Janaina Grigolin; Denise de Moura

DOI: 10.22167/2675-6528-202603793

Artículo derivado del Trabajo de Conclusión de Curso (TCC), con contenido basado en el trabajo original del alumno y adaptado al formato editorial de la Revista E&S con el apoyo de la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege para síntesis y organización textual.

Resumen

Un Business Case analizó los desafíos que enfrenta el sector de Marketing de una Institución educativa. El objetivo fue proponer una reorganización estructural para sostener la ventaja competitiva de la institución. Se realizó un diagnóstico que identificó un crecimiento del 370% en el volumen de demandas, de 107 a 572 mensuales entre diciembre de 2023 y marzo de 2026, sin el correspondiente desarrollo de gobernanza y procesos, lo que generó urgencias y retrabajo. Se analizaron tres alternativas de reorganización, y se recomendó la Alternativa 2. Esta incorporó cinco impulsores: implementación de matriz RACI, creación de canal único de demandas, capacitación de liderazgos, institución de Comité de Priorización y planificación trimestral con ritos fijos. La implementación ocurrió en fases, con mapeo de procesos, mejora del sistema de gestión de demandas y formalización del Comité de Priorización. El análisis demostró que la Alternativa 2 ofreció el mejor equilibrio entre viabilidad e impacto estratégico. Iniciativas en curso validaron la propuesta, señalando el reposicionamiento del marketing como área estratégica. Los procesos mapeados y el sistema de gestión de demandas estructurado redujeron retrabajos y definieron responsabilidades. Indicadores de desempeño de medios orgánicos, como audiencia y alcance, presentaron un crecimiento consistente entre enero y abril de 2026. La reorganización contribuyó a la alineación de las acciones de marketing con los objetivos organizacionales, fortaleciendo el posicionamiento y la competitividad de la institución en el mercado educativo, con la expectativa de que el sector actúe como socio estratégico en la generación de valor.

Palabras clave: Gobernanza; Institución de enseñanza; Marketing; Reorganización estructural; Ventaja competitiva.

1. Introducción

La estructuración y organización del área de marketing son temas ampliamente discutidos en la literatura contemporánea, especialmente en un contexto de creciente complejidad e integración entre funciones corporativas. La formulación e implementación de estrategias de marketing dependen de una secuencia lógica de actividades interconectadas, como la comunicación entre áreas, el consenso estratégico y el compromiso de recursos (Finoti et al., 2019). El alineamiento entre estas etapas es fundamental para que el marketing actúe de forma integrada a la estrategia organizacional, reduciendo ruidos y promoviendo mayor coherencia en las decisiones de mercado. Así, la organización de los procesos de marketing deja de ser meramente operacional y asume un papel estratégico, influyendo directamente en el desempeño organizacional.

Lee et al. (2014) amplían esta discusión al introducir el concepto de marketing estructural, que relaciona elementos de la estructura organizacional, como centralización, formalización y enfoque en el cliente, con la eficacia de las actividades de marketing. Los autores argumentan que la estructuración adecuada de los roles y responsabilidades dentro del área de marketing favorece la coordinación entre funciones y mejora la adaptación a las demandas del entorno externo. En organizaciones que integran marketing a otras áreas estratégicas, como ventas e innovación, existe una mayor capacidad de respuesta a los cambios del mercado y un mejor aprovechamiento de la información de clientes y competidores.

En este contexto, el sector de Marketing de una Institución educativa ha enfrentado desafíos significativos. Entre diciembre de 2023 y marzo de 2026, el volumen de entregas del sector creció un 370%, pasando de 107 a 572 demandas mensuales, sin el correspondiente desarrollo de gobernanza, procesos y criterios de priorización. Este crecimiento desacompañado resultó en un ambiente de trabajo marcado por urgencias constantes, retrabajo recurrente, conflictos interáreas y riesgo de pérdida de timing en campañas institucionales. La ausencia de procesos estructurados también se reflejó en indicadores operativos, con el 30% de las demandas presentando un lead time superior a dieciséis días, además de índices sistémicos de aprobaciones fuera de plazo.

