Resumo Executivo

Elisa Leão de Andrade; Renato Czarnotta

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O mercado de alimentação fora do lar, amplamente conhecido como food service, constitui um dos pilares fundamentais da cadeia de suprimentos nacional, conectando a indústria de alimentos a uma vasta gama de estabelecimentos que preparam e servem produtos para consumo imediato, como restaurantes, bares, lanchonetes, hotéis e cozinhas industriais. De acordo com dados da Associação Brasileira de Indústria Alimentícia, esse setor movimentou aproximadamente 208 bilhões de reais no ano de 2022, evidenciando sua relevância econômica e o potencial de crescimento contínuo, visto que o Brasil detém o quinto maior mercado mundial nesse segmento (Silva e Santos, 2018). Atualmente, estima-se que o setor conte com quase dois milhões de empresas, o que representa cerca de 10% das organizações ativas no território brasileiro. Nesse cenário, o distribuidor atua como um intermediário estratégico, simplificando o processo de aquisição ao permitir que o cliente obtenha uma diversidade de produtos de múltiplos fornecedores em um único pedido. A operação logística exigida é de alta complexidade, demandando a gestão de estoques de portfólios que superam 20.000 itens, incluindo produtos secos, resfriados e congelados, que devem ser entregues sob rigorosas condições de armazenamento e prazos precisos (Ballou, 2019).

A competitividade acirrada entre grandes e médias distribuidoras de alimentos impõe uma busca constante por eficiência operacional e melhores margens de lucro, que frequentemente são reduzidas pela pressão de preços e custos logísticos. A estrutura da equipe de vendas surge, portanto, como um fator decisivo para a sustentabilidade do negócio. Para alcançar a capilaridade necessária em uma base de clientes pulverizada, as empresas adotam diferentes modelos de força de vendas, alternando entre vendedores contratados sob o regime da Consolidação das Leis Trabalhistas e Representantes Comerciais Autônomos. A escolha entre esses modelos deve considerar não apenas os custos diretos, mas o valor econômico agregado e os riscos associados a longo prazo (Assaf Neto, 2023). Enquanto o modelo celetista oferece maior controle hierárquico e alinhamento aos objetivos corporativos, ele acarreta custos elevados com encargos trabalhistas, previdenciários e benefícios, além de uma rigidez administrativa que pode dificultar a adaptação ágil às oscilações do mercado (Martins, 2023).

A atividade de representação comercial autônoma, regulamentada pela Lei Federal 4.886/65, fundamenta-se em um contrato de natureza civil e comercial, no qual o profissional presta serviços sem vínculo empregatício e com autonomia técnica e operacional. Essa modalidade é historicamente atrativa para as distribuidoras devido à redução de custos fixos, já que a remuneração ocorre predominantemente via comissões sobre vendas efetivadas, e à flexibilidade para expansão territorial sem a necessidade de infraestrutura administrativa pesada (Mamede, 2020). Contudo, a distinção entre o representante autônomo e o empregado celetista é sutil e reside, primordialmente, na ausência de subordinação jurídica. A Reforma Trabalhista de 2017, por meio da inserção do Artigo 442-B na CLT, buscou trazer maior segurança jurídica ao estabelecer que a contratação do autônomo, cumpridas as formalidades legais, afasta a qualidade de empregado, mesmo que haja exclusividade ou habitualidade (Delgado, 2021). Entretanto, o princípio da primazia da realidade continua a nortear as decisões judiciais, o que significa que, se a prática cotidiana demonstrar elementos de subordinação, a relação comercial pode ser descaracterizada e reconhecida como vínculo de emprego, fenômeno conhecido como pejotização (Cairo Júnior, 2021).

