaptação prática e soluções improvisadas, características comuns a instituições com longa trajetória histórica (Gomes, 2024).

A digitalização administrativa reorganizou os fluxos internos com a adoção de sistemas digitais para controle de documentos, registros institucionais e integração de informações. Os procedimentos foram formalizados com rastreabilidade e registro eletrônico, e a comunicação interna migrou para canais estruturados, reduzindo a dependência de mensagens informais. A gestão documental digital promoveu padronização de nomenclaturas e acesso compartilhado, caracterizando uma transformação organizacional incremental (Verhoef et al., 2021).

Com a consolidação dos novos fluxos digitais, observou-se maior padronização dos processos administrativos, redução de retrabalho e aumento da capacidade de monitoramento. A institucionalização dos registros proporcionou maior segurança documental e facilitou auditorias internas, fortalecendo a integração entre áreas. A tomada de decisão administrativa tornou-se mais estruturada, apoiada em dados consolidados e relatórios sistematizados, ampliando a previsibilidade organizacional (Verhoef, 2021).

A transformação administrativa repercutiu diretamente na cultura organizacional, influenciando artefatos visíveis como processos e sistemas, e progressivamente valores e pressupostos. A formalização de procedimentos fortaleceu uma cultura orientada à organização, transparência e responsabilidade coletiva. A informação deixou de ser patrimônio individual, modificando relações de poder e dependência informacional (Silva, 2022). A exigência de aprendizagem contínua estimulou uma cultura mais aberta à inovação, coexistindo com valores tradicionais.

De forma sistêmica, as transformações nas áreas Financeira e Administrativa indicam um movimento de profissionalização da gestão, maior institucionalização do conhecimento e ampliação da governança organizacional. A cultura, antes marcada por informalidade operacional, passou a incorporar elementos de racionalização, planejamento e orientação por processos, sem que isso representasse ruptura com a identidade institucional. A transformação digital, portanto, evidencia-se como vetor de mudança cultural gradual e integrada, produzindo efeitos estruturantes na dinâmica organizacional como um todo (Silva, 2023).

Os ganhos observados por área na instituição Santuário São Judas Tadeu foram significativos. Na área Financeira, mais de 12.600 registros financeiros foram processados em 2025 no Net.CRM, com uma média de preenchimento de 60% a 82% dos campos, indicando centralização do fluxo. A Secretaria registrou mais de 5.100 agendamentos pastorais no Net.Business em 2025, com 77% de preenchimento médio dos campos, demonstrando uso consistente e padronizado na digitalização de agendamentos pastorais.

A Administração entregou 15 BPMs (Business Process Management) e os módulos GED (Gestão Eletrônica de Documentos) registraram mais de 3.600 anotações e anexos em 2025, evidenciando gestão integrada de documentos e contratos. O RH entregou 28 BPMs, cobrindo desde admissão até desligamento, com registro digital de colaboradores e cargos, padronizando processos de gestão de pessoas. O Marketing entregou 16 BPMs e os módulos CRM registraram continuamente Contas e Contatos ao longo de 2025, centralizando a gestão do relacionamento com devotos.

A Comunicação (CMS) registrou mais de 142.000 exibições de conteúdo em dezembro de 2025, distribuídas em 6 players ativos e mais de 10 layouts distintos, demonstrando automação da comunicação visual. Esses dados revelam a eficácia das estratégias de otimização implementadas, com ganhos concretos em diversas áreas da instituição, consolidando a transformação digital como um pilar para a eficiência e a transparência organizacional.

O comparativo de riscos entre o modelo analógico e o digital revelou que o modelo digital com sistema apresenta riscos significativamente menores em diversas categorias. A perda de documentos, que era alta no modelo manual devido a extravio e desastres, tornou-se baixa com documentos armazenados em banco de dados com backup. O erro de transcrição, alto em lançamentos manuais, foi reduzido para baixo com dados inseridos uma única vez e validações automáticas no sistema.

A inconsistência de dados, alta no modelo analógico devido a múltiplas versões, foi minimizada para baixa com uma base de dados única e centralizada. O acesso não autorizado, médio-alto em documentos físicos, tornou-se baixo com sistemas de permissões e registro de acessos. A fraude ou manipulação, alta em registros em papel, foi reduzida para baixa com trilha de auditoria. Por fim, a descontinuidade operacional, alta devido à concentração de conhecimento em indivíduos, tornou-se baixa com processos documentados em BPMs e executados pelo sistema, reduzindo a dependência de pessoas.