Según Kotler y Keller (2016), la eficacia de la función de marketing está directamente asociada a la existencia de una estructura organizacional bien definida y a la clara delimitación de roles y responsabilidades, factores que favorecen su integración estratégica con los demás procesos organizacionales. Esta estructuración eficiente permite no solo la comunicación eficaz entre las áreas, sino que también asegura que las decisiones de marketing se tomen con base en una visión integrada de la institución. En el caso de la Institución foco de este estudio, la falta de una organización estructurada y de un proceso claro de gestión de demandas generó dificultades en el alcance de los objetivos estratégicos de marketing.

Porter (1996) enfatiza que la estrategia de marketing debe estar plenamente articulada con la estrategia competitiva de la organización, a fin de sustentar la construcción de una posición diferenciada y relevante en el mercado. En el contexto educativo, la capacidad de una institución para atraer estudiantes, fortalecer su imagen institucional y mantener una relación consistente con la comunidad académica depende directamente de la implementación de una estrategia de marketing clara, integrada y eficaz. En este sentido, la fragmentación de las acciones de marketing y la ausencia de una estructura adecuada pueden comprometer la construcción de una propuesta de valor sólida y singular, elemento esencial para la diferenciación y la competitividad en el mercado educativo.

El mantenimiento del escenario identificado implica costos relevantes en términos de tiempo, eficiencia operativa, calidad de las entregas y posicionamiento institucional. Se trataba, por lo tanto, no solo de un problema operativo, sino de un riesgo estratégico, con impacto directo sobre la capacidad de la Institución de sostener su ventaja competitiva. La reorganización propuesta busca contribuir a la alineación de las acciones de marketing con los objetivos organizacionales, sosteniendo el posicionamiento y la competitividad de la institución en el mercado educacional. Ante este panorama, este estudio tuvo como objetivo analizar los desafíos derivados del crecimiento acelerado de las demandas del sector de Marketing de una Institución de enseñanza y evaluar alternativas de reorganización estructural capaces de ampliar la gobernanza, la previsibilidad, la priorización y la integración entre áreas.

2. Material y Métodos

El presente estudio se configuró como un Business Case, de naturaleza aplicada, con el objetivo de analizar los desafíos que enfrenta el sector de Marketing de una Institución de enseñanza y evaluar alternativas de reorganización estructural. La investigación buscó ampliar la gobernanza, la previsibilidad, la priorización y la integración entre áreas, enfocándose en la sustentación de la ventaja competitiva de la institución en el mercado educacional. La unidad de análisis fue el sector de Marketing de la referida Institución de enseñanza, un ecosistema educacional completo.

El enfoque metodológico se inició con una fase de diagnóstico, realizada en julio de 2025, mediante la contratación de una consultora externa. Este proceso implicó la escucha activa de los equipos del área de Marketing, abarcando tanto a líderes como a liderados. Para guiar las discusiones, se utilizaron tres preguntas orientadoras: “¿Cómo imaginan el equipo ideal?”, “¿Cómo imaginan el trabajo ideal?” y “¿Cómo pueden los liderazgos contribuir a sostener estos dos hitos?”.

Para profundizar la comprensión de los problemas identificados durante la fase de diagnóstico, se aplicó la técnica de los 5 Porqués y la declaración de situación/problema, según lo propuesto por Larson y Larson (2011). Esta etapa tuvo como objetivo estructurar la identificación de las causas raíz de los desafíos operativos y estratégicos. Adicionalmente, se analizaron datos históricos de volumen de demandas e indicadores operativos del sector, referentes al período entre diciembre de 2023 y marzo de 2026.

Como instrumento principal para la recolección de datos operacionales, se utilizó el Sistema de Gestión de Demandas (SGD) de la Institución. Este sistema, desarrollado internamente, opera como una herramienta de kanban, organizando visualmente el flujo de trabajo. Cada demanda se registraba como una tarjeta, con identificación de los responsables por cada etapa, garantizando la trazabilidad y la continuidad del proceso desde la apertura hasta la entrega final.

La reorganización estructural propuesta se implementó en fases, como parte del procedimiento de evaluación de alternativas. La primera fase, ocurrida entre enero y marzo de 2026, implicó el mapeo de los procesos vigentes del sector de Marketing. En esta etapa, se revisaron los flujos de trabajo con enfoque en la productividad y la claridad de roles, culminando en la implementación de la matriz Responsible, Accountable, Consulted, Informed (RACI).

La segunda fase, desarrollada entre abril y junio de 2026, se centró en la mejora del Sistema de Gestión de Demandas (SGD). El SGD se consolidó como el canal único de entrada y control de las solicitudes, incorporando los criterios de priorización y aprobación definidos en la matriz RACI. Este procedimiento tuvo como objetivo estandarizar y hacer predecibles los procesos de gestión de demandas, que anteriormente eran informales.

La tercera fase, en curso de julio a diciembre de 2026, comprendió la capacitación de los líderes para la toma de decisiones basada en datos, conducida por el área de Recursos Humanos. Paralelamente, se formalizó el Comité de Priorización como instancia permanente de gobernanza para decisiones sobre prioridades, recursos y plazos. Desde enero de 2026, se estableció una planificación trimestral con ritos fijos, bajo el liderazgo del coordinador de marketing y de los gerentes de producto.

Para la evaluación de las alternativas de reorganización, se empleó una matriz de decisión, conforme a los principios del análisis multicriterio (Keeney, 1994). Esta herramienta permitió comparar las opciones de forma estructurada, considerando criterios como costo de implementación, tiempo necesario, impacto estratégico, aceptación interna y complejidad. El análisis buscó identificar la alternativa que mejor equilibraba viabilidad e impacto organizacional.

La evaluación de la reorganización propuesta se estructuró en dos ejes complementarios de seguimiento de indicadores. A nivel operativo, se realizó la extracción semanal de datos del sistema de gestión de demandas por parte del liderazgo del sector. A nivel estratégico, se procedió a la consolidación mensual de los indicadores de desempeño de marketing en reuniones del Comité de Priorización, con la participación de las áreas de producto, contenido, redes sociales, email marketing y tráfico pago.

Los datos recopilados y la información analizada se organizaron para monitorear la evolución del sector de Marketing. El seguimiento sistemático de los indicadores operativos y estratégicos permitió verificar la transición del área de una actuación reactiva a un papel estratégico, alineado a los objetivos organizacionales de la Institución. La metodología adoptada buscó proporcionar una base sólida para la toma de decisiones y para el sostenimiento de la ventaja competitiva.

3. Resultados y Discusión

Análisis de la Situación

El análisis de la situación del sector de Marketing de la Institución educativa reveló un escenario de crecimiento acelerado de las demandas, no acompañado de una estructura de gobernanza y procesos adecuados, lo que generó desafíos operacionales y estratégicos significativos. Entre diciembre de 2023 y marzo de 2026, el volumen de entregas mensuales del sector experimentó un aumento del 370%, pasando de 107 a 572 demandas. Este crecimiento expresivo, sin el debido desarrollo de criterios de priorización y roles bien definidos, resultó en un ambiente de trabajo reactivo, con urgencias constantes y retrabajo, comprometiendo la eficacia de las operaciones y la capacidad estratégica del área.

El diagnóstico, realizado en julio de 2025 con el apoyo de una consultoría externa, identificó la falta de claridad sobre roles y responsabilidades como uno de los problemas centrales, dificultando la distribución equilibrada de las demandas y el aprovechamiento de las competencias del equipo. También se observó la necesidad urgente de estructurar y mapear los procesos de marketing, especialmente ante la introducción de nuevos productos, para definir flujos de trabajo, responsabilidades y procedimientos operativos estándar. El área actuaba de forma excesivamente operativa, con poco espacio para el análisis crítico y la participación estratégica, según lo señalado por Kotler y Keller (2016), quienes enfatizan la importancia de una estructura organizacional bien definida para la eficacia del marketing.

La ausencia de colaboración efectiva entre las áreas de trabajo de marketing, sumada a la acumulación de múltiples funciones y a la falta de un sistema claro de seguimiento, generaba fallos de integración y comprometía la ejecución cohesionada de las estrategias. Este cuadro de desorganización resultaba en sobrecarga del equipo, dificultades de priorización y un clima organizacional de baja confianza y colaboración, impactando directamente la ejecución de las estrategias de marketing y la imagen de la Institución en el mercado educativo. Porter (1996) resalta que la estrategia de marketing debe estar articulada a la estrategia competitiva de la organización para sostener una posición diferenciada, lo cual se veía comprometido por la situación diagnosticada.

Tabla 1. Situación diagnóstica x Situación deseada

Dimensión	Situación diagnosticada	Situación deseada
Estructura organizacional	Roles difusos y superposición de responsabilidades	Roles claramente definidos y mayor rendición de cuentas
Gobernanza	Actuación reactiva y sin criterios claros de priorización	Gobernanza estructurada y alineada a la estrategia institucional
Procesos	Procesos informales y poco documentados	Procesos estandarizados y predecibles
Integración	Baja articulación entre áreas	Actuación transversal y colaborativa
Enfoque del sector	Predominio operacional	Actuación estratégica

Fuente: Resultados originales de la investigación.

La aplicación de la metodología de los 5 Porqués (Larson y Larson, 2011) reveló que la dificultad del sector para alcanzar sus objetivos estratégicos se derivaba de la desorganización en el registro, priorización y gestión de las demandas, generando retrabajo y retrasos. La raíz del problema se identificó en la ausencia de un proceso estandarizado de entrada y seguimiento de solicitudes, y en la orientación histórica del sector hacia la ejecución operacional inmediata, sin enfoque en gobernanza o planificación. Esta predominancia operacional, con roles difusos y ausencia de indicadores, reducía la capacidad del marketing de generar posicionamiento estratégico y fortalecer la marca institucional.

Los datos del Sistema de Gestión de Demandas (SGD) corroboraron la urgencia de la reorganización, evidenciando que el 30% de las solicitudes presentaban un tiempo de entrega igual o superior a dieciséis días, mientras que solo el 21% se atendían en hasta cinco días hábiles. Esta lentitud e imprevisibilidad en la atención de las demandas, sumadas a la baja previsibilidad y a las interrupciones frecuentes, impactaban directamente el cumplimiento de plazos y la organización del flujo de trabajo. El mantenimiento de este escenario implicaba costos relevantes en términos de tiempo, eficiencia operativa, calidad de las entregas y posicionamiento institucional, configurando un riesgo estratégico para la ventaja competitiva de la Institución.

La comparación entre la situación diagnosticada y el modelo organizacional deseado para el sector de marketing, conforme al análisis realizado, evidenció un desajuste significativo en diversas dimensiones. En la estructura organizacional, se observó la necesidad de transitar de roles difusos y superposición de responsabilidades a roles claramente definidos y mayor rendición de cuentas. En términos de gobernanza, el sector necesitaba evolucionar de una actuación reactiva y sin criterios claros de priorización a una gobernanza estructurada y alineada a la estrategia institucional, garantizando mayor previsibilidad y control sobre las demandas.

En cuanto a los procesos, la transición de procesos informales y poco documentados a procesos estandarizados y predecibles era fundamental para optimizar el flujo de trabajo. La integración entre áreas, que se mostraba baja y fragmentada, debía transformarse en una actuación transversal y colaborativa, promoviendo un mayor alineamiento y comunicación. Por último, el enfoque del sector, predominantemente operativo, necesitaba ser reposicionado hacia una actuación estratégica, alineando las actividades de marketing con los objetivos organizacionales más amplios y contribuyendo a la generación de valor institucional.

El benchmarking con prácticas de referencia en el sector educativo, según estudios de Moogan (2011) y Uncles (2018), reforzó que el marketing en instituciones de educación superior ha evolucionado de una función meramente operativa a un papel estratégico en la construcción de valor institucional. La literatura (Workman et al., 1998; Moorman y Day, 2016) indica que el desempeño de la función de marketing está directamente relacionado con la claridad de roles, la especialización funcional, la integración entre áreas y el uso sistemático de métricas, características ausentes en el escenario inicial de la Institución. Este contraste evidenció que la reorganización propuesta no se limitaba a una mejora operativa, sino que representaba un movimiento estratégico esencial para sostener la ventaja competitiva, según la perspectiva de Porter (1985).

La reorganización del sector de Marketing, por lo tanto, no solo pretendía mejorar la eficiencia operativa, sino también ampliar la previsibilidad y la capacidad estratégica del área. Con la implementación de un flujo estructurado de gestión de demandas y roles de aprobación bien definidos, se proyectaba, a medio y largo plazo, una reducción significativa del retrabajo y de la variabilidad en el tiempo de atención. Se esperaba que este cambio aumentara la previsibilidad de las entregas y fortaleciera la confiabilidad del sector, permitiendo que el tiempo del equipo se dirigiera a actividades de mayor valor agregado, como la planificación de campañas y el análisis de resultados, reposicionando el marketing como un socio estratégico en la consecución de los objetivos institucionales.

La propuesta de reorganización se estructuró en torno a cinco impulsores principales: (i) implementación de la matriz RACI para la definición clara de roles y responsabilidades; (ii) creación de un canal único de entrada de demandas para centralizar las solicitudes; (iii) capacitación de los líderes para la selección y priorización de demandas con criterios objetivos; (iv) institución de un Comité de Priorización para decisiones colectivas sobre recursos y plazos; y (v) establecimiento de una planificación trimestral con ritos fijos de revisión. Estos impulsores buscan eliminar ambigüedades, reducir conflictos interáreas y sustituir la lógica reactiva por una actuación proactiva y estratégica, otorgando gobernanza al proceso de marketing.

A partir de estos impulsores, se estructuraron tres alternativas de reorganización, que varían según el nivel de incorporación de estas prácticas:

– Alternativa 1 – Reorganización mínima: implementación rápida y de bajo costo, con creación de un canal único de demandas y organización básica de los flujos. Presenta impacto limitado por no estructurar la gobernanza y las responsabilidades.

– Alternativa 2 – Reorganización intermedia (recomendada): formalización de roles a través de la matriz RACI, canal único de demandas, Comité de Priorización y planificación trimestral. Ofrece el mejor equilibrio entre impacto organizacional y viabilidad de implementación.

– Alternativa 3 – Reestructuración estratégica completa: rediseño organizacional, adopción de nuevas tecnologías y posible ampliación del equipo. Posee mayor potencial de impacto, pero exige más inversiones, tiempo y gestión del cambio.

Matriz de decisión

La matriz de decisión es una herramienta de apoyo a la toma de decisiones que permite comparar alternativas de forma estructurada, considerando criterios relevantes al contexto organizacional, como costo de implementación, tiempo necesario, impacto estratégico, aceptación interna y complejidad. Al posibilitar un análisis objetivo y comparativo de las opciones disponibles, reduce la subjetividad de la elección y contribuye a identificar la alternativa que mejor equilibra viabilidad, riesgo y generación de valor para la Institución, en alineación con los principios del análisis multicriterio (Keeney, 1994). La Tabla 2 presenta la matriz de decisión para las alternativas propuestas.

Tabla 2. Matriz de decisión

Criterio	Opción 1	Opción 2	Opción 3
Costo de implementación	Bajo	Medio	Elevado
Tiempo de implementación	Corto	Medio	Largo
Repercusión estratégica	Bajo	Elevado	Muy alto
Aceptación interna	Inscripción	Inscripción	Media
Complejidad	Baja	Media	Inscripción

Fuente: Resultados originales de la investigación.

El análisis demuestra que la alternativa 2 presenta el mejor equilibrio entre viabilidad e impacto estratégico para las necesidades actuales de la Institución Educativa. La implementación de la Alternativa 2 se realizó en cuatro fases articuladas, ya con iniciativas en curso. En la primera fase, de enero a marzo de 2026, el coordinador de marketing mapeó los procesos vigentes y revisó los flujos de trabajo, implementando la matriz RACI para definir roles y responsabilidades. En la segunda fase, de abril a junio de 2026, el sistema de gestión de demandas fue mejorado y consolidado como canal único, incorporando criterios de priorización y aprobación definidos en la matriz RACI, lo que estandarizó y tornó predecibles los procesos antes informales. Estas fases iniciales fueron cruciales para abordar las brechas identificadas en la estructura organizacional y en los procesos.

La tercera fase, en curso de julio a diciembre de 2026, involucra la capacitación de los líderes en toma de decisiones basada en datos, conducida por el área de Recursos Humanos. Paralelamente, el Comité de Priorización fue formalizado como instancia permanente de gobernanza, sustituyendo la actuación reactiva por decisiones estructuradas y compartidas entre áreas. Desde enero de 2026, la planificación trimestral con ritos fijos está en curso, bajo el liderazgo del coordinador de marketing y gerentes de producto, instituyendo ciclos predecibles de planificación y revisión, lo que sustenta la transición del enfoque operacional a una actuación estratégica.

La evaluación de la reorganización propuesta se realiza a través de indicadores operacionales de gestión de demandas e indicadores de desempeño de las acciones de marketing. El volumen mensual de entregas, que varió de 374 a 572 entre enero y abril de 2026, y el crecimiento acumulado del 370% entre diciembre de 2023 y marzo de 2026, reflejan la capacidad del área de absorber el aumento de solicitudes. La meta es mantener esta absorción de forma sostenible, con reducción de urgencias, evidenciando la eficacia de la matriz RACI y del canal único de demandas en la estructuración de roles y en el registro centralizado. La Tabla 3 presenta los indicadores operacionales, con la situación identificada en el diagnóstico y las metas establecidas para los próximos 12 meses.

Tabla 3. Indicadores operativos de gestión de demandas: situación actual y metas

Índice	Métrica / Situación diagnosticada	Objetivo (12 meses)	Fuente / Método de recolección
Volumen mensual de entregas	374–572 entregas/mes (ene–abr 2026)	Mantenimiento con reducción de urgencias	Sistema de gestión de demandas
Crecimiento acumulado de demandas (dic/2023–mar/2026)	+370% (107 → 572 entregas/mes)	Absorción sostenible con equipo estructurado	Comparativa histórica del sistema
% de solicitudes entregadas dentro de 5 días hábiles	21% (actual)	≥ 40%	Informe mensual del sistema de demandas
% de demandas con lead time ≥ 16 días	30% (actual)	≤ 15%	Informe mensual del sistema de demandas
Ocurrencias de aprobación fuera de plazo en el calendario editorial	15 ocurrencias en may/2026	≤ 3/mes	Control de Salud del Calendario de Contenidos
Demandas decididas en el mismo día de la entrega	Recurrente (múltiples registros mensuales)	≤ 2/mes	Registro del calendario editorial
Demandas con briefing incompleto o alteración tardía del alcance	Alta frecuencia en todas las marcas	Reducción de 50%	Registro en el sistema de demandas

Fuente: Resultados originales de la investigación.

Los indicadores operativos también mostraron que, actualmente, el 21% de las demandas se entregan en un plazo de hasta cinco días hábiles, con el objetivo de alcanzar el 40% en doce meses, y el 30% de las demandas presentan un tiempo de entrega igual o superior a dieciséis días, con el objetivo de reducirlo al 15%. En mayo de 2026, se registraron quince incidencias de aprobación fuera de plazo en el calendario editorial, con el objetivo de reducir a tres por mes. Las demandas decididas el mismo día de la entrega son recurrentes, con múltiples registros mensuales, y el objetivo es reducir a dos por mes, mientras que las demandas con briefing incompleto o cambio tardío de alcance, que presentan alta frecuencia, buscan una reducción del 50%. La Tabla 3 presenta los indicadores operativos, con la situación identificada en el diagnóstico y los objetivos establecidos para los próximos 12 meses.

Estos indicadores operativos están directamente conectados a los cinco impulsores estructurantes. El aumento del porcentaje de demandas entregadas en hasta cinco días hábiles y la reducción de las demandas con tiempo de entrega superior a dieciséis días se derivan de la eliminación de ambigüedades de roles por la matriz RACI y de la centralización de solicitudes. La reducción de las ocurrencias de aprobación fuera de plazo y de las demandas decididas el mismo día de la entrega se relaciona con la capacitación de los liderazgos y la actuación del Comité de Priorización. La disminución del cincuenta por ciento en las demandas con briefing incompleto se sustenta en la planificación trimestral con ritos fijos, que anticipa necesidades e inserta las solicitudes en ciclos predecibles de planificación y revisión.

Los resultados de rendimiento de medios orgánicos de un producto de la Institución (MBA), extraídos de los Informes de Medios Orgánicos de 2026, también señalan el impacto de las iniciativas. Entre enero y abril de 2026, los seguidores de Instagram aumentaron un 18,9%, de 178.445 a 212.095, y el alcance creció un 35,9%, de 90.911 a 123.572. En LinkedIn, los seguidores aumentaron un 2,3%, de 275.619 a 281.961, y el alcance tuvo un crecimiento notable del 134,1%, de 19.383 a 45.375. En YouTube, los seguidores crecieron un 20,2%, de 34.700 a 41.700, y el alcance aumentó un 529,8%, de 413 a 2.601. En TikTok, los seguidores aumentaron un 13,5%, de 16.697 a 18.958, y el alcance, que era cero, alcanzó 1.922.

A pesar del crecimiento constante de audiencia y alcance en la mayoría de las redes, la tasa de engagement en Instagram retrocedió de 3,5% a 1,7% entre enero y abril de 2026, indicando la necesidad de ajustes estratégicos de contenido. Esta corrección está prevista en el ciclo de planificación trimestral, que incorporará la revisión de formatos y líneas editoriales por red social, con capacitación de los líderes de contenido. El engagement en LinkedIn aumentó de 1,0% a 2,0%, en YouTube de 1,5% a 7,7% y en TikTok de 0,0% a 2,0%, evidenciando la mejora de la interacción con el público en otras plataformas. Estos indicadores son monitoreados mensualmente por el Comité de Priorización, integrando los frentes de producto, contenido, redes sociales, email marketing y tráfico pago. La Tabla 4 sintetiza estos datos:

Tabla 4. Indicadores de desempeño de medios orgánicos de un producto de la Institución (MBA), extraídos de los Informes de Medios Orgánicos (2026)

Red / Indicador	Ene 2026	Abr 2026	Variación	Objetivo
Instagram: seguidores	178.445	212.095	+18,9%	≥ 30% anual
Instagram: Cobertura	90.911	123.572	+35,9%	+15% s/ 2025
Instagram: compromiso	3,5%	1,7%	−1,8 p.p.	≥ 2,5%
Seguidores en LinkedIn	275.619	281.961	+2,3%	≥ 15% anual
LinkedIn: cobertura	19.383	45.375	+134,1%	≥ 117.000/mes
LinkedIn: compromiso	1,0%	2,0%	+1,0 p.p.	≥ 2,6%
YouTube: suscriptores	34.700	41.700	+20,2%	≥ 40.550
YouTube: cobertura	413	2.601	+529,8%	≥ 8.900/mes
YouTube: compromiso	1,5%	7,7%	+6,2 p.p.	≥ 4,5%
TikTok: seguidores	16.697	18.958	+13,5%	≥ 17.700
TikTok: cobertura	0	1.922	reanudación	≥ 6.300/mes
TikTok: compromiso	0,0%	2,0%	reanudación	≥ 4,0%

Fuente: Resultados originales de la investigación.

En resumen, los resultados iniciales de la reorganización demuestran una transición prometedora del sector de Marketing de una actuación predominantemente operativa a un rol estratégico. El mapeo de procesos, la implementación de la matriz RACI y la mejora del sistema de gestión de demandas ya han reducido retrabajos y definido responsabilidades, mientras que el crecimiento de los indicadores de medios orgánicos valida el potencial estratégico del área.

Es importante destacar que los indicadores operativos están directamente conectados al problema identificado en el sector de marketing (tiempo de entrega, demandas atrasadas, aprobaciones fuera de plazo, previsibilidad) y los datos de medios orgánicos señalan potencial de contribución estratégica, pero que la evaluación principal de la reorganización está en los indicadores de flujo, gobernanza, plazos, retrabajo y satisfacción de las áreas demandantes. La coherencia entre el diagnóstico, la propuesta de reorganización y las metas de desempeño establecidas indica que la Institución está en camino de fortalecer su gobernanza, previsibilidad e integración, respondiendo directamente al objetivo de sostener su ventaja competitiva en el mercado educacional.

4. Conclusión

Este estudio analizó los desafíos derivados del crecimiento acelerado de las demandas del sector de Marketing de una Institución de enseñanza y evaluó alternativas de reorganización estructural para ampliar la gobernanza, la previsibilidad, la priorización y la integración entre áreas. Se verificó un aumento del 370% en el volumen de demandas mensuales entre diciembre de 2023 y marzo de 2026, pasando de 107 a 572, sin el debido desarrollo de gobernanza y procesos. Este escenario generó urgencias, retrabajos y conflictos interáreas, con el 30% de las demandas presentando un lead time superior a dieciséis días y ocurrencias sistémicas de aprobaciones fuera de plazo. La raíz del problema residía en la desorganización del registro, priorización y gestión de las demandas, y en la orientación histórica del sector hacia la ejecución operacional inmediata. Ante esto, se recomendó la Alternativa 2 de reorganización intermedia, incorporando cinco directrices: implementación de matriz RACI, creación de canal único de demandas, capacitación de liderazgos, institución de Comité de Priorización y planificación trimestral con ritos fijos. Las fases iniciales de implementación, que incluyeron el mapeo de procesos y el perfeccionamiento del sistema de gestión de demandas, ya redujeron retrabajos y definieron responsabilidades. Se observó, además, un crecimiento consistente en los indicadores de audiencia y alcance de medios orgánicos en diversas plataformas entre enero y abril de 2026, señalando el potencial estratégico del área.

La reorganización propuesta contribuye a alinear las acciones de marketing con los objetivos organizacionales, fortaleciendo el posicionamiento y la competitividad de la institución en el mercado educativo. Representa una transición del sector de una actuación predominantemente operativa a un papel de socio estratégico en la generación de valor institucional. A mediano y largo plazo, se recomienda el seguimiento sistemático de los indicadores operativos y estratégicos definidos, a fin de verificar la evolución de la previsibilidad, la integración entre áreas y la calidad de las entregas. La evaluación debe confirmar si los flujos estructurados, los roles definidos y los ritos de gobernanza están produciendo mayor eficiencia y estabilidad operativa, y si el marketing actúa efectivamente como área estratégica. Se espera que, al finalizar el primer año de implementación, el sector opere con roles claramente definidos, flujo único y rastreable de demandas, liderazgos capacitados para decisiones basadas en datos y ritos trimestrales consolidados de planificación, consolidando su posición como unidad estratégica en la competitividad de la Institución.

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Artículo originario del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Liderazgo Ejecutivo y Gestión del MBA USP/Esalq

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