O cenário jurídico brasileiro apresenta-se dinâmico e, por vezes, instável em relação ao tema. O Supremo Tribunal Federal consolidou entendimentos favoráveis à terceirização ampla e à licitude da divisão do trabalho entre pessoas jurídicas distintas, conforme decidido na ADPF 324 e no RE 958.252 (Brasil, 2018). Especificamente sobre a representação comercial, o tribunal decidiu no RE 606.003 que não há vínculo de emprego quando preenchidos os requisitos da lei específica, competindo à Justiça Comum o julgamento de tais controvérsias (Brasil, 2019). Todavia, em 2025, o reconhecimento de repercussão geral no ARE 1.532.603 e a consequente suspensão nacional de processos sobre a contratação de autônomos reacenderam o debate e a insegurança jurídica para as empresas do setor de food service. Diante desse panorama, a implementação de modelos robustos de governança corporativa torna-se essencial para mitigar riscos de passivos trabalhistas e garantir que a estratégia comercial de utilizar representantes autônomos seja juridicamente sustentável. O objetivo central desta análise é examinar as estratégias de conformidade legal e as medidas de governança adotadas por uma grande distribuidora, aqui denominada Target, para gerir sua força de vendas e enfrentar os desafios da pejotização.

A investigação científica foi conduzida sob uma abordagem qualitativa, utilizando o delineamento de estudo de caso único focado na empresa Target, uma das maiores distribuidoras de food service do país, com presença em 80% do território nacional. O estudo abrangeu também a análise de dezessete distribuidoras adquiridas pela Target em um ciclo de expansão ocorrido entre os anos de 2015 e 2025. A escolha do estudo de caso justifica-se pela necessidade de compreender fenômenos contemporâneos complexos dentro de seu contexto real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (Yin, 2015). A coleta de dados foi realizada por meio de uma rigorosa pesquisa documental, recorrendo a fontes primárias e secundárias. As fontes primárias incluíram dezessete relatórios de due diligence elaborados por empresas de auditoria de renome, contratos de compra e venda de participação societária, documentos internos de governança e registros detalhados de processos trabalhistas. As fontes secundárias compreenderam a legislação brasileira vigente, a jurisprudência do Supremo Tribunal Federal e a literatura acadêmica especializada em direito do trabalho e governança corporativa (Gil, 2019).

O processo operacional de análise dos dados seguiu a técnica de análise de conteúdo categorial, com foco nos elementos caracterizadores da relação de emprego definidos pela doutrina: subordinação, pessoalidade, habitualidade e onerosidade (Bardin, 2016). Cada uma das dezessete empresas adquiridas passou por um escrutínio detalhado para identificar padrões de contratação e fatores de risco pré-existentes. O período de análise, compreendendo uma década, permitiu observar a evolução das práticas de contratação antes e depois da Reforma Trabalhista de 2017. A amostra selecionada por conveniência garantiu representatividade dentro do universo da Target, abrangendo empresas localizadas em diversas regiões do Brasil, incluindo municípios de Minas Gerais, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Distrito Federal, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Bahia e Amazonas. Essa diversidade geográfica possibilitou uma visão abrangente de como a representação comercial é operada em diferentes contextos regionais e sob diferentes fiscalizações.

A análise quantitativa das estruturas de vendas das empresas antes de serem integradas à Target revelou uma clara preferência pelo modelo de representação comercial autônoma. No total, foram identificadas 654 contratações de representantes autônomos frente a 449 vendedores sob o regime celetista. Essa proporção confirma que a utilização de autônomos é uma estratégia de mercado consolidada no setor de distribuição de alimentos para otimizar custos e maximizar a capilaridade. No entanto, a análise qualitativa da rotina dessas relações evidenciou riscos significativos. Verificou-se que quatorze das dezessete empresas formalizavam a relação por meio de contratos de prestação de serviços, mas a existência do documento escrito não impedia a presença de elementos fáticos de emprego. Um dado alarmante revelou que 82,35% das distribuidoras não exigiam o registro profissional dos representantes junto ao Conselho Regional de Representação Autônoma, o que, embora não configure vínculo por si só, demonstra falta de zelo com a natureza comercial do contrato (Coelho, 2016).