O mapa detalhado de integração entre os sistemas e áreas envolvidas demonstrou como as diferentes unidades interagem e se conectam. O CRM integra Marketing, Secretaria e Financeiro com um cadastro unificado de pessoas e organizações. O GEF (Gestão Financeira) integra Financeiro e Administração com dados financeiros centralizados. O GET (Gestão de Equipes e Trabalho Transversal) integra todas as áreas com gestão de equipes e tarefas compartilhadas. O GED (Gestão Eletrônica de Documentos) oferece um repositório central de documentos para todas as áreas.

O GAC (Gestão de Ativos e Contratos) integra Administração e Jurídico com o ciclo de vida dos contratos. O Net.Business (Secretaria) integra Secretaria e Administração com agendamentos pastorais e cadastro de pessoas. O CMS (Content Management System) integra Comunicação, Marketing e Secretaria com conteúdo visual distribuído. Essa integração sistemática facilita a coordenação, otimiza o fluxo de trabalho e permite ajustes estratégicos, garantindo maior eficiência e comunicação entre as áreas (Cálix Sistemas de Informação, 2026).

A medição da transformação digital no módulo de Gestão Financeira (GEF) da plataforma Net.CRM, focando nos processos GF01 a GF13, evidenciou que todas as demandas foram implantadas e suportadas pelo sistema, demonstrando alta aderência ao escopo contratado. Todos os processos apresentaram um índice de digitalização de 0,67, indicando que estão suportados e digitalizados, mas ainda não totalmente automatizados (Cálix Sistemas de Informação, 2026).

Os processos estruturais da gestão financeira, como consolidação de receitas e despesas (GF04), plano de contas (GF05), centros de custos (GF06), controle de reembolsos (GF07), gestão de boletos (GF09) e relatórios de prestação de contas (GF12), apresentaram adoção total, indicando sua efetiva incorporação às rotinas operacionais e contribuição para a governança. No entanto, processos operacionais como registro de doações físicas para o Bazar (GF01, GF02, GF03) e ativos imobilizados (GF08) apresentaram baixa ou nenhuma adoção, revelando lacunas entre a digitalização disponível e o uso efetivo.

Os processos de processamento e baixa de boletos (GF10 e GF11) apresentaram adoção parcial, com utilização limitada ou não padronizada. O processo GF13, que trata da gestão de doações em espécie, embora com adoção total, manteve etapas manuais e físicas, caracterizando um fluxo híbrido que impacta a eficiência e rastreabilidade. A análise geral dos processos GF01 a GF13 demonstra que a transformação digital no GEF atingiu elevado nível de implantação e digitalização, mas com adoção heterogênea, indicando que o avanço da maturidade digital depende da ampliação do uso efetivo das soluções já implementadas (Cálix Sistemas de Informação, 2026).

A análise do uso do sistema financeiro, considerando o período de setembro a dezembro de 2024, que totalizou 85 dias úteis, revelou que o sistema foi utilizado em 56 dias úteis para baixas manuais e em 40 dias úteis para baixas automáticas via CNAB. A média de baixas automáticas nos dias de uso foi de 125 por dia, enquanto a média de baixas manuais foi de 49 por dia. Ao todo, foram registradas 7.551 baixas, sendo 4.986 automáticas (66,03%) e 2.565 manuais (33,97%), evidenciando a concentração das baixas em um número reduzido de dias, o que gerou picos de trabalho para a equipe (Cálix Sistemas de Informação, 2025).

Uma distribuição mais uniforme das baixas ao longo dos 85 dias úteis teria proporcionado melhor equilíbrio da carga de trabalho, reduzindo a pressão diária. A evolução da média diária de lançamentos no sistema variou de 61 em maio para 16 em dezembro, com um pico de 159 lançamentos diários em setembro. Esse comportamento sugere uma fase inicial de intensificação de cadastros, seguida de estabilização e redução da necessidade de novos lançamentos (Cálix Sistemas de Informação, 2025).

A comparação entre o primeiro quadrimestre (maio a agosto), com 6.104 cadastros, e o segundo quadrimestre (setembro a dezembro), com 3.346 cadastros, revelou uma redução de aproximadamente 45% no volume de cadastros. Contudo, no segundo quadrimestre, os registros ocorreram de forma contínua e regular em todos os dias úteis, indicando maior uniformidade na distribuição das atividades e um processo mais equilibrado de registro. A média diária de 68,48 lançamentos (considerando 138 dias de uso efetivo) poderia ser reduzida para 55,26 (se distribuída por 171 dias úteis), indicando uma concentração que aumentou a carga operacional diária (Cálix Sistemas de Informação, 2025).

A análise dos tempos de execução das tarefas no sistema evidenciou que a duração média para o fechamento diário pode ser reduzida com ajustes operacionais e distribuição mais uniforme das atividades. O desempenho no sistema de Contas a Pagar, com 71 registros diários em maio (270% superior à média dos meses subsequentes), demonstrou a capacidade da equipe e do sistema de responder a volumes elevados de lançamentos, desde que adequadamente organizados e planejados (Cálix Sistemas de Informação, 2025).

A síntese crítica dos fatores de implementação revelou que a identidade religiosa e a missão, de criticidade alta, tiveram como ponto positivo a ampliação da evangelização e do acesso às celebrações, mas enfrentaram dificuldades como a percepção de secularização. Os encaminhamentos prioritários incluem definir princípios não negociáveis e comunicar a tecnologia como serviço à missão. A governança e a dupla natureza institucional, também de criticidade alta, beneficiaram-se da integração das lideranças, mas enfrentaram sobreposição de papéis e atrasos, exigindo matriz de responsabilidades e governança do projeto.

Pessoas, competências e adesão, com criticidade alta, tiveram como ponto positivo o desenvolvimento de competências digitais, mas enfrentaram letramento digital desigual e resistência. A solução envolve capacitação contínua e formação de multiplicadores. Processos e integração de sistemas, também de criticidade alta, apresentaram maior padronização, mas com fluxos híbridos e baixa adoção em algumas áreas, demandando priorização de processos críticos e medição de uso. Dados, privacidade e segurança, de criticidade alta, tiveram decisões baseadas em evidências como ponto positivo, mas acessos inadequados e baixa qualidade cadastral como dificuldades, exigindo governança de dados e auditoria.

A sustentabilidade financeira e fornecedores, de criticidade média-alta, teve como ponto positivo a redução de retrabalho, mas enfrentou investimento inicial e dependência de fornecedores, necessitando de avaliação de custo total e implantação por fases. A experiência dos fiéis e inclusão, de criticidade média-alta, ampliou o acesso, mas teve como dificuldade a exclusão digital e impessoalidade, exigindo uma estratégia híbrida e atendimento humano. Por fim, a continuidade e avaliação da mudança, de criticidade média-alta, teve aprendizado contínuo como ponto positivo, mas mudanças de liderança e ausência de métricas como dificuldades, demandando institucionalização de políticas e revisão de portfólio.

Em suma, a gestão da inovação na Era Digital no Santuário São Judas Tadeu demonstrou que a transformação tecnológica reconfigurou as práticas de gestão sem alterar a cultura religiosa em seu sentido doutrinal ou espiritual. Os resultados evidenciaram a ampliação do alcance das ações pastorais e sociais, a integração de informações, a maior rastreabilidade dos processos e o fortalecimento da prestação de contas, permitindo decisões mais embasadas em dados. A tecnologia, quando alinhada ao propósito institucional, mostrou-se capaz de fortalecer a confiança, a eficiência e a continuidade do serviço prestado aos fiéis e à comunidade, consolidando a missão institucional.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar o processo de gestão da inovação e de transformação tecnológica em curso no Santuário São Judas Tadeu, bem como seus efeitos sobre as práticas de gestão, identificando fatores críticos de sucesso e desafios na conciliação entre a tradição institucional e as demandas da Era Digital. Verificou-se que a transformação digital reconfigurou as práticas de gestão, especialmente nas áreas financeira e administrativa, sem alterar a cultura religiosa em seu sentido doutrinal ou espiritual. Identificou-se a implementação de sistemas digitais que promoveram maior rastreabilidade, padronização e transparência na gestão de recursos, com um avanço notável na automação de recebimentos e na consolidação de rotinas. Observou-se que a tecnologia, quando alinhada ao propósito institucional, ampliou o alcance das ações pastorais e sociais, fortalecendo a missão da instituição e reduzindo significativamente riscos operacionais em comparação com o modelo analógico. A principal contribuição reside em demonstrar como uma instituição com forte apego à tradição pode integrar avanços tecnológicos para modernizar sua gestão, mantendo sua essência e relevância em um ambiente digital.

Contudo, reconhecem-se limitações inerentes ao escopo e contexto do estudo, por se tratar de um caso único e de um processo ainda em consolidação, com resultados mais detalhados na área financeira. A adoção das soluções digitais mostrou-se heterogênea em algumas áreas, indicando que a maturidade digital depende da ampliação do uso efetivo das ferramentas implementadas. Para estudos futuros, recomenda-se aprofundar as métricas de maturidade e adoção digital, realizar estudos comparativos com outras instituições religiosas e avaliar longitudinalmente os impactos das iniciativas na experiência dos fiéis, nos resultados pastorais e sociais e na sustentabilidade institucional. Conclui-se que a gestão da inovação na Era Digital representa um caminho estratégico para o Santuário, desde que conduzida de forma gradual, humana, participativa e explicitamente alinhada à sua identidade e propósito central.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Digital Business do MBA USP/Esalq

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