Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20210018}

^{E&S 2021, 2: e.20210018}

Nelson Cerino Franco Junior; Leandro Maria Gimenez; Thiago Libório Romanelli; Marcos Milan

La compra de equipos agrícolas, ya sea un tractor o un implemento, es una decisión que depende de varios factores, desde la preferencia por la marca hasta el rendimiento esperado. Lo importante es que el cliente tenga la sensación de que adquirió un equipo que satisfizo y superó sus necesidades y expectativas. En el caso de las máquinas agrícolas, la compra se realiza normalmente en concesionarios. Estos, además de las ventas, ofrecen servicios como la revisión y el mantenimiento, la venta de piezas y equipos usados, entre otros. También patrocinan o participan en demostraciones en campo para la divulgación del producto, disponen de artículos asociados a la marca o a la propia reventa y pueden ser considerados como la línea de frente del fabricante. Están donde ocurren las acciones y son una fuente de conocimiento sobre el mercado, clientes actuales y potenciales.

Identificar y comprender las necesidades del mercado son puntos fundamentales para garantizar la supervivencia y el crecimiento del negocio no solo del concesionario, sino también del fabricante. Para Noriaki Kano, las necesidades de los clientes están asociadas a tres requisitos de la calidad: obligatorio (calidad esperada o básica); lineal (calidad lineal) y atractivo (calidad atractiva) (Figura 1).

Figura 1. Requisitos de calidad asociados a las necesidades de los clientes

Los obligatorios deben estar presentes en el producto o servicio y en este caso la percepción del cliente es neutral, pero si los requisitos están ausentes el cliente se da cuenta rápidamente y puede quedar muy insatisfecho. El comportamiento adecuado del vendedor de la concesionaria es algo esperado y si esto no sucede, el humor del cliente se alterará. Los lineales están asociados al desempeño y cuanto mejor sea la atención del vendedor mayor es la satisfacción. Ya los requisitos atractivos son aquellos que sorprenden pues el cliente no espera encontrarlos, por ejemplo, un programa de fidelización con descuentos en los productos y servicios. Dependiendo de la situación y con el paso del tiempo, los ítems de la calidad atractiva pueden volverse obligatorios. Es preciso siempre desarrollar atractivos para conquistar la preferencia. En las investigaciones realizadas, los clientes generalmente solo se acuerdan de los requisitos asociados a la calidad lineal, desempeño del producto o servicio. Aquellos asociados a la calidad obligatoria asumen que deben estar ahí, y en cuanto a la calidad atractiva, no conocen la posibilidad de su existencia.

Entender las necesidades requiere incorporarlas al producto o servicio. Este fue el desafío que Yoji Akao enfrentó cuando, en la década de 1970, se dio cuenta de que era necesario incorporar las necesidades de los clientes en el producto desde la fase de diseño. Una serie de ideas y conceptos desarrollados en el ámbito, en ese momento, de la Gestión Total de la Calidad (Company Wide Quality Control – CWQC), dieron origen a la herramienta de despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment – QFD). El QFD ayuda a transformar lo que el cliente desea, pero no sabe expresar adecuadamente, en lenguaje de ingeniería, presentadas como características técnicas. Estas características se desdoblan a lo largo de todo el proceso a través de matrices, desde el diseño hasta la obtención del producto o servicio, incorporando las necesidades del cliente en las diferentes fases. La primera matriz, denominada casa de la calidad, debido a su forma de tejado en la parte superior, se emplea para traducir las necesidades de los clientes en características técnicas (Figura 2).

Figura 2. Casa de la calidad

Para la construcción de la casa, la primera actividad es la elección del equipo que la desarrollará. El equipo debe estar compuesto por personas experimentadas, que abarquen diversas áreas, desde marketing hasta producción. En ciertos casos es necesario contar con un elemento externo a la empresa, un facilitador, para orientar la aplicación de la herramienta. Formar un equipo multidisciplinar es un medio para “romper las barreras” que existen entre los departamentos y unir conocimientos de las diversas áreas. Después de definir el equipo, es hora de elegir el producto o servicio (1) y la recomendación es empezar con algo simple, pero que represente un desafío. Tras la elección, es necesario definir el mercado objetivo del producto o servicio (2), y establecer los ítems referentes a las necesidades de los clientes denominados de “QUÉ´s?”, calidad exigida (3). Aquí, es bueno recordar que el cliente no se expresa en términos técnicos y que los ítems deben abarcar los requisitos propuestos en el modelo de Kano para atender la calidad obligatoria, lineal y atractiva.

El grado de importancia (4) se obtiene a través de una encuesta a los clientes en la cual definen cuáles son los ítems de calidad exigida más importantes a satisfacer, lo que se hace mediante la asignación de puntos. A continuación, en la misma encuesta, opinan sobre el posicionamiento del producto/servicio de la empresa en relación con los competidores, el llamado “benchmarking” competitivo (5). Analizando el grado de importancia y el posicionamiento de los ítems de calidad exigida frente a la competencia, el equipo trabaja ahora para establecer qué debe mejorarse y cuánto (Plan de mejora) (Figura 2). El índice de mejora se obtiene dividiendo el valor del plan de mejora del ítem por la evaluación actual de la empresa, que se obtiene en el “benchmarking”. El argumento de venta es un peso asignado para expresar los beneficios de cada ítem de calidad exigida, según la opinión del equipo. Aquellos considerados como una calidad atractiva son candidatos a recibir una puntuación más alta. La multiplicación del grado de importancia, del índice de mejora y del argumento de venta, define el peso absoluto y relativo (%) para los “QUÉs”, definiendo así el orden de importancia de cada ítem de la calidad planificada (6).

Ahora es el momento de que el equipo trabaje en los “CÓMO” (7), las características técnicas y medibles que satisfarán los “QUÉ”. Si uno de los elementos de calidad exigida para un tractor es que debe ser cómodo, una de las características técnicas, de muchas, que hacen que el tractor transmita la sensación de confort al cliente es el nivel de ruido, medido en decibelios (dB).

Una vez definidas las características técnicas, el siguiente paso del equipo es establecer la correlación, si existe, entre cada ítem “QUÉ” y cada “CÓMO”. Se asignan valores para identificar si la correlación es fuerte, media, débil o inexistente. Estos valores se multiplican por el peso relativo obtenido en la calidad planificada y, con ello, este número o indicador, pasa a incorporar además de la importancia, del “benchmarking” y de los beneficios, el potencial que cada ítem “CÓMO” tiene de atender a cada ítem “QUÉ” (8).

La suma de los valores para cada columna que representa un “CÓMO”, establece la prioridad, por medio de los pesos absoluto y relativo (%), que cada “CÓMO” tiene para atender a los “QUÉ´S”. Así, las características técnicas que atienden a las necesidades de los clientes quedan priorizadas. Las nuevas especificaciones para el producto o servicio, calidad proyectada, se establecen con base en la importancia y en la comparación de las características técnicas actuales del producto/servicio de la empresa con las de la competencia, “benchmarking”* técnico (9).

En el “techo de la casa” el análisis involucra las características técnicas, “COMO´s”, (10) y el equipo debe verificar si existen correlaciones entre ellas y, si existen, establecer cómo son afectadas, positiva o negativamente. Con esto es posible evaluar si, al alterar el valor de un COMO, esto no traerá reflejos, positivos o negativos, en otras características. La casa de la calidad permite una evaluación completa del producto o servicio y establecer los valores a ser asumidos en el proyecto.

Uno de los primeros registros del uso de QFD fue en Japón en 1979 en el proyecto de la puerta de una camioneta. En 1983, la herramienta llega a Estados Unidos y Europa y, en 1984, ya se tiene noticia de su aplicación en la industria automotriz de esos lugares. En 1989, se introduce en Brasil durante el congreso internacional de control de calidad. Las aplicaciones ocurren en varios sectores como el automotriz, siderúrgico, alimentación, educación, informática, medicina, construcción civil, entre muchos otros. En el sector de la educación, por ejemplo, el QFD se empleó para analizar un programa de MBA, y en el de alimentación para definir las características de un macarrones para atender a los consumidores que buscan alternativas saludables en la alimentación.

En el segmento de la agricultura, como ejemplos de aplicación, se pueden citar trabajos orientados al desarrollo de implementos, variedad de tomate, plántulas de café, carbón para barbacoa y preparación del suelo. Una de las aplicaciones en este segmento, en el área de servicios, involucró a un concesionario de tractores. Para ello, se formó un equipo en el concesionario constituido por seis personas, involucrando las áreas comercial, servicios, soporte al cliente e inteligencia, y un miembro externo, facilitador. La finalidad del trabajo fue definir las características técnicas más importantes para el área de servicios. Como mercado objetivo se consideró la región de actuación del concesionario. Definidos el equipo, el servicio y el cliente, la siguiente etapa fue desarrollar los ítems de la calidad exigida.

Un total de treinta y cuatro ítems fueron elaborados, de los cuales el 47,1% se relacionaron con el área comercial, el 26,5% con servicios, el 17,6% con administración y el 8,8% con piezas. Tras la investigación con los clientes, los cinco principales ítems por grado de importancia fueron: “buena calidad de servicio”; “buen precio de las piezas”; “buena disponibilidad de piezas”; “rapidez en la atención”; “buen precio de la mano de obra”. En la evaluación competitiva (“benchmarking” competitivo) realizada entre la concesionaria y tres competidores que representan a diferentes fabricantes, los ítems de calidad exigida que más destacaron fueron: “comercialización de productos con tecnología adecuada al perfil del productor”; “comercialización de productos de calidad”; “buena relación con el vendedor”; “conocimiento del equipo sobre el producto”; “buena ubicación/acceso a la concesionaria”. Dos ítems clasificados entre los cinco principales por grado de importancia recibieron las menores puntuaciones en relación con la competencia: “buen precio de la mano de obra” y “buena disponibilidad de piezas”. Una sugerencia para este caso es que se evalúen e implementen acciones para la mejora de estos dos ítems.

En cuanto a la calidad planificada, los ítems “QUÉ ES” clasificados como más importantes fueron en el orden: “el seguimiento y orientación técnica del producto”; “buena relación con el vendedor”; “comercialización de producto de calidad”; “precio justo de adquisición de tractor nuevo”; y “buen precio de piezas”. Es importante destacar que la calidad planificada incorpora las opiniones del cliente, grado de importancia e índice de mejora, y la percepción del equipo en cuanto a los beneficios, argumento de ventas. El índice de mejora tiene como formadores, el plan de mejora y el valor obtenido en la evaluación competitiva.

Para el ítem “seguimiento y orientación técnica del producto”, el equipo entendió que necesitaba ser mejorado para poder hacer frente a la competencia y, por estar asociado al marketing de la empresa y a la fidelización del cliente, se destaca como un excelente argumento de ventas. La decisión fue aplicar un valor alto al plan de mejora y al argumento de ventas y, por este motivo, el ítem quedó en primer lugar en la calidad planificada, aunque no figurase entre los cinco primeros en el grado de importancia.

Con base en la calidad exigida, el equipo definió cincuenta y dos características técnicas, “CÓMO´s” para atender la calidad exigida “QUÉ´s”. De las 1768 posibilidades, 539 (30,5%) presentaron correlaciones y fueron puntuadas. Con la multiplicación de los valores de la correlación por los obtenidos en la calidad planificada y la posterior suma de estos resultados para cada ítem “CÓMO”, (columnas) las características técnicas más importantes fueron identificadas: “porcentaje de fidelización de los clientes”; “tiempo medio de capacitación profesional de los vendedores y mecánicos”; “puntualidad en la entrega del tractor comprado”; “densidad de mecánicos entrenados”; “cantidad de reclamaciones referentes al servicio de atención”. El “porcentaje de fidelización de los clientes” presentó correlación con 32 de los 34 ítems de la calidad exigida, “QUÉ´s”, lo que indica su importancia para la atención de las necesidades de los clientes.

En la evaluación “CÓMO versus CÓMO”, el “porcentaje de fidelización de los clientes” obtuvo 24 correlaciones positivas, lo que indica que si esta característica mejora, afectará positivamente a otras 24. “La cantidad de quejas de los vendedores” afecta negativamente a 12. El equipo debe evaluar las implicaciones al modificar las características técnicas, COMOs. La realización del trabajo posibilitó, entre otros resultados: comprender mejor la necesidad de los clientes de la concesionaria; identificar la importancia de la capacitación del profesional de ventas para el negocio; la necesidad de seguimiento del desempeño de la competencia y de revisar la política de precios practicados.

El uso de la herramienta QFD permite desarrollar un producto o servicio que satisfaga los deseos de los clientes, aumentando la integración entre los departamentos de la empresa y reduciendo los plazos y costos de un proyecto, nuevo o de mejora. Además de la opinión del cliente sobre los ítems que componen el producto o servicio, ayuda a estructurar el conocimiento de las personas del equipo y permite una evaluación de la competencia. Los riesgos de fracaso de su aplicación se asocian principalmente a un equipo inexperto y a la prisa por terminar el trabajo.

Referencias

Akao, Y. 1997. QFD: Past, Present, and Future. International Symposium on QFD.  Linköping. Suécia.

Cheng, L. C.; Scapin, C. A.; Oliveira, C. A. de; Krafetuski, E.; Drumond, F. B.; Boan, F. S.; Prates, L. R.; Vilela, R. M. 1995. QFD: Planejamento da Qualidade. Fundação Christiano Ottoni. Belo Horizonte, MG, Brasil.

Franco Junior, N.C. 2017. Atributos básicos relacionados aos produtos e serviços de uma concessionária de máquinas agrícolas para atender as necessidades dos clientes. Tese. Universidade de São Paulo – Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”. Piracicaba, SP, Brasil

Govers, C.P.M. 1996. What and how about quality function deployment (QFD); Int. J. Production Economics, 46-47: 575-585.

Peccinelli, M.C. 2019. Características de um produto saudável e prático para atender as novas tendências de alimentação de consumidores que buscam melhor qualidade de vida. Dissertação. Universidade de São Paulo – Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”. Piracicaba, SP, Brasil.

Pitman, G.; Kumar, J.M.A.; Cheng, C.H. 1995. QFD application in an educational setting: a pilot field study. International Journal of Quality & Reliability Management, 12(6):  63-72.

Como citar

Franco Junior, N.C; Gimenez, L.M.; Romanelli, T.L.; Milan, M. Como incorporar as expectativas dos clientes aos serviços de uma concessionária de máquinas agrícolas. Estratégias e Soluções, 2: e.20210018.

Sobre os autores

Nelson Cerino Franco Junior, Doutor em Engenharia de Sistemas Agrícolas pela Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” – Universidade de São Paulo (USP), Piracicaba, SP

Leandro Maria Gimenez, professor do Departamento de Engenharia de Biossistemas da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” – Universidade de São Paulo (USP), Piracicaba, SP

Thiago Libório Romanelli, professor do Departamento de Engenharia de Biossistemas da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” – Universidade de São Paulo (USP), Piracicaba, SP

Marcos Milan, professor do Departamento de Engenharia de Biossistemas da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” (ESALQ) – Universidade de São Paulo (USP), Piracicaba, SP

Editorado por: Edson Pereira da Mota

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