A questão da exclusividade e da subordinação apresentou-se como o ponto mais crítico. Em 58% das empresas analisadas, impunha-se uma exclusividade fática aos representantes, mesmo quando o contrato previa o contrário. Isso sugere uma dependência econômico-financeira que aproxima a relação do modelo de emprego. Além disso, em 35% das distribuidoras, os representantes eram obrigados a seguir regras rígidas, rotas pré-estabelecidas e comandos diretos da gestão, anulando a autonomia inerente à profissão. Outro fator de risco elevado foi a identificação de 86 casos em que vendedores celetistas foram demitidos e imediatamente recontratados como representantes autônomos. Essa manobra é frequentemente interpretada pela justiça como fraude à legislação trabalhista, pois o contrato de emprego original é considerado continuado sob uma nova roupagem jurídica. A materialização desses riscos foi observada em 15 reclamações trabalhistas ativas no momento das aquisições, com pedidos expressos de reconhecimento de vínculo.

Diante desses achados, a Target implementou um modelo de governança corporativa estruturado em duas fases: pré-aquisição e pós-aquisição. Na fase de pré-aquisição, a estratégia consistiu na inclusão de cláusulas de blindagem nos contratos de compra e venda. Foi estabelecido que os antigos sócios seriam integralmente responsáveis por todas as contingências passivas geradas durante sua gestão, mesmo que se manifestassem anos após a transação. Para garantir o cumprimento dessa obrigação, utilizou-se o mecanismo de conta garantia, ou escrow account, onde parcelas do preço de aquisição ficaram retidas por até cinco anos para cobrir eventuais condenações judiciais. Essa prática de governança é fundamental para proteger o fluxo de caixa da adquirente e garantir que o valor pago pela empresa reflita seus passivos reais (IBGC, 2023).

No período pós-aquisição, as medidas focaram na reestruturação operacional para assegurar a autonomia dos representantes. A Target criou uma área específica e dedicada exclusivamente à gestão de profissionais de vendas autônomos, segregando-a totalmente do departamento de Recursos Humanos, que ficou restrito aos empregados celetistas. Essa separação evita que os representantes sejam submetidos a processos de recrutamento, seleção e avaliação típicos de empregados. Houve também a padronização de todos os contratos de prestação de serviços, com a inclusão de cláusulas que permitem expressamente que o representante atue para outras empresas não concorrentes e a exigência mandatória de emissão de notas fiscais e registro ativo no conselho de classe. No aspecto comercial, a empresa separou geograficamente as áreas de atuação e as carteiras de clientes atendidas por celetistas e autônomos, eliminando conflitos e a necessidade de coordenação centralizada que pudesse ser interpretada como subordinação.

A comunicação interna também foi alvo de ajustes rigorosos. Expressões comuns ao ambiente de emprego foram substituídas por termos estritamente comerciais em todos os manuais e treinamentos. A liderança comercial recebeu capacitação específica para gerir as equipes de representantes valorizando a liberdade de atuação e evitando cobranças de rotas ou reuniões obrigatórias. No campo financeiro, a empresa adotou a prática de provisionamento mensal da indenização de um doze avos sobre as comissões, conforme previsto no artigo 27 da Lei 4.886/65. Esse provisionamento, além de ser uma boa prática contábil, serve como estratégia de mitigação, pois, em caso de condenação trabalhista futura, os valores já pagos ou provisionados a título de indenização comercial podem ser deduzidos do montante devido, evitando o enriquecimento ilícito do profissional (Cardozo, 2018).

Os resultados dessa estrutura de governança mostraram-se eficazes no ambiente judicial. Em 2025, a Target gerenciava mais de 1000 representantes autônomos e enfrentava 32 processos judiciais com um risco econômico estimado em 8,8 milhões de reais. No entanto, as decisões judiciais recentes têm sido majoritariamente favoráveis à empresa. Sete ações foram julgadas improcedentes, com os magistrados reconhecendo expressamente a validade da contratação autônoma e a ausência de subordinação, baseando-se nas evidências de autonomia proporcionadas pelo modelo de governança implementado. Uma ação foi extinta por ausência do reclamante e outra resultou na exclusão da Target do polo passivo, reforçando a importância de uma defesa pautada em práticas de conformidade bem documentadas.

Apesar do sucesso relativo da Target, as limitações deste estudo residem no fato de ser um caso único, o que impede a generalização dos resultados para todo o setor de distribuição. Além disso, a análise documental pode conter vieses institucionais presentes nos relatórios de auditoria. Sugere-se que pesquisas futuras explorem o impacto das decisões do Supremo Tribunal Federal de 2025 na jurisprudência dos tribunais regionais do trabalho, bem como realizem estudos comparativos entre diferentes setores da economia que utilizam intensivamente a força de vendas autônoma. A discussão demonstra que a conformidade legal não é um estado estático, mas um processo contínuo de adaptação às mudanças legislativas e interpretativas. A experiência da Target evidencia que a governança corporativa transcende a mera burocracia, tornando-se uma ferramenta estratégica de gestão de riscos que viabiliza modelos de negócios complexos em ambientes de alta incerteza jurídica.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao demonstrar que a caracterização legal da contratação de representantes comerciais autônomos no setor de food service depende da manutenção rigorosa da autonomia fática, superando a mera formalidade contratual. A análise das dezessete empresas adquiridas revelou que a presença de elementos de subordinação e a recontratação de ex-empregados são os principais vetores de risco para o reconhecimento de vínculo empregatício e a ocorrência de pejotização. A implementação de um modelo robusto de governança corporativa, fundamentado na segregação de áreas de gestão, padronização contratual, treinamentos de liderança e mecanismos financeiros de proteção como contas garantia e provisionamentos, mostrou-se eficaz para mitigar passivos trabalhistas e assegurar decisões judiciais favoráveis. Portanto, a conformidade legal e a governança devem ser integradas à estratégia competitiva das distribuidoras para garantir a sustentabilidade e a segurança jurídica das operações de força de vendas no mercado brasileiro.

Referências Bibliográficas:

Assaf Neto, A. 2023. Finanças Corporativas e Valor. 8ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Ballou, R.H. 2019. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Bardin, L. 2016. Análise de conteúdo. 1ed. Edições 70, São Paulo, SP, Brasil.

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Brasil. 2019. Supremo Tribunal Federal. Recurso Extraordinário n. 958.252. Relator: Min. Luiz Fux. Brasília, DF, Brasil.

Cairo Júnior, José. 2021. Curso de direito do trabalho: direito individual e coletivo do trabalho. 16 ed. JusPodivm, Salvador, BA, Brasil.

Cardozo, V.S. 2018. Contratos de representação comercial: controvérsias e peculiaridades à luz da legislação brasileira. 1ed. Almedina, São Paulo, SP, Brasil.

Coelho, F.U. 2016. Curso de Direito Comercial. 18ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.

Delgado, M.G. 2021. Curso de direito do trabalho. 20ed. LTr, São Paulo, SP, Brasil.

Gil, A.C. 2019. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2023. Código das melhores práticas de governança corporativa. Disponível em: <https://midia.kpmg.com.br/comunicados/images/2023/760624247/2023_codigodasmelhorespraticasdegovernancacorporativa_6aedicao.pdf>. Acesso em: 06 ago. 2025.

Mamede, G. 2020. Contratos Empresariais. 5ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Martins, S.P. 2023. Direito do Trabalho. 44ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Silva, A.B.; Santos, C.D. 2018. Mercado food service brasileiro: características e tendências. Revista de Administração de Empresas São Paulo 58(3): 245-258.

Yin, R. K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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