Nem feedback, nem feedforward. Vamos falar de accountability no trabalho

O papel da liderança na entrega de resultados de excelência

Processos de feedback envolvem trocas de conversa para ajustes de rotas e de comportamento, além de melhoria de performance – com foco no que já ocorreu. Processos de feedforward ocorrem em conversas voltadas para o futuro, cujas sugestões de melhoria oferecidas visam apoiar o crescimento e o desenvolvimento de uma pessoa.

Saindo das temporalidades de passado e futuro, vamos falar de accountability no trabalho, a respeito de conversas de comprometimento, de promessas e de acompanhamento, com foco no presente e na tarefa delegada – como preconizado na metodologia de Carolyn Taylor (2021), uma das maiores especialistas do mundo em mudança de cultura organizacional.

Tanto a literatura como a realidade das empresas mostram que muitos líderes são excepcionais em cumprir o que prometem quanto aos seus processos de trabalho, mas têm grande dificuldade de cobrar das equipes o que elas prometem.

Quando uma liderança entrega uma responsabilidade a um integrante da sua equipe e essa pessoa diz “sim”, em um primeiro momento é fundamental compreender os motivos que envolvem essa resposta. Por exemplo, ela sabe como fazer; está de olho na promoção; não quer se indispor; gosta de dizer sim para todos; adora se sentir ocupada; precisa se sentir importante; sente-se pressionada; tem medo de dizer que não sabe.

Dependendo do motivo, os resultados da entrega podem ser completamente diferentes. Se o funcionário assumiu mais uma tarefa para não se indispor com a liderança, mas está sobrecarregado, alguma outra tarefa deixará de ser entregue. Se ele disse sim com olho na promoção, mas não sabe como cumprir a missão e não pergunta para não “fazer feio” diante do líder, provavelmente a tarefa será entregue pela metade, sendo necessário fazer ajustes, o que gera retrabalho.

Para gerar comprometimento, a liderança não pode passar um desafio apenas como uma instrução; em vez disso, deve garantir que há entendimento pleno do que foi passado e que está claro o que deve ser entregue. O funcionário deve compreender a importância daquela tarefa e deve ter competência para realizá-la, pois quando um objetivo se torna algo pessoal, a motivação para realizar e o comprometimento são maiores. Assim, ao passar uma tarefa ou delegar um processo a um funcionário, a liderança deve organizar conversas de comprometimento, que envolvem trazer alguns esclarecimentos antes e fazer perguntas depois.

Esclarecimentos:

• A razão de eu estar pedindo isso a você é…;
• A experiência anterior me fez acreditar que você consegue fazer isso…;
• Essa tarefa é extremamente importante porque…

Perguntas:

• Algo não ficou claro a respeito desse desafio?
• Você tem alguma preocupação a respeito disso?
• Você tem uma opinião diferente sobre esse processo?
• Como você acredita que possa realizar esse desafio?

Posteriormente a esse diálogo vêm as conversas de promessas, em que o funcionário assume um acordo com a liderança que lhe passou a demanda, como:

• Eu me comprometo a enviar o relatório completo até sexta-feira, às 15h. Vou garantir que todas as seções estejam revisadas e atualizadas;
• Eu acredito que posso entregar o relatório até o final da próxima semana, desde que a equipe de dados me envie todas as informações até terça-feira. Se houver algum atraso na coleta de dados, aviso imediatamente para ajustarmos as expectativas.

A liderança ou a pessoa que solicitou a tarefa deve ficar atenta se receber algumas das respostas abaixo:

• Eu vou resolver isso logo, não se preocupe, até o final da semana vai estar pronto (falta o acordo do “quando”);
• Eu garanto que vamos bater a meta este mês (bater meta envolve uma série de variáveis, algumas não controláveis, como a decisão do cliente de comprar algo);
• Vou falar com o pessoal da TI, e eles vão dar prioridade máxima para resolver isso ainda hoje (essa promessa não pode ser feita, se a tarefa depende de outros atores envolvidos e não há garantias ainda da outra parte);
• Se não der certo, nós veremos o que fazer depois (isso não é promessa, é tentativa sem qualquer tipo de comprometimento).

Durante a realização da tarefa, a liderança ou a pessoa solicitante deve fazer conversas de acompanhamento, que envolvem:

• Cronograma de acompanhamento e sessões de follow up;
• Manter-se firme com a data de entrega, se as exigências forem justas e coerentes;
• Diálogo franco e maduro como: “Estamos a dois dias do prazo final. Gostaria de saber como estão os avanços no projeto. Você está encontrando algum obstáculo que possa comprometer a entrega no prazo?”; “Estamos na metade do prazo previsto para a entrega final. Vamos revisar o que foi feito até agora e verificar se o cronograma precisa ser ajustado ou se estamos no caminho certo para concluir tudo dentro do prazo”.

Entendendo que a liderança tem papel fundamental em ajudar a sua equipe a construir a competência de entregar resultados e aprender a cumprir promessas, caso um funcionário, durante uma conversa de comprometimento, mencione que não poderá entregar um trabalho no prazo acordado, em virtude de uma sobrecarga inesperada de outras tarefas urgentes, a liderança precisa intervir, utilizando uma conversa de accountability ou de responsabilidade que envolve quatro pontos fundamentais: empatia, responsabilização, proatividade e solução.

• Reconheça as dificuldades: “Eu entendo que você enfrentou uma carga de trabalho inesperada, o que impactou a entrega dentro do prazo. É claro que imprevistos acontecem e podem afetar nossos planos”;
•  Reforce o conceito de accountability: “É fundamental que, mesmo quando surjam imprevistos, encontremos formas de cumprir nossos compromissos ou, pelo menos, de gerenciar as expectativas de todos os envolvidos, já que nos comprometemos com a entrega”;
•  Incentive uma abordagem proativa: “Em situações futuras, o que você acha de identificar essas sobrecargas o mais cedo possível para que consigamos ajustar as prioridades ou até mesmo buscar apoio antes do prazo de entrega? Isso pode ajudar a manter a responsabilidade sobre os nossos compromissos e entregas estabelecidas”;
•  Colabore para encontrar uma solução: “Vamos revisar juntos como podemos replanejar as suas tarefas para que essa entrega não seja tão prejudicada. Posso ajudar nessa priorização